贝佐斯刚刚在股东信中提到，亚马逊偶尔会失败。转眼间，市场立刻看到了这次失败的代价:离开。
4月17日周三，路透社援引消息人士的话称，亚马逊计划在7月中旬之前关闭在中国国内市场的业务，在未来90天内关闭配送中心，并逐步减少对中国国内商家的支持。
一天后，亚马逊官方回应全天候科技:“亚马逊一直对中国市场做出长期承诺。在现有良好业务的基础上，我们将继续投资并大力推动中国各项业务的稳步发展，包括亚马逊海外购、亚马逊全球开店、Kindle以及亚马逊的云计算。”
换句话说，虽然没有完全退出中国市场，但亚马逊无疑表明了态度，放弃了本土自营电商。
随着中国本土电商战场激战正酣，头部玩家在蚕食市场份额，在这片土地上挣扎了15年的“所向披靡”的亚马逊依然坚持不下去了。
回眸:越高调进，越灰暗出。
亚马逊进入中国市场时，淘宝刚刚过完一周岁生日，JD.COM开始向电子商务转型。当时中国B2C行业的领军人物是李国庆的Dangdang.com夫妇，雷军的Joyo.com
由于当当网与亚马逊的模式最为相似，为消费者提供种类繁多的产品，因此成为亚马逊进入中国的首选收购目标，希望以1.5亿美元收购当当网70%的股份。
不幸的是，由于双方股权比例的差异，亚马逊转向Joyo.com，向雷军出价7500万美元。从亚马逊当年160亿美元的市值来看，这个数字可以说只有九根牛一毛。
2004年8月19日，亚马逊宣布收购绮优。这笔交易涉及约7200万美元的现金和员工期权。于是，继美国、加拿大、法国、德国、日本、英国之后，亚马逊在第七个国家开启了自己的电商之路。
进入不难，但布局不易。如果你犯了一个错误，这是很常见的。
当时亚马逊意气风发，年销售额在70亿美元左右，体量非常大。起初，这家电商巨头希望在中国复制其在美国的成功路径，不打广告，专注于仓储和物流。
亚马逊甚至直接“粘贴”了美亚简洁的网站风格，在2006年为Joyo.com披上了全新的外衣，然后在2007年更名为“卓越网(joyo . com)”。2011年，彻底消除了Joyo.com的痕迹，“亚马逊中国”这个名字正式启用。
经过几年的发展，亚马逊在中国市场不遗余力。
收购Joyo.com三年后，贝佐斯亲自来到中国，称赞“中国是亚马逊全球增长最快的市场”，并直言计划投入更多资金扩大在华业务。
但在这一年，亚马逊的扩张速度仍然慢于其主要竞争对手当当网。根据易观国际当时的数据，2007年第一季度，当当网占中国B2C网络零售市场份额的18%，而亚马逊绮优仅占12%。
但在2008年，亚马逊在中国B2C市场的份额一度达到15.4%。而这可能是亚马逊中国的巅峰。
原因是本土电商开始慢慢崛起:四岁的淘宝完成了近千亿的成交额，同比增速131%；隔壁的JD.COM一年前得到了今天资本的一千万美元。
亚马逊似乎意识到了什么，终于首次在中国投放广告，推广z.cn域名。不幸的是，这种全新的尝试只是一种无用的努力，无法带来销量的增长。
时间到了2012年，JD.COM、国美、苏宁等各大电商掀起了一波疯狂的价格战，让消费者又惊又喜，亚马逊却被遗忘了。
在随后的几年里，这个国外巨头与中国本土电商的差距被越拉越大。艾瑞咨询发布的报告显示，2015年，亚马逊在中国B2C电商市场的份额不到1%，被天猫、JD.COM和Suning.cn远远甩在后面。
中国第三任国家主席葛道远曾在接受彭博采访时承认:
亚马逊花了很长时间才意识到，复制美国亚马逊模式在中国行不通。
但是机会已经溜走了。那么，用手捧着我们的胸膛，呻吟一声倒在地上，有什么用呢？
然而，亚马逊并不是一个有进取心的企业。在电商市场似乎“此路不通”的形势下，亚马逊以Kindle电子阅读器开启了一条“书山路”，推出了“海外购”频道、Prime会员服务等等。
Kindle于2013年进入中国市场，短短三年后，中国成为亚马逊这款电子阅读神器在全球销售的最大市场，上演了现实版的“书中黄金屋”。
亚马逊副总裁刘舒此前透露，与2013年相比，2018年中国Kindle用户总数增长91倍，月活跃用户数增长69倍，付费用户数增长12倍。
反观亚马逊的“海外购”，与天猫国际、网易考拉等跨境电商竞争激烈，可以说是平平无奇。
