顶网CIO与应用频道1月16日编译:作为最初的金融科技公司之一，TD Ameritrade用科技做不同的业务。
该公司的首席信息官维杰·桑卡兰(Vijay Sankaran)表示，他非常清楚这一传统。
他说:“这种技术创新的能力对我们来说可能是最重要的事情之一。它的基石是技术如何帮助加快速度，如何帮助建立原型和采用新的范式。”
但桑卡兰和其他创新领导者表示，创新发生在那些正确构建人员、流程和技术的企业组织中。
桑卡兰说，“随着企业的发展和成熟，会有更多的执行和运营思维，所以你必须仔细考虑如何获得新的想法和创意。”
虽然没有一种方法可以保证所有的创新，但首席信息官和他们的IT部门采用了一些策略来推动可以改变业务的创新。以下是创新型首席信息官为改变业务而采取的六项关键措施，要么接受这些创新，要么被淘汰。
他们正在放弃传统的制度。
那些诞生在云和敏捷世界中数字公司有一个先天优势:它们没有传统系统的负担。贝恩公司芝加哥办公室合伙人兼主任、美国银行总裁鲁迪·珀伊尔(Rudy Puryear)表示:“这些公司可以更快、更灵活地将更多精力花在创造价值和保持创新上。”
这并不意味着老牌公司的CIO总是落后。Puryear表示，已经实施基础设施现代化的首席信息官可以像他们在数字公司的同行一样，提供快速、灵活、创造价值和差异化的项目。
但是，当首席信息官们面对基本上是遗留的系统时，他们应该怎么做呢？实际上，没有那么多，他说。
Puryear表示，贝恩的研究表明，与前瞻性的创新项目相比，一些企业组织花费高达80%的资源来维持传统环境——“试图保持这种环境以防止颠覆”。
“如果一个企业在IT上花费了10亿美元，但只有20%会在未来进行投资，并且它必须与遗留环境进行接口，那么它将面临生产力或传统税收的问题。因此，以这样的投资规模，企业不会接近10亿美元，”他解释说。
Puryear表示，专注于创新的首席信息官致力于实现环境的现代化；他们不只是提供独立的创新项目，因为这些不足以让任何商业组织真正转型。
“事实上，传统IT并没有真正为数字化做好准备。领先的首席信息官知道这一点。他们采用了一种新的自适应架构，因此他们构建和购买的一切都更加模块化、微服务化和即插即用。他们有云优先的思维模式，他们拥抱更加敏捷和以产品为中心的运营模式。”
他们开发注重创新的流程。
桑卡兰表示，为了推动创新，他和他的1500人技术团队采用了新技术和新工作流程。
这包括在过去的18个月中，他们从共享服务模式转向了产品优先的敏捷文化，这帮助IT部门的产出增加了近3倍。此外，它还包括采用改进的自动化和DevOps环境，以便在技术人员快速提供改变游戏规则的应用程序时为他们提供支持。
桑卡兰表示，他也在采取额外的措施，以确保TD Ameritrade能够继续推动创新。他正在测试集成的协作平台，以支持整个组织的合作和交流。“这实际上围绕着如何以更自然的方式分享想法，以及如何创建一个交流社区，”他说。
桑卡兰还成立了先进技术集团部门，负责评估新兴技术，确定原型机会并将其推向市场。他还实施了一些其他项目，如孵化项目和黑客马拉松，以刺激和开发创新的想法。
一些管理专家表示，他们看到许多创新型首席信息官采取了类似的措施。他们采用敏捷、DevOps、自动化和创新实验室来加快新想法的交付。但专家也指出，这些首席信息官只代表了IT领导者的一小部分。例如，德勤2017年全球首席信息官调查发现，74%的受访首席信息官“在新兴技术上的投资少于应有的水平，而这些技术可能有助于推动创新和增长。”
非营利技术贸易组织CompTIA的高级技术分析主管塞思·罗宾逊(Seth Robinson)表示，企业必须建立相应的流程，以便人们能够探索具有驱动创新潜力的技术，并测试这些技术如何改变企业组织的流程和工作流程。
“IT一直专注于降低成本和投资战略部分，但就协作和IT对业务目标的理解以及将它们带回技术部门进行创新而言，我们发现这不是标准业务流程的一部分。只有首席信息官在做这件事，”罗宾逊说。
他们正在重新构思他们的作品。
如今，毫无疑问，技术驱动创新。然而，德勤咨询公司负责人兼ConnectMe总经理Michael Gretczko表示，成功的首席信息官应该记住，技术本身只是其中的一部分。
“从根本上说，这是关于改变人们的工作方式，”格雷茨科说。要实现真正的创新，首席信息官们必须改变人们的工作方式。他们必须考虑人事部分，并与人力资源部门合作。我们看到首席信息官已经意识到了这一点。"
