数字化转型是一种全新的变革。华为的数字化转型经历了规划、项目实施、IT产品实现的过程。随着转化的深入，这些过程会环环相扣，不断迭代，每个过程都有规律和方法可循。好的方法和配套机制是数字化转型成功的重要因素。本文将重点介绍华为数字化转型的理念和方法，并结合华为的实践进行讲解。
视觉驱动的数字化转型规划。规划是数字化转型的起点，是“对齐战略、绘制愿景、设计蓝图、规划项目”的过程。华为的经验是“一张蓝图绘到底”。
通过变革的方式确保计划落地。数字化转型是一场影响深远的变革，需要激发变革意愿，并由企业高层领导引领。同时需要变更项目，保证规划蓝图的落地。
把它当成一种投资，用产品思维去管理。数字化转型只有起点，没有终点。项目有一个实施周期，但业务会继续发展。转型项目中构建的数字化应用如何在项目关闭后继续维护和演进，保证转型成果“不变形、不复活”？华为的做法是成立业务和IT整合团队，以产品化的方式规划、构建和运营数字应用。
数字化转型是企业的必经之路。企业必须引领自身的数字化转型，支撑主业的成功。那么，如何才能更好的帮助主业成功，转型工作应该从哪里开始呢？这就涉及到企业的数字化转型规划。
我们说数字化转型是一个复杂的系统工程，规划是这个系统工程的顶层设计。一个好的规划要针对业务战略，既能描绘企业数字化的愿景和蓝图，让全公司形成方向共识，又能明确具体的措施、路标和项目，明确责任主体，指导实施。
2017年，华为及时将公司愿景调整为“将数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，正是因为看到了数字时代带来的行业机遇和挑战。
一方面，华为及时将公司定位调整为“聚焦ICT基础设施，成为企业数字化转型的使能者，为消费者打造全场景智慧生活体验”，将商业模式拓展为“销售产品+专业服务+云服务”。另一方面，华为显然是先完成自己的数字化转型，再固化自己的经验和实践，转化为面向客户的数字化产品和解决方案。这一过程将反过来提高华为的数字竞争力。
我们认为，在数字化时代，企业应重视商业战略，重新思考和定义如何为客户创造价值，重新思考商业模式，通过数字化转型，构建或调整与新的商业战略和商业模式相匹配的商业运营模式，以顺应数字化时代的趋势，得出数字化转型战略的制定，进而推动转型工作不断打造企业的核心竞争力。
01
清晰的商业战略是数字化转型的先导。
数字化转型规划要求企业首先描述自己的愿景，对数字化企业应该开展什么样的业务初步达成统一认识。
1.什么是愿景？
数字化转型的愿景是不同于现状的更高追求，需要与公司的经营战略保持一致，并得到了全公司的广泛认同。数字化转型由愿景驱动。如果只在现状和问题的基础上描述数字化转型的愿景，很容易陷入惯性思维，在规划上束手束脚；但是，如果你先有一个愿景，然后再推回到现在，你就可以推导出如何通过改变或者不断优化来实现愿景所描述的从现状到未来的转变。
数字化转型的愿景阐明了转型将给企业带来哪些变化。愿景比较稳定，不会年年变。愿景是未来“轮廓”的表达。它不会描述具体的解决方案或项目，因此在描述愿景时，我们应该避免讨论太多的细节。
2.如何描述数字化转型的愿景？
描述数字化转型的愿景，需要瞄准经营战略，明确客户的体验诉求，关注行业趋势，审视企业自身能力和与行业标杆的差距，明确数字化技术在企业中的应用前景。可以概括为:“5观”
看策略
数字化转型愿景是企业领导者从经营战略上对数字化前景和发展方向的高度概括和清晰表达。不同阶段的业务战略需要相应的变化，包括相应的流程、组织和IT系统来支撑。
华为在年销售额89亿元、以国内运营商为主要客户的时候，就关注公司的经营策略。当时公司发明的CC08程控交换机在技术上取得突破，开始大规模商用。公司业务不断向相关领域拓展。
随着企业的进一步发展，公司未来的竞争地位会如何？
