作者:任安迪
最近一个企业的数字化项目负责人跟我说，他们准备从bC的整合入手，推进渠道的数字化。但他了解后发现跨部门协作很多，心里觉得太难了。
他还没说完，我就明白了。
我有一个观点:企业数字化遇到的困难，最后可能都是组织问题。
为什么？
它需要数字技术和工具的支持，必须结合业务场景。肯定会改变一些企业原有的流程，触动一些不同部门的利益，线上的，线下的，地区之间的等等。，而且关系很复杂。这些都和一个企业的“组织力”有关。小问题协调不好，就很难推进。
“组织力”是我总结的数字化转型“五力”中的第一力。新发地作为行业服务平台，一直专注于渠道数字化的报道和研究，有机会接触大量企业，调查很多案例。所以我提出了数字化转型的“五力”，除了组织力，还包括场景力、系统力、容错力、运营力。
“五力”只是一个总结，供大家讨论交流。也许你有疑惑，它们是什么意思？重要吗？嗯，这很重要！今天我就用一篇文章从头说起。
我应该从哪个头开始？先说数字化本身的概念。
什么是数字化？
数字化到底是什么？
它融合了大数据、云计算、人工智能等。，以至于听的人在用概念解释概念的时候会一头雾水。
要说数字化，就不得不提另一个词——信息化。
你觉得奇怪吗，以前我们都在说信息化，突然之间我们都在说数字化？不就是数字化吗？it和信息化有什么区别？
他们的区别可以用两句话来解释:从“参考”到“决策”，从“想法”到“行动”。
什么意思?
我曾经举过一个例子。
信息化和数字化的区别就像看地图和开导航一样。地图只是呈现信息，让我们“知道”方向和路线。路上遇到拥堵怎么办？如果走错了路怎么办？它不能代替你做“决定”。
然而，导航可以把我们直接带到目的地。
为什么？
因为它打通了多维度、实时、并发的数据，比如预设的道路信息、你的位置、车速、道路拥堵情况等等，然后直接指导你的行动——当然这背后还有智能算法。
信息化只是让你知道数字化可以让你做到——核心是它整合了多维度、实时、并发的在线数据。
事后，这是一个信息管理系统。
数字化现在很火。但是我发现很多时候人们说的根本不是一回事。当你发现大家说的都是同一个概念，内容却大相径庭，说明什么？
说明还处于发展初期。
数字化涵盖了广泛的领域，不同的行业，企业内部的不同环节。怎么做？所有的企业都在摸索和尝试，但有的还在学习，有的刚刚起步，有的已经走得更远。
新发地专注于渠道数字化的研究。
什么是渠道数字化？
打通厂家、经销商、门店、消费者的环节，整合各环节动作、流程产生的线上数据，指导企业做出更好的营销和生产决策。
渠道为什么要数字化？
有一次，我和一个品牌的数字化负责人聊，他说，数字化的价值是什么？必须是数码的吗？
我理解他问这个问题，不是因为他不知道数字化的价值，而是因为他讲了太多现在数字化的好处，比如直接连接消费者，费用透明，做好营销决策等等。但是，都是在说价值。他们中有多少人真的做到了？
说到数字化，这完全是一种策略。到了要做的时候，障碍很多，最后推的人会持怀疑态度。
很多企业都是这种情况。
在我看来，品牌在推进渠道数字化方面一定要坚决，因为这可能决定着企业未来的胜败或被淘汰。
从行业演进的角度，你会看得很清楚。
从大批发，到市场重心下沉，再到深度分销，这是中国市场化渠道的演进路线。深度分销是什么意思？以前品牌站在上游，只靠代理商抢占县级市场，现在你要直接抢占终端。
在前数字时代，这已经达到了顶峰。难道品牌不想连接消费者吗？当然，但是我不能！
同时，我们还要看另一条线。中国商业过去20年最大的变量是什么？
互联网的崛起！