艾媒咨询发布的《2018-2019中国跨境电商市场研究报告》显示，2018年，网易考拉以27.1%的市场份额占据头把交椅，天猫国际和海曙环球分别以24.0%和13.2%的市场份额紧随其后；在市场份额排名前五的电商平台中，已经看不到亚马逊的身影。
两个月前，《财经》报道称，网易考拉将合并亚马逊在中国的海外购业务。这次谈判历时数月，由网易考拉发起并推动，双方可能采取换股的形式。
电子商务网站Digital Commerce 360认为，亚马逊中国缺乏市场份额，其平台缺乏本地化的中国用户体验，但它确实拥有强大的供应链和遍布全球的优质供应商网络。与网易考拉的合作可以帮助亚马逊重返中国市场，站稳脚跟。
反思:天生财大气粗，迷失在“马宝”模式中
亚马逊可以在美国和日本做大做强，但在中国却节节败退。除了中国本土电商的“侵略性”，也不是没有其他原因。
最明显的一点就是:毕竟是外企，难免水土不服。
从基本模式出发，方正证券商业零售首席分析师倪华、罗先飞在3月份的研报中总结，亚马逊的特点是自建物流体系，服务贵但体验好。
因为美国人收入水平更高，对“好服务贵”的接受度更高。而中国13亿人收入分配严重不均，消费分层。亚马逊的受众覆盖面自然不如本土电商。
从用户体验来看，亚马逊简洁的界面布局和清爽的风格习惯似乎与中国消费者格格不入。
当地消费者被塞满文字和图片的“宝贝详情”和可以写500字但从来没有300字的“产品介绍”宠坏了，当面对亚马逊参差不齐的详情页面信息时，他们相当不知所措。
在华尔街新闻频道“[讨论]“十五年本土化之路终结”，为什么亚马逊电商在中国打不过对手？其中，不少用户“群起而攻之”，疯狂吐槽Amazon.com及其APP:
售后方面，习惯了与淘宝店主无关，咨询送/退货细节的消费者也无所适从。
如果直接打开网站购买商品，经过一套流程，找不到“联系客服”的渠道；打开APP，想找客服，就得通过邮件或者电话联系，这些都不是中国人熟悉的方式。
客服难找，退货不易。在淘宝“7天无理由退货”的时代，亚马逊的操作还是很复杂的，体验“惊艳”。
此外，方正证券研究报告也提到，亚马逊在中国市场的本土化并不充分，其路径取决于其发展，这也是一大因素:不仅“合理库存”未能充分考虑当地实际情况，严格的审查制度也使其失去了大量供应商。
在供应商考核标准上，亚马逊远比中国本土电商严格:如果“差评率低于1%”或“24小时内无回复少于3次”，店铺将自动关闭，无法手动修改。
库存问题的一个典型例子就是亚马逊错过了《明朝那些事儿》的大卖:总部以为不需要那么多库存，在中国团队已经获得该书包销资格的情况下取消了合作，但最后还是不得不向当当网“低头”，向对面家购买新书。
至此，亚马逊中国又有一大问题暴露出来:中国分公司缺乏独立性，未能获得总部的充分授权。
曾经觉得自己“做不了主”的王汉华，在担任中国区总裁期间只有销售权限。但中国市场的物流和运营需要亚马逊总部决定，王汉华甚至无法决定改变营销预算和产品包装。
作为运营中心，而不是决策中心，亚马逊中国的发展明显受到总部的制约。回顾2007年贝佐斯来中国时的豪言壮语，或许显得有些讽刺。
当时，贝佐斯表示，亚马逊决心避免其他外国互联网公司在中国遇到的问题，比如“中国的管理团队忙于让他们的美国老板高兴，而不是努力让他们的中国客户高兴”，“我们永远不会犯这样的错误”。
尽管如此，不会犯错的亚马逊中国在短短几年内就失去了贝佐斯的青睐。时至今日，在2010年之前的几封致股东信中对中国市场充满期待的贝索斯，已经十年没有在信中写中国分公司了。
此外，在2013年之前，亚马逊中国的业绩也单独出现在亚马逊的财报中，但从2014年开始，这部分业务被简单粗暴地归为“国际业务”，几乎找不到存在感。
2017年，亚马逊国际业务净销售额同比增速落后“后起之秀”北美业务10个百分点，仅为23%。一年后，这一数字进一步下降至21%。
来源:亚马逊2018年年报
总部业绩暴涨，中国却背道而驰。毫不夸张地说，它卑微在尘埃里。
“退出中国市场”的消息传出后，一些敏锐的网友很快发现，亚马逊开始了“清仓大甩卖”。曾经是其核心但2017年亏损50%的第一书业“中毒”。
于是，从Joyo.com到绮优亚马逊，再到亚马逊中国，十五年的“红尘中的公司”，属于这个陌生人的电商故事真的要结束了。
