在如今的网络时代，企业只有进行数字化的改造，才能实现信息的快速交互。汽配云作为一家领先的IT企业，如何帮助客户进行数字化升级？本期对话嘉宾赵建国。
主持人：请赵总介绍一下，就目前汽配云都为那个用户提供哪方面的一些业务啊？
赵建国：汽配云，其实是一个从传统的供应链企业里面的IT部门，然后转化出来，做一个单独的一个企业。所以我们在很多的场合，称我们是汽配供应链企业里面的云端的IT部，就我的定位是他们的IT部，可能这个IT部是一个共享，不是属于哪一家的，是一个行业里面共享。
主持人：那咱们的那个目标用户都是哪些？
赵建国：我们其实是把整个链条，看成我们的目标用户。当然我们有一个切入为主的，就是我们先以这个配件经销商，作为主要的切入口，然后进行上下游的一个延伸。因为我们强调的是云端的解决方案，我们希望整个供应链，能够在云端相会，能够在云端重新的去协同，去做业务一样的一个连接。所以我们就希望，把整个链条的用户，都是作为一个对象来对待。
主持人：就目前是经销商的用户更多一点，用咱们的软件。
赵建国：对，我们的主力的切入点，是从经销商切进去，然后往上就是生产企业，往下就是修理厂，修理厂再往下就是车主。我们把它分成，整个链条上面的四个角色，来用不同的产品对待。但是这些产品的背后，都是一个云的平台去打通的，就一个底层。
主持人：那么就是经销商是使用咱们这个软件的使用方，那么厂家会在这一套软件里面起到什么样的一个作用？会有一些厂家数据？还是有什么？
赵建国：我们可能做的比较深入，我先举几个例子。第一个例子就是整车厂，像江淮汽车、玉柴这些、一汽这些都是我们的客户，我们主要是帮他做整个供应链链条里面的数字化。就传统的这个供应链的这个链条过程，从不可控、数据相对比较孤立，变成一个在云端共享协同，相对一体化的一个解决方案。所以我做的会很深入，从他的渠道管理到他的SKU，到他的交易，到他的结算，一直到他的商务政策，这整条线都去介入的。
主持人：那么咱们这套软件的那个使用方，是那个商用车更多一点？还是乘用车更多一点？
赵建国：我们现在是五五开。
主持人：五五开
赵建国：对对，原来是商用车多一点。我起家是商用车起家的。
主持人：你起家，你之前是？
赵建国：运通四方的。
主持人：运通四方
赵建国：对，原来IT公司就是归我管。
主持人：那当时怎么想到从运通四方出来，自己单独做这个汽配云这套软件？
赵建国：这个历程是比较长，我们原来也没想到要出来。原来是想把运通四方去IPO，走向全国，把这个网络给它处理好。但是后来在IPO的这个过程当中，发现其实没那么容易。就是这个供应链的复杂程度，已经超出了我们原来的这种简单的预估。当是我们以为是，一个全国的头部，一个省的一个头部，就认为就可以做全国，其实没那么容易。所以在这种情况下面就面临了一个选择，就是你还继续走那条路？还是选择另外一个方式？
后来我有一次，听了这个阿里的曾鸣老师的一个讲解，就是说今天的这个社会，其实可以更好的分工，因为有互联网的公司的存在。那你可以选择做成一个赋能的，把某一个功能摘出来，作为一个赋能的一个对象，去跟其他的企业连接。
原来我们是想打败他们、占领他们，对吧。现在就是说打败不了，就能不能把自己擅长的一个部分拿出来，做成一个长板，长板理论，去给人家拼接成一个桶，这么一个想法。所以我们后来发现，在当年做那个事情的时候，我们在数字化的理解上，投入上面都是比较大的。所以我们发现，数字化刚好是这个行业所缺的，其他很多企业都没太做的好，我们说能不能把数字化这个事，单独拿出来作为一个赋能的一项，去帮助其他企业提高他的经营质量。
但后来发现，在2014年的时候，我们拿到第一批这个天使投资，去做这个尝试，发现还是有很多人愿意接受，我们当时最担心的一个问题，就是别人不相信你，因为他的所有的数据，放到你这里的话，就会有一个，就会有一个信任的危机的问题在里面。
其实他相信你才可以，如果不相信你，这可是他的命根子，他所有的经营秘密都在这里面。所以我当时以为，这个事情是非常难解决，刚开始也没有很大动作，就是先尝试的做，一直到了17年，就整个风向标就变了，就是整个国家、整个氛围，所有的都在讲，大家要上云，很多人把上云，变成了一个赶时髦的事情。