经过分析，华为已经明确，在“一般商品”市场的竞争中，不仅需要创新，更重要的是需要构建支持“量产”模式的业务流程能力。在“大规模生产”的模式下，通过变革建立起实现“稳定的产品、有竞争力的价格、及时有效的供应和售后服务”所需的流程、组织和IT系统。
从以上案例可以看出，在策划工作中，策划团队首先需要解读企业的经营战略和经营模式的变化，找准企业的“新定位、新业务、新模式”，然后思考什么样的变化会支持业务战略目标的达成，进而通过一系列的变革项目来改变业务运营模式，以支持业务发展和业务成功。传统的信息化转型如此，企业的数字化转型也是如此。在描述数字化转型愿景的过程中，规划团队需要采访业务领导，深入解读业务战略，以确定业务对数字化转型的关键需求。
看顾客
数字化转型会延伸到客户和合作伙伴，规划团队在绘制数字化转型愿景的过程中，需要了解客户的以下几种信息。
客户群体的变化。与企业客户做生意的方式会随着客户类型的不同而不同。比如，对于To B客户，企业更多采用直销或分销，而对于To C客户，企业更多采用零售。不同的销售模式需要企业搭建不同的数字化平台。
大公司客户的发展趋势和商业模式的变化。比如华为的To B业务，运营商的客户前期只关注网络质量，现在更关注用户体验；华为前期只提供通信基础设施，现在也提供视频、物联网、云服务等面向企业的解决方案。在这个过程中，华为需要思考如何通过自身的数字化转型，更好地帮助运营商提升用户体验，促进与运营商的联合创新。
客户对体验需求的变化。聚焦客户旅程，针对客户与企业的交易接口，识别关键协同场景和触点，思考如何引入数字化技术提升交易便利性和效率，从而提升客户体验和满意度。
看行业
在行业大势下，企业要顺势而为。2020年8月，国务院国资委发布《关于加快国有企业数字化转型的通知》，明确提出要加快工业数字化，推动数字技术与国有企业生产经营融合不断深化。在产品创新数字化、生产运营智能化、客户服务敏捷化、产业体系生态化等方面扎实推进。《通知》还明确了不同行业企业数字化转型的主要方向，同行业企业需要关注并体现在数字化转型愿景的描述中。
看看你自己
策划团队需要梳理企业目前的经营状况。它可以首先描述企业的价值流，然后通过价值流给出企业业务和价值创造过程的全貌。在此基础上，规划团队可以调查各项业务的现状和问题，将研究成果与行业数字化转型的趋势和最佳实践进行对标，从一些关键业务指标进一步分析与行业对标的差距，进而考虑是否可以通过引入数字化技术和改变业务运营模式来改善。
相似业务运营模式的变革是描述数字化转型愿景的重要参考，也是后续数字化转型的重要发力点。
看技术
数字技术是数字化转型的核心驱动力之一。策划团队需要思考数字化技术在企业各个业务领域的应用前景，并从中寻找数字化机会。
2021年，Gartner的技术组合调查显示，信息安全、数据分析、云服务和解决方案、流程自动化、客户体验和人工智能位列首席信息官关注的前6位技术。很多企业在数字技术运用的广度和深度上还有很大的想象空间空。
综上所述，经过“5-look”的洞察和分析，规划团队基本可以明确数字化转型要转向什么，转向哪个方向。同时，需要在一个大纲句中清晰地表达数字化转型愿景，也需要将愿景进一步展开为几个关键点，帮助你进一步理解愿景的具体含义，为下一步设计架构蓝图做准备。
02
华为的数字化转型愿景
2016年下半年，华为数字化转型规划团队历时3个月，从“5看”方法入手，针对公司业务战略，进行解读，明确公司数字化转型的诉求。
数字愿景需要与商业战略相匹配。例如，针对“收入翻番、人员不大幅增加”的目标，策划团队在愿景中明确体现了支持公司业务增长、提高业务效率的重点。再比如，“多业务形态”是指策划团队需要针对不同类型客户的体验诉求进行有针对性的设计，同时需要合理的架构来支撑不同行业的业务运营。