从最早的淘宝C2C，到JD.COM的淘宝商城、B2C，再到后来的社交电商、O2O、短视频直播电商、小程序电商、社区团购，等等。这些都是基于互联网形成的新零售形态。对于品牌来说，它们是发展和进化的新渠道。
新渠道带来流量红利，大量新消费品牌出现。不仅如此，在各种电商出现的时候，品牌因为直接与消费者对接而受到冲击。
在此背景下，快消品品牌纷纷将资源投入互联网，并寄予厚望。但由于快消品的无计划性和用户快速可用的要求，线上销售占比很小。
快消品行业70%的销售额还是来自线下。
线上流量见顶，线上线下逐渐融合，发现线下还是大头，于是品牌的注意力又回到了线下渠道。
这是一个背景。
另外，还有一个背景。
对互联网零售影响很大，对线下渠道影响不大。其中影响最大的是2015年左右出现的快消B2B平台。当时业界认为B2B平台会取代传统经销商。
实际上呢？
不要！
这个经销商还活着，而且活得很好。
线下渠道，也就是从品牌，到经销商，再到终端门店，这个环节还是最大的基础业务。传统渠道还算稳定，但是市场环境发展到今天，尤其是基于各种新工具新零售形式的全行业教育。品牌不仅将注意力重新放回到线下，还将其数字化升级。
这就是渠道数字化。
请注意，数字频道不同于数字频道。
电商平台B2C、O2O、社区团购、小程序、私域、短视频直播电商等。这些都是新的零售形式。对于品牌来说，其实就是数字渠道。
渠道数字化是传统渠道环节的数字化。
不仅是打通品牌商、经销商、终端的链接，更是触达消费者，实现闭环。这些所谓的新零售，都是可以用来辅助、丰富和提高渠道数字化的形式。
所以渠道数字化——核心是实现数字化分销和销售的bC一体化，可以说是深度分销的进化和迭代。
从批发，到市场重心下沉，再到深度分销，再到现在的渠道数字化，每一次渠道的进化，都有一些企业必然胜出，一些企业必然被淘汰。
渠道一定要数字化吗？从行业趋势来看，是的。优秀者胜出，落后者被淘汰是迟早的事。这就是潮流的力量。
数字化转型“五种力量”
要说渠道数字化是趋势，感觉那里有高速公路，好像离我们不远。但是当我们真的往那个方向走的时候，却发现自己是在一步一步的把车往前推，越走越远，感觉越遥远！
你能走快点吗？
行业沟通和讨论很重要。
研究案例，包括经验教训、行之有效的方法、被踩过的坑，说明品牌渠道数字化其实是企业能力方面的共性。所以，我们做了一些总结，就是文章开头提到的组织力、情景力、系统力、容错力、运营力。
一个一个说吧。
第一，组织力。
为什么本文开头提到的企业数字化负责人很让人头疼？
现代企业都是烟囱式管理，各有各的考核。
数字化需要跨部门、跨地域的协作，涉及销售、营销、IT、电商等多个部门。谁来带头？各部门如何分工协调？如何解决不合作和利益角力的问题？
只有老板有协调这些事情的资源和能力。
但是说到数字化，哪个老板不重视呢？其实这种关注也分几种情况。
第一，老板说很重视数字化，实际没有资源投入。
第二，老板真的很重视，成立了专门的数码部门。但是数字部门脱离业务，做规划做研究，却无法落地。
数字化一定是头号工程，但这两种情况都不是。
第三，老板自己抓。个人认为，具体的事情不是老板做，而是要学习研究，投入协调资源，做好有效的组织和分工，推动协同作战。
这是头号工程。
数字化遇到的困难，最后可能都是组织问题。
第二，场景力。
什么是场景力？
两层意思。
第一层，数字化必须结合具体的业务场景。
有些企业，为了配合所谓的数字化转型战略，购买系统工具，但实际上根本用不上。事实也是如此。
数字化不是一套工具，而是具体业务场景的数字化。
第二层，根据品类特点和场景，梳理业务逻辑，匹配数字化运营手段。