就是这样的话，就上云了嘛，这数据就不放在自己的那个家里了，对吧？对，放在云端了，放云端无非是谁去管理的而已。那你汽配云也是管理，交给阿里也是管理。那汽配云还是我们这个行业里面的，这个懂我的人去管理，可能比阿里管的更好，服务的更周到，所以他们就更多的选择，相信我们去做这个事情。
主持人：那么咱们这个产品是研发了多长时间？然后又从什么时候开始正式向市场进行交付的？
赵建国：这个过程要更早一点，09年11月份，写下今天的这个第一行代码。
主持人：那个上了云之后，还记得咱们这个第一批客户，这第一个客户是哪家？
赵建国：因为我当时是种子用户是那些连锁店，就中配的连锁店，有几十个的连锁店，所以这些人在09年，就变成了我的白老鼠，一直走到14年，就用了五年的时间，其实他们已经很熟练这个系统。其实5年后，就是14年，才正式做汽配云这个概念。其实我在做汽配云的时候，其实我的种子用户已经有两百个。
主持人：那是不是意味着就是，在这个市面上的软件行业，就是说这类型的公司特别少？
赵建国：我觉得还是有蛮多，友商做的也不错的。只是可能我们在理念上面，会有很大的差异。就我的理念是刚刚讲的，我要成为他们的IT部，就我要跟这些企业共生。理念上面跟其他的人有点不一样，我在我们内部形容，叫做我们要学会种地。
传统的这个软件公司，他们都是打猎，就当发现一个客户，像一个猎物一样的，他有需求，派一个好的猎手，把他拿下了签一个大单，弄完了就走了，是这个概念，对吧？我说我们不能干这个事情，我们是希望成为跟他共生。那我希望发现一个客户以后，就像一块地，那我们学会跟他一起来耕种，不断地去调整优化，然后一起互相去成长。那所以我们有一个很重要的概念，我们叫做不卖产品，卖服务。卖的是我的IT服务。
那这个服务，我是需要持续性的，所以我需要每年收费，这我就打破了传统的，就是说一套软件多少钱这个概念。我是说每年按照一定的计价单位，我们怎么去结算，每年收钱。因为我这里IT部，每年都要发工资，才能干好活儿，所以这两个是有一个本质上的差别。那这个本质差别上面会导致，整个公司的运营的规则，会有很大的差别。
那第一个差别是什么？就是我们对未来的收入，相对比较确定。因为这个老的客户，每年都在给我付费，那还有多少数量的客户，那我就知道明年哪怕我不发展一个客户，我也有什么样的收入，对吧。在有这样的一个明确的收入的保障下，我敢于去做研发投入，或请这种更高端的人员来，过来解决一些创新的问题，这个就所以在投入的这个角度上面，我们可能更主动一些。不像他要看到猎物，我才愿意投入，对吧？没见到猎物我投入，可能就没有那个动力，这个是导致我们在经营上面，会有一个比较大的一个差异化。
再就是什么，就是我们可能更愿意拥抱新的技术。因为我们希望，我们的客户是通过新的技术的运用，然后实现创新，在这个创新的维度里面，去获得市场的竞争的优势。我们很在意，我们的客户的优势，因为我跟他共生的，他过得好我才能过得好对吧。不像打猎的，就是我把猎物拿下来了，那至于他会怎么样？跟我关系不大，因为你要去关心他，还会发生成本对吧。
主持人：对，是的。
赵建国：但是我们不一样，所以我们在做这个事情的时候，我们更主动的去升级系统，我们升级的频率，已经做到了一周一次迭代。可能你们很多行业的人都知道这个数字，就没有哪个软件公司愿意去每周去升级系统。其实每周去升级系统，是非常麻烦或者叫投入非常大的一件事情。因为你要保证整个系统的稳定性，它的这个故障率要低，然后还要怎么怎么样，对吧。还要照顾客户原来的习惯等等，一系列事情都要去考虑进去。你要做到每周去迭代，这个里面要投入太大了。所以很多大的公司，就包括微信在内，他们也不愿意去每周升级系统。
主持人：因为你这边从14年到现在，已经发展七年多了吗，有没有在这个找人过程当中，有些人让你就拉扯，然后花了很长的时间？
赵建国：花很长时间找人的这个，在我这里发生过好几起，所以这个很正常。因为你找一个高的人，可能要找一个了解的人，那了解需要时间，本身就是这样。那我讲一个最近挖的一个人，就是我的一个助理，他是干金融的，为了跟他套近乎，我把房子买到他隔壁。