结合业务战略对数字化转型的需求，分析了数字化技术在华为的应用前景，并与各业务部门探讨了转型带来的变化。最后，策划团队建议华为的数字化转型愿景应该是“将数字世界带入华为，实现与客户简单高效的业务，敏捷的内部运营，率先实现ROADS体验，成为行业标杆”。愿景包括以下两个要点:
在ROADS体验的驱动和推动下，它将改善五类用户的体验:客户、消费者、合作伙伴、供应商和员工；
实现“大平台支撑精锐作战”，在提升平台能力和服务水平的同时，打造一线数字化作战能力。
1.实现五类用户的道路体验。
数字化时代，用户行为发生了深刻的变化，对企业能够提供给用户或内部员工的体验提出了新的要求。华为发布了ROADS体验标准，对数字时代的体验需求进行了新的描述。
最早是用ROADS体验标准来描述运营商通过数字化转型为电信用户提供什么样的体验。为了支撑电信运营商的成功转型，华为首先要改变自己。只有其转型成功，才有能力帮助运营商成功转型。因此，华为将实现ROADS体验作为公司内部数字化转型的驱动力。在公司自身转型的过程中，华为将加深对数字化的理解，积累更好服务客户的能力，帮助运营商和其他企业客户提升用户体验和运营效率。
给出了ROADS体验的“五大类特征”，在描述数字化转型的具体商业计划时，可以用来为准关键用户角色设计有针对性的体验。
道路会给用户带来新的体验，具体如下。
实时:指实时获取信息，即业务快速响应用户需求，让用户无所等待；企业内部流程流转快，业务运作快。
按需:即按需定制，即用户可以根据自己的实际需求定制各种服务，自由选择。
全在线:即全在线，即允许用户在线进行业务操作，实现全在线的资源、服务和协作。
自助:是指用户可以自助，也就是让用户有更多的自主权，增强用户的参与感。
社交:就是社交分享，也就是让用户互相交流，分享自己的经历和经验，增加归属感，增加粘性。
华为主要和三类客户打交道，包括客户、消费者和合作伙伴。每一类客户都有不同的交互场景和体验需求，需要区别对待。针对每一类客户，确定客户触点，想象在这些触点上可以为客户实现什么样的道路体验。
以华为运营商客户为例，围绕客户旅程展望客户体验前景，通过数字化手段让客户界面更厚更深。
路数体验是数字化时代以客户为中心的企业的外在表现，这就要求企业的商业模式和经营模式发生全方位的变化。
2.大平台支撑精锐士兵作战。
华为的营销、销售、服务人员遍布全球。他们直接接触并服务于客户，代表他们的利益并回应他们的需求。一个项目是否中标，是否成功交付，业务运营是否健康，很大程度上取决于这些团队，所以他们在华为被定位为“一线兵”。
顾名思义，好兵要“强”。以前“强”主要体现在自身能力的积累上。培养一个优秀的全国代表、客户经理或项目经理，需要大量的培训和长期的经验积累。
而总部则代表了一个“大平台”。大平台一方面为一线提供产品和解决方案、专家和知识等资源和服务，另一方面还要履行管控的职责。因为远离一线，控制多，经常被一线批评为“官僚主义”。
我们相信，未来企业间的竞争，不仅是一线“精英”团队的竞争，更是精英+管理体系/平台能力的竞争。如何让一线士兵的能力不仅仅取决于个人经验，如何让政府机构提供的服务更加高效，满足一线需求，如何减少政府机构“管控”对一线运营的内耗和扰动，如何从全局角度更好地调度资源，是华为数字化转型要解决的核心问题。
2016年，公司明确将实现“大平台支撑精英作战”作为数字化转型的重点之一，体现了“去中心化、减少决策层级、一线独立作战”的运营理念。
我们希望通过数字化转型，为一线运营场景搭建数字化运营平台，让一线人员从大量的常规工作中解放出来，在数字化平台上实时获取所需的知识和服务，从而提升服务客户的能力。同时，当局还将管控规则融入数字化运营平台，减少了对一线的扰动，更加专注于自身能力的平台化、服务化和数字化，供一线按需调用。双方从过去的“对立”走向高效合作，共同为客户创造价值。
来源:摘自《华为的数字化转型之路》，机械工业出版社。
