胡坤，这个品牌的创始人。
7月13日，名品以“双主上市”的形式登陆HKEx。虽然拟定募资额只有5.67亿港元，但还是破了。截至记者发稿时，其股价维持在13.08港元，低于13.8港元/股的发行价。
名优产品的没落，不仅表现在资本市场，也表现在其遍布全国的大部分门店。普通人或多或少都能感受到冷清。
这也是创始人叶国富人生中的第一张三岛通行证。
1977年，叶国富出生在湖北十堰丹江口的一个农民家庭。家里穷，他连中专文凭都没拿到，就来城里打拼。没有学历和人脉，他只能从流水线工人、销售等岗位做起。
处于底部的好处是可以尽可能的贴近市场。没多久他就意识到，街上每隔几十米就能看到一家“十元店”，各种小饰品应有尽有，生意异常火爆。
一个计划正在叶国富的脑海中酝酿。筹集到足够的资金后，他立即在佛山市中心开设了第一家商店，这就是珠宝连锁品牌“唉！”后来蔓延到全国。
此时，已是2004年。据说叶国富在首映日净赚4600元。算下来，月入10万对他来说并不难。而且他的野心越来越大。几个月后，叶国富一口气开了多家连锁店，正式更名开店，甚至放出了“唉！”全国各地。
为了加强品牌效应，邀请了当时红极一时的佘为其代言。而且局势确实在朝着它预期的方向发展。6年内，全国门店名品数量突破3000家。
在忙着开疆拓土的同时，中国消费者也发生了一些微妙的变化。在接受了充分的市场教育后，人们不再单纯追求“便宜”二字，“价廉物美”成为了新的标准。与此同时，淘宝等电商渠道的兴起也分流了消费者的注意力。
就像我不太能理解00后的李宇春一样，“唉”作为上一个时代的代表，开始走下坡路了。
叶国富心灰意冷，但在一次日本之行中，他发现了一个新的转折点。当时岛国很多家居专营店不仅品质感强，价格实惠，而且在消费场景上给顾客提供了一种舒适愉悦的感觉。
这刷新了叶国富对杂货店的认识。他找到日本设计师三宅顺也，回国后立即与其合作成立了名品，决心将日本小而精致的生活方式和家居专营店模式复制到中国。
叶国富决定遵循低价策略，同时有意识地提高产品和店铺的品味，使它们达到一致的风格。消费者可以在这里买到各种包装简单却很优秀的商品，9.9元的发夹、眉笔、香水、眼影、帽子、拖鞋、19.9元的耳机。
因为各方面都被砍了“唉”，所以很多人直到现在都以为名品是日韩品牌。
你可能会问，叶国富是如何管理大量SKU、更高的产品质量和更低的价格这一看似矛盾的组合的？
这是叶国富的另一个亮点。为了增强名优产品在供应链中的话语权，他改进了传统的加盟方式，采用“加盟商支付加盟费、装修费、商品保证金，并承担店铺日常经营中产生的费用，但具体的店铺选址、装修、货源物流、员工招聘培训、促销活动由公司统一委派店长进行管控”的模式。
为此，名创产品还组建了包括专业买手、设计师、店长、区域经理在内的团队，统一管理旗下门店的产品选择和运营。
换句话说，叶国富打算用“著名合伙人”的钱来扩张，让他们做“店主”。
这个策略很快显示了它的威力。2013年9月开业后，几个月内就有200家名品。到了2017年，野心勃勃的叶国富甚至宣布了“百国千亿店”计划，扬言到2019年名优产品进驻100个国家，开店10000家，实现年销售收入1000亿。
如果不是这场疫情，叶国富或许有机会实现他的豪言壮语，但现实却恰恰相反。
一方面，加盟商和潜在投资者更加谨慎，增加了名特优产品的扩张压力；另一方面，厂家受物价上涨影响，产品出厂价也水涨船高。名品为了稳定自己的定位和客流，不得不保持原价，降低自己的利润水平。
名创产品招股书显示，2020年至2021年，名创产品归母净利润同期持续下滑，2021年亏损金额达14.15亿元。到年底，其全球门店数量为5045家，略超过“10000家”目标的一半。
同时，也有人评论说，“名优产品”不等同于“唉”。这种“十元店”的模式已经不适合现在年轻人的消费观，疫情只是加速了问题的暴露。
反正“开店”这个法宝失败后，叶国富慌了。急于寻找第二条增长曲线的他，看到“POP MART”如虎添翼地玩起了盲盒潮，于是一头扎了进去。
但在如今的消费赛道上，速度是占领的关键，所以往往是发起者吃肉，跟随者只能喝汤。到去年年底，TOP YOY似乎并没有造成太大的麻烦。它在全国只有89家店，没有POP MART旗下的MOLLY和DIMOO这样成熟的IP。这恐怕不能唤起叶国富下一阶段的希望。
纵观叶国富的创业历程，从《唉从名优产品，到TOP YOY这个新潮品牌，叶国富似乎每一步都踩在了时代的节点上。但是，着眼于具体的时间点，你会发现，他的前两次创业都是在贴近市场、洞察需求的基础上取得成功的，而最近的变化却是非常着急的上马，奔向医院。
这种微妙的差异可能是其衰落的根源。
不过，亡羊补牢，希望这位零售业的“老兵”能迅速找到自己的节奏，继续茁壮成长。
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