主持人：是吗？
赵建国：隔壁小区，就为了给他套近乎，然后差不多跑了四年的时间。
主持人：四年
赵建国：就是从认识他，到把他挖到公司来上班，我花了四年的时间，就大概就这个意思。
主持人：那么对于汽配云来说，下一阶段的目标是什么？
赵建国：我们把整个公司分成三个阶段，对应的三个土话：第一个土话，我们叫做“种水稻”。我刚刚讲，我是把客户当一个地来对待的，那我们第一个阶段，就是种水稻，有更大的种植面积。种水稻实际就是，我们这个SAAS让更多的用户去用。
第二个阶段，我们希望收获水稻以后，能不能酿点白酒？我们第二阶段叫“酿白酒”。就是从水稻这个产品，变成一个价值更高的一个产品。那我们现在的一个想法就是说，能不能在帮助这些客户解决了管理的问题的基础上，能不能帮他去做一些基于交易服务的事情？就是帮他更好地去获取商机，更好地去成长。
第三个阶段，我们自己讲叫做“卖茅台”。既然酿了白酒，那为什么这个酒不能是茅台，对吧？所以我们想这些事情都是，大概是这么一个三个阶段去给汽配云做一个定位，往前去推进，一步一步推进。
主持人：那么现在是所处在什么阶段？
赵建国：酿白酒
主持人：酿白酒
赵建国：对对
主持人：等于说咱们现在也延伸到做交易，帮助一些用户延伸这一块。
赵建国：大家可能外面知道的就是，汽配云是一个ERP的软件公司吧。软件公司主要解决管理问题，那我们现在其实是在帮他们在解决结算和资金的问题。所以我们再把它的这个ERP管理里面的结算这些系统，把它接到我们的这个业务场景里面，他可以在线的完成结算。那这种在线完成结算以后，又可以获得这个银行里面的信用背书，这个信用背书又可以获得这个采购白条，这样的金融的支持。
其实我们在帮他们把这些业务过程，尽量数字化；数字化以后，尽量把它资产化；这种资产化再放到金融机构里面，再去把它再返回来，这就是一个，我认为是一个酿白酒的过程。
主持人：对，你刚才提到那个，就是白条这块，就是金融授信，很多家公司都在做。然后你说那个结算，是在咱们的汽配云这个软件上面，会有一个买卖的这样一个交易的，这样一个场景吗？就是说有些人可以在这里下单，还是说他自己点对点的，就是跟已知的客户去下单？那么未知的客户也会有吗，这样的市场？
赵建国：首先你讲的这个层面，汽配云全部都有。我讲一下，可能还跳出我们传统的思维。因为汽配云，是一个在云端的一个业务系统，所以你做的每一笔业务都会上云。那在云上面可以连接，你所有的交易对象。那在这个交易对象里面，可以重构这个结算流程。我不知道你明不明白我的意思？
比如说，传统的方式，你找我下了一张单，我是传统的方式，把这张单录到了系统里面。那这个系统，我录好的这张单子，是不是可以通过微信直接发给你，让你去做确认？那确认过程当中，你就可以要求，你选择白条支付或者是现金支付。那这个就是对过去的这个结算场景做了一个重构，把银行拉进来，把金融机构拉进来。那你的资金的回笼的速度，可能就变成了分钟级别。原来可能至少是以天做单位的，对吧？多少天才能回来，现在是几分钟回来这笔钱，是这个概念。
所以并不一定要走到全部电商的交易模式，才可以重构这个业务，我不是这么认为的。当然电商是，也是里面的一种方式，但是电商在目前的操作习惯的比例里面，它没有超过20%，80%的业务还是传统的业务操作流程。在这个流程上面，再做一些升级。
主持人：因为我会看到很多一些做软件的公司，他们跟一个客户谈判的周期会特别特别长。
赵建国：对
主持人：但如果说，你要跟他说，我有一个就是说吸粉、留粉、活粉、转化的这样的，能帮你卖卡的这样，会卖的特别快。
赵建国：对对对
主持人：因为这个离钱比较近。
赵建国：对对对，从这个落地的角度来讲，你的这个观念是很多人的观念。但是可能从我的观念里面，我不这么认为。我的认为是什么呢？就是说，市面上有很多的商机，不是每个商机，你都能够接的住，或者叫服务的好的。
我反而认为，先把你的服务能力提升起来，再去面对商机，这样的话你会给客户的体验和口碑会更好，这种东西会叠加。所以当你的数字化还没有做好之前，你去接更多的这个商机，你只会让自己更乱，会有更多的问题要去面对，对吧？