不同的品类和产品有各自的消费场景。我们研究不同品牌的数字化，发现它们在底层逻辑上是一致的，但在具体操作上也有巨大差异。
以酒和饮料为例。
白酒消费计划性强，甲乙关系强。bC整合更多的是店铺的私有领域被转移到品牌方，品牌方获得营销数据。激活私域用户，不仅有来自品牌的推广手段，还有门店的社群和线下活动。
饮品更多的是即时消费，C和B关系较弱，bC融合更多的是为品牌引流门店，门店帮助品牌沉淀私域。店铺的主要目的是获取营销奖励，用户的激活主要依靠品牌的运营。
数字化要从具体场景开始。
第三，制度力。
什么是系统力？
它也有两层意思。
现在很多企业中，不同的模块都有系统，但是相互分离，没有联系。这是第一个。
第二，数字化要从解决具体问题入手，但要匹配系统化的解决方案。
比如说。
前段时间有朋友说他们把小程序商城推广到终端，但是很难，因为现在很多品牌都在做。我问你，你有什么激励店主的措施吗？他说可以，就是他注册了红包。
如果你是老板，你会注册几块钱红包吗？我不能在一个月内卖出许多你的产品。即使我注册了，我也可能永远不会再使用它。
好的体验是:终端注册有红包，bC整合可以引流终端，消费者兑换奖品有奖励，展示有奖励。扫码越多，积分越多。必须通过这个小程序。
数字化的很多问题，背后都需要多维度、系统化的设计。你看到的是别人的一个具体动作，却没有看到别人背后的系统化设计。
任何问题都是在一个庞大复杂的交易系统中，系统优化才能保住单点的果实。
第四，容错。
什么是容错？
上个月，董鹏在上市一周年之际发布公告。在今年上半年疫情形势下，董鹏继续逆势快速增长。董鹏主席特别提到了数字化在董鹏发展中的作用。其实董鹏刚搞二维码营销的时候，因为有人钻空薅羊毛，一年亏了几千万，但是董鹏老板怎么说？这是交的学费，需要做最后的总结。如果是另一家公司，它应该对这一变化负责。
没有耐心，没有给团队试错和成长的时间空，数字化是无法成长的。
数字化，都在尝试和摸索。谁在尝试和摸索？是团队！既然是在尝试和摸索，必然会走弯路，踩坑。这个时候，老板有没有战略耐心，会导致不同的结果。
第五，运营力。
渠道数字化关系到三个客户:经销商、终端和消费者。如何做好客户运营？尤其是C端客户，更考验运营力。
如何整合直播、企业微信等工具设计活动？怎么养？如何有效激发沉淀的私域？运营，是销售部、市场部、数码部等不同部门的配合。
关于这“五力”，有两点需要说明。
第一，“组织力”是核心。
真实案例。
某企业成立了一个数字化项目，涉及电商、线下销售和营销部门。一开始并没有明确它的定位和分配机制。刚开始没什么问题，后来产生了实实在在的利益，各部门就开始扯皮了。虽然营收可观，但毕竟不占盘子比例大，老板左右为难。最后他干脆放弃这个项目，不做了。
数字化表面上是技术和工具，本质上是业务、流程和组织，背后的核心是“人”。
第二，是总结，不是充分条件。
什么意思?
如何做好数字化转型？这是一个很复杂的问题，我们无法给出“只要……”的充分条件——“只要我们做点什么，就一定能完成数字化转型”，但我们认为组织力、场景力、系统力、容错力、运营力可以作为一些参考。
写在最后:
数字化的发展需要业内的交流和探讨。
因为我们可以互相学习经验，我没想到你会这么做。我能学习你的方法吗？你的想法也能启发我吗？
2022年7月12日-7月14日，《新分销》将在成都举办中国快消品渠道创新大会。我们将重点关注渠道数字化、BC整合、经销商业务拓展等相关问题，为业界提供一个充分交流、相互学习、相互借鉴的机会。
欢迎交流讨论。