Gretczko说，他相信创新的首席信息官会与其他高管合作，询问如何改变他们的工作方式和与客户的互动，这将使企业组织变得不同。此外，他们将了解这些变化将如何给企业带来好处，以确保他们不会仅仅为了技术而采用新技术。
“首席信息官必须推动展望未来的过程。如果他们不考虑最后一公里，他们将面临技术支持而不是技术创新的风险，”格雷特茨科补充道。
他们利用自己在企业组织中的独特地位。
对于咨询公司Metis Strategy LLC的总裁Peter A. High来说，他们的定位是将那些能够实现创新的首席信息官与其他人区分开来。
他说，“很少有其他高管有理由参加每一次战略会议，但优秀的首席信息官意识到，他们对整个组织的战略愿景是其他高管很少拥有的。”
以下是High的观点:大多数公司都有一个公司战略，其中列出了一些目标，如降低成本、增加收入、进入新市场和开发新产品。战略计划通常不会详细说明各种角色如何推动这些目标的实现。
“但首席信息官会意识到这些差距，并与其他高管合作来填补这些差距，这实际上是创新的关键一步，”他解释道。“这是首席信息官可以增加价值的地方。CIO可以比任何人都更了解整个组织的共同需求和不同需求，然后支持IT部门制定自己的计划。”
他说，领先的首席信息官会这样做，因此，这一战略重点被纳入他们的角色。例如，2015年在Dunkin Donuts时，他做出了一个决定，将现任CIO杰克·克莱尔(Jack Clare)提拔到新设立的首席信息和战略官职位上。
High还指出，利用自己在组织中独特地位的首席信息官不会把自己的业务部门称为客户，就像它是他们的第二位一样。“他们会把业务部门称为同事。”
此外，他还表示，这些首席信息官将企业组织的最终客户视为IT部门的客户，因此他们应该专注于IT如何推广能够影响高增长的新产品和服务。
他们选择合适的人才，建立合适的文化。
是的，技术和流程必须是当今任何创新计划的一部分。但首席信息官们需要知道这一点并以新的方式使用它的人。此外，企业的文化必须支持和鼓励创新，并通过一些培训项目，发展所需的技术和业务知识。
OuelletteAssociates咨询公司总裁兼首席运营官拉里·沃尔夫(Larry Wolff)说，“如果你没有这种才能和文化，你就无法创新。”
沃尔夫指出，Gartner在2016年对CIO进行的一项调查显示，缺乏人才和文化是CIO实现目标的最大障碍。“大多数人没有注意到，我是否拥有实施这些运营变革的组织结构、人才和技能？”
事实上，Gartner在其《构建数字平台:2016年Gartner首席信息官议程报告的见解》中看到，“人才现已被全球公认为首席信息官实现目标的最大问题。”Gartner指出，最大的人才缺口集中在大数据、分析和信息管理领域，其次是商业知识/敏锐度。Gartner补充道:“人才管理实践无法满足数字世界不断增长和变化的需求。”
沃尔夫表示，他看到创新型首席信息官在这方面采取了非常谨慎的行动。
他说，“他们有非常敬业的员工队伍和人才战略，他们创造了持续改进的团队精神。”他解释说，他们的员工有很强的项目管理能力，善于与企业合作和谈判，以确定优先事项，但当业务伙伴要求偏离其战略愿景的工作时，他们会拒绝。
他们在商界同事中享有很好的声誉。
OA和巴布森学院在对IT领导力进行了长达一年的研究后，绘制出了IT成熟度曲线。这条成熟度曲线将首席信息官分为四组，从最不成熟的IT供应商到最成熟的创新预测者。
沃尔夫说，所有创新型首席信息官都有一个共同点，那就是业务的可信度。他解释说，其他C级高管，以及他们的直接下属和他们的员工都知道IT运营是高效和有效的，所以他们可以依靠IT来交付高风险的项目。
他引用自己过去的经历来说明自己的观点。他加入了一家价值4亿美元的公司，担任首席信息官，负责扭转IT部门在基本运营方面的困境。他改进了监督、项目管理和IT培训，所有这些都使他的团队能够更好地满足日常需求。这反过来给了他们空接管战略项目的空间。这些结果赢得了他们的业务同事在处理创新项目时的信心——包括一个使用预测分析来确定哪些线索有望转化为真实客户的项目，该项目每年将节省5000万美元。
建立信誉不是一个创新的想法；长期以来，首席信息官们被建议通过提供卓越的运营服务来做到这一点。然而，它仍然适用于今天，沃尔夫说。
“我很难找到一个没有创新成果的IT组织。但如果企业组织不尊重，这就无关紧要了。企业不会接受低绩效IT组织的创新，”他说。
