编辑导语:产品运营的本质是一个产品与运营合作的角色。从两个角度来看，实现一致性，增强团队合作，才能更好地推动产品开发。本文分析了产品运营的现状以及如何做。让我们看一看。
目前互联网行业的职能适应性强，职能名称相同的岗位，如内容运营、新媒体运营、数据产品经理等。；由于业务背景和工作内容的差异，一些方法论越来越难以满足当前个性化的工作需求。
笔者经历过几次职业转变，从内容到营销，从营销到产品，所以功能定义为产品运营。从我个人的角度，跟大家谈谈我眼中的产品运营是什么，应该怎么做。欢迎讨论。
一、为什么产品运营是双面的？
产品和运营是两个相互配合的角色。他们的职能范围划分得很清楚，经常被分成不同的部门。即使在同一个敏捷团队下，运营和产品的关系也是协同而微妙的，往往是因为双方的出发点和目标不一致。最终产品会变得偏向运营，或者运营会变得偏向生产。
“产品运营”的功能就是为了解决双方的协调问题而诞生的，充当中间人的角色，判断需求和解决方案是否合理，对业务是否有实际作用。
所以最好分享一下运营和产品经理在产品运营方面的经验；通过两个视角了解两个角度的诉求，最终达到合理的兼容，促进产品进步和业务发展。
这也是为什么我在标题中写了产品经理是一个双面角色，下面将重点介绍产品运营的工作内容和目标。
第二，从运营角度，通过产品布局完成运营目标。
1.产品运营要提高运营要求的专业性。
运营能力主要集中在运营的专业领域，产品工作知识有限，无法深入理解产品的基本框架和发展逻辑。
所以运营提出的产品需求，从运营的角度来看是合理的，但从产品经理的角度来看很可能不符合基本原则；双方的沟通也有可能变成一场拉锯战，最终会出现我一步让，你一步让的情况，需求对象变形；所以需要产品运营介入，沟通改善需求。
针对不符合产品规律的运营需求，需要和运营沟通明确目标是什么，然后用产品思维去完善需求；必须避免运营需求践踏产品底线，需求看似合理但产品经理想不通甚至拒绝。
比如，为了满足S级内容的曝光和转化需求，运营希望在搜索页面增加20个引导关键词；担心20个字用户体验差，产品经理选择阉割关键词数量，保留10个字，保证用户体验；运营认为平台S级内容太多，10个关键词远远不够，造成需求拉动。
为了达到【保持S级内容的曝光和转化】的目标，产品运营提出“搜索页面关键词智能推荐和投放，运营维护关键词流量池合理保证10个关键词流量槽的高效利用。”虽然短期内产品的工作内容变大了，但是解决了运营需求和用户体验的冲突。
2.产品运营要检查运营需求的落地方案，防止目标曲解。
产品经理设计和规划需求时，产品运营要及时跟进，向产品经理解释清楚需求的背景和目标，如果产品设计偏离目标，要及时提出建议和修正。
同时，在需求评审会议期间，还需要监督产品、UI和RD对需求的理解，以确保产品设计方案能够满足运营需求，实现运营目标。
产品运营不是要插手产品经理的工作，而是要做运营端的把关人，和产品经理一起负责需求落地。
比如产品经理为了深入理解需求，在提出需求时会要求内容运营写需求文档，格式和内容都极其详细，还会要求内容运营参与需求评审。
但这给内容运营造成了一些困扰，“我不会写，不空写，不管理，不空管理”；而产品运营就是这样一个角色，写需求文档，和产品经理沟通，而不是内容运营，保证产品设计方案不偏离目标。
3.产品运营在运营端要有预见性，能够为运营策略布局产品能力。
产品运营必须掌握当前和未来的运营策略乃至商业模式，深刻理解运营的工作内容和目标，针对运营效率、运营边界等问题提前发起产品需求。
运营是在产品框架里跳舞。如何在框架内跳舞是运营的技巧，但跳出舞台会面临未知的风险。
所以一定要注意运营对产品边界的探索，尽量避免出现“运营尽力突破现有产品框架”的情况；通过考虑运营策略，可以提前提出产品需求，从而达到提升运营团队能力的效果——这是一个突破点，尤其是对于业务发展处于瓶颈阶段的产品。
比如原产品不允许推荐网络动画，但运营发现可以自行上传GIF和WEBP格式的动画，最终导致产品出错；产品经理在管理“动图推荐”需求时，已经出现了明显的滞后性，事故风险被放大。
如果产品运营能提前看到动漫运营的价值，提前准备好产品需求，这样的问题就不会发生。
第三，解决产品经理对业务的困惑，同步业务发展。
运营是产品经理的“运营大脑”。
如前所述，内容运营很难要求产品能力，也很难要求产品经理时刻保持对内容运营策略的敏感性；所以要介入产品运营，为产品经理提供运营端的思路和建议，提升产品对运营的价值。
产品运行应做到三个同步:
1.战略方向信息应该同步。
为了避免影响现有用户数据，运营策略的调整一般都是循序渐进，很少出现急转弯；这也导致了这样“润物细无声”的变化，产品经理很难在第一时间察觉。
产品的运营在这里要有足够的把握，能说出运营策略的细节，即5W-，，，，，；保证产品经理能明白运营和发展的方向，在产品规划上考虑未来的发展环节，避免换产品、错上加错的尴尬。
这就对产品运营的全局观提出了要求，做事要动脑；如果不能从大局出发，关注战略转折的全局，只是反过来传达细节，就会成为一个操作性的传声筒——用脚做事看似辛苦，实际价值并不大。
2.业务发展的难点要同步。
这里我们还是在测试产品运营的整体观点和商业化能力。
仅仅观察业务发展的问题并向产品经理提出是远远不够的；解决问题永无止境，问题总是在发生。
所以不能只求产品经理帮我们解决问题，把问题一下子交给产品经理；而是先把判断提炼出来，有效的交给产品经理，最后推动问题快速解决。
通过以下维度进行优化:
有哪些问题；可以归纳为哪几类；类别的优先级是什么；问题在类别中的优先级是什么；有没有遗漏。
3.业务的核心数据应该与数据恢复同步。
这主要是针对那些对运营数据不够重视的产品经理。一旦发现产品经理对数据关注有限，要及时同步业务的核心数据；除了定期同步数据看板信息，还需要同步运营的数据审核给产品经理，让产品经理掌握运营方向。
四。为业务运营和产品的高效协作提供解决方案。
这个问题主要提供给一些初入公司的新产品操作人员；因为产品运营是一个建立在沟通基础上的角色，当公司发展到一定阶段，运营和产品之间存在拉力，影响协同效率，公司会选择加入产品运营的角色。
刚进公司的时候，一切都还不确定，产品和运营看起来都是紧密配合的状态。好像哪里都插不上，很容易变成背锅男；一方面，我做了很多杂活；另一方面，我要承担产品责任；所以产品运营一定要掌握开荒的能力。它可以为企业提供运营和产品高效配合的解决方案。
该解决方案主要指:
让团队成员清楚，作为产品运营，能做什么，能解决什么问题，也就是上面说的内容。通过具体的需求，建立基本的合作流程，介入“需求从运营到产品，再从产品到运营”的过程，找到自己的定位，最终建立规范合理的三方合作流程，减少运营+产品的浪费。最重要的是对业务的大局和发展方向有深入的了解，这样产品运营才能放松，而不是成为“三人成虎”的角色；产品运营的最终目的是解决差距，提高团队协作效率，而不是制造差距，扭曲团队方向，最终影响全局。
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