过去的经验告诉我，就是汽配行业的数字化，其实是一个很复杂的事情，因为SKU太多，所以先要静下心来把这个事情做好了，再去做下面一步。就像今天你有一个好的产品，其实找渠道是比较容易的，因为今天有很多个网上的渠道也好，还是其他渠道，所以做好产品，是反而变得更重要一些对吧。
所以一样的问题，就是我们经销商更多的产品是什么呢？他其实是交付能力，就是他的服务的交付能力。他的交付能力，比如说SKU都没管准，家里有五个？还是三个？他都弄不明白，到底是五块钱是挣钱？还是六块钱是挣钱？他也不太明白的情况下面，他又如何做好交付呢？
所以我选择了，就先帮经销商去做好数字化的能力，再去做刚刚讲酿白酒的事情。另外一个，还有一个观点就是，我个人认为，就是这是一个长久的生意，就是像一个马拉松一样的，就是不在意起跑的时候你怎么跑，就跑的多快，我觉得最后到终点的时候，咱们来瞧一瞧，这是我的一个观点。所以我选择一个相对比较难的一个事情，没有关系，我觉得做难而正确的事情，时间久了它会证明这个事情是什么样子？
主持人：当然我们刚才谈了很多关于公司、关于软件方面。然后接下来谈一谈个人，赵总个人因为这两年，看那个赵总是非常活跃，不仅会参加很多会议论坛，还会去参加某个企业的年会，您会怎么理解您做的，现在做的这些事情？
赵建国：就本身就是我个人，就是要有一个角色的这个变化，或者叫做这个升级也好，学习也好，就可能过去我更专注于某一个任务，或者某一个需求，就我更喜欢去研究某一个需求，就从我的本能。但是今天我坐到这个位置，带了一百个人的团队的时候，我发现我如果只做那个事情是不够的，我可能要更多的关注于趋势、新技术创新就这些，但是你要获得这样的一些认知的话，你必须要走出去跟别人交流。
那最好的交流方式：一是跟同行，无论是咱们这个行业里面的同行，还是说汽配以外的软件SAAS行业里的同行，从他们里面去得到一些启发。你不去跟他交流，你就获得不了这个启发的内容。
第二个就是你的这个链条下的客户，你要跟他们更深入地在一块去讨论一些话题，去深入一些东西，这个这样的话，你才能够得到一个取舍，更好的把这个舵吧，我是这么一个过程。
主持人：在现代社会有两种的传播手段，一种是写作、一种是演讲，但演讲对于很多人来说，是一个非常恐惧的事情，刚上台腿就软、忘词、手心冒汗，你在那个前期的时候也会不会经历这样的过程。
赵建国：我现在依然还会这样，但是我觉得，当你有必要去做的时候，其实这些事情，只是你个人要克服的一些困难，它不是一个你不去讲的理由。你看我的普通话也不标准，就是我依然还会有这样的问题，但是我坚持觉得去做对的事情。
主持人：你还记不记得，你第一次站到舞台上，当时是什么样的一个感觉？
赵建国：我可能第一次站舞台上面，更早在04年。
主持人：04年就演讲了
赵建国：04年，我当时我现在依然记得，我当时在台上讲的一个概念叫“百家语言”。把配件的SKU的描述，各种叫法不一样的，把它统一掉。就是百家语言进行统一，我今天依然还记得我当时在讲的，但是我当时上台的时候，我可是做了一个月的准备。
主持人：就是反复练习
赵建国：对，反复练习，但是依然到场，到台上去的时候，一样是冒汗。然后完了讲话，还上面不接下面的。但是可能很多人都不太记得，我当时的这个内容。但是我自己依然还记得那个场景。
主持人：当然就是我们刚才也聊的非常多，就是你也提到就是公司的目标，从一开始从种水稻，然后到酿酒，然后后面到茅台。你觉得那个，就是你们距离茅台还有多少步？
赵建国：我希望他很快，但是我往往是，任何时候你都要停下来，看看你当前的状态。当你规划好这条路的时候，其实剩下来就看看眼前当下，就要更注重当下。我个人觉得，就是我现在的酿白酒这个阶段还做得不够好，所以这个阶段会有多长，我自己也做了一个相对比较长期的一个准备，我一定把白酒酿好了，才能够称之为茅台。酒都没酿，质量都没控制住，都没有到状态，你跟人家说这个是茅台，那是你一厢情愿的问题。
主持人：那么就是您刚才说那个酿白酒，因为现在很多人推行OKR的这个，那么你觉得酿好了这个白酒的OKR的关键指标，他是什么样的一个，你觉得是什么样的指标能够反映出，你是酿好了这样的酒？
赵建国：我们内部里面也非常推崇这个OKR的工作方式，就是定好一个方向，然后在下面找三个关键点来做这个衡量评价。那我对于酿白酒的这个关键点，我们是这么认为的。第一个认为，我们认为是首先是能够让业务资源，能够帮我的业务伙伴发挥经济的明显效益。
就是我能不能让客户可能用一百万，过去用一百万做了五百万的生意。我现在能不能让他还是投入一百万，能不能做一千万的业绩？那当然很多层面上，可能会有一些手段，比如说你基础是一百万，那可能银行给你配置四百万，那你手上有五百万。那么五百万去完成一千万
是比较可能的对吧？
那如何去落地这个事情，你不但是要把银行的四百万，怎么拉进来用到业务环节里面，让银行信任这个交易过程。另外一方面，你要教用户怎么去把你的交易环节数字化并资产化，然后告诉给银行，我的这个交易是可靠的、是真实的，你大胆的去支持我，就OK了，这就是一种。那种我觉得业务资源要帮助客户，产生一个所谓的这样一个效益，这个就是我们里面的一个关键指标就是。
第二个就是，我们可能更多的是看就是，能不能在这个效率层面上面，能不能用一些简单而重复的工作用，这个机器人去代替，就是让人的工作可以做更有创造性的，价值的事情，而不是去做那种简单而重复。比如说你询一个价格，我报一个价给你，这是一个非常简单而又枯燥的事情，我要大量的去做这个所谓的这个事情对吧。那这个事情能不能代码化？比如说你对这个账单有疑问，你想对一下账，一个账单的一个沟通，能不能机器人去沟通服务的过程。这个是我在想，就是酿白酒能不能用一些今天的这个IT技术，去完成一些原来人要去完成一些事情，帮这些客户降低对专业知识的依赖。因为现在90后和00后，不太愿意花很长的时间去学习一些很枯燥的专业知识，这些专业知识能不能工具化？这是我想的酿白酒的第二道。
第三个我们更希望就是说，我们自己有一个SLOGAN，就是叫做：让汽配经营更轻松。那你怎么去描绘这个轻松是一个什么概念？我们就在想，这个轻松可不可以是一个经营类的游戏？就你把你要的期望值输进去，比如说你手上有多少钱投资这个生意，你希望他的回报率是多少？是不是这些数据录进去以后，我系统能给你很好的建议。哪些SKU该怎么采购？该怎么搭配？他的售价该怎么样？能不能像玩一个经营类的游戏一样的，去做一个公司的决策和业务上的事情，这个是我在考虑的这个，第二个维度上的一个事情。所以这个，这三个加在一起是我刚刚讲，对酿白酒一个感性的一个认知。就到什么状态，我们现在都在这条路上面不断的尝试。
编后语：
HI，大家好，我是陈德义。今天是我第一次和赵总见面，通过交流，他给我的印象是：特别的稳，稳的就像一个老船长，可能大风大浪他都见过，大船小船他都开过。我个人觉得，他能取得多大的成就？我不敢确定，但是我敢确定的是，只要他在，企业就不会翻船。
之所以会这样说，是基于两个方面的判断：
一是企业外部的驱动力，也就是用户。一家企业的产品好不好？不仅是取决于目前企业有多少用户？还取决于目前的用户，有多少人愿意以自己为背书，介绍新客户。
二是企业内部的驱动力，也就是组织的进化能力。一家组织能活多久？本质上在于这家企业发现问题、定义问题、解决问题的能力有多强。这个组织有没有始终发现问题的能力？这个组织里面的人，有没有一个习惯：当发现一个问题的时候，会想方设法的去定义它这个问题到底是什么问题？然后还能自驱地去解决这个问题。
如果这个组织有这种能力，那说明这个组织适应变化的能力还是非常强的。如果什么事情，都让老板去发现去解决，那说明这个组织，一定很笨重，行动会非常的迟缓。
汽配云的产品，能做到一周迭代一次，并且持续很多年。这个一定是根植于组织内部的机制，能够自动自发的去解决问题。当然也会有些许的原因，是他们善于雇佣客户帮助自己，提升内部的管理，这也是一种能力的表现。
以上两个方面，个人直觉汽配云做的不错，相信他们会走的更远！
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