作者/刘晓明，杨丞琳
十年磨一剑。回望“十二五”，我国自主创新基础条件不断完善，RD资金、RD人员、企业发明专利授权量均实现两位数增长，激发了企业作为创新主体积极构建技术创新体系。到2021年，根据世界知识产权组织发布的“2021年全球创新指数排名”，中国从2013年的第35位跃升至第12位2，3。
进入“十五”后，中国政府先后推出了《关于加快建设世界一流企业的指导意见》、《关于推进国有企业打造原创技术原产地的指导意见》等创新战略。创新战略明确指出，要加快建设一批产品优秀、品牌突出、创新领先、管理现代化的世界一流企业，提高国有企业原始技术牵引、源头供给、资源配置、转化应用能力，打造原始技术源头4、5。高目标、高投入、高要求的创新，预示着中国企业投资RD，打造“创新创造”标签的“双创”时代已经到来。
RD带给企业的是核心价值的创造。这种价值的体现是多元化的，取决于企业的关键竞争力:可以是产品性能的行业领先、创新赛道或商业模式的技术赋能，也可以是品牌力、护城河的构建等。然而，与企业习惯于通过生产、营销、供应链等环节的优化看到的快速反馈不同，RD创造的价值往往需要持续的投入和长期的成效。另一方面，RD是不确定的，其不确定性根据RD的类型或创新水平而变化很大。
因此，在“双创”时代，企业押宝创新、构建RD体系需要回答两个核心问题:
我需要建立什么样的RD系统来支持企业战略目标的实现？
我对RD系统的投资是否足以创造企业需要的核心价值？
针对以上两个问题，我们认为应该形成一个全面的价值评估体系，帮助企业管理层达成共识。无论是战略承担、业务规划、技术储备、RD能力，还是运营中的财务回报等。在战略层面，CEO、CTO、CFO等高管可以通过该评价体系了解RD体系的贡献，从而形成企业管理层对RD体系价值统一的认识和RD体系建设的决策支持。
基于上述思路，结合大量的理论研究和项目实践，德勤管理咨询设计了两个RD系统价值评估模型，分别用于评估RD组织的发展水平和企业的RD效率。我们希望通过这两个模型，为企业评估RD规划，制定RD战略，实现“RD改革创新引领”的目标提供思路和参考。
图一。德勤管理咨询RD系统的价值评估模型
来源:德勤管理咨询公司
RD价值评估模型之一:现实与目标相结合，诊断RD体系水平。
TOP2 D组织指标体系工具旨在衡量企业RD体系的发展水平，了解与愿景或行业标杆的差距，从而明确进一步的主要优化方向。2 top 2价值模型的核心设计点分为以下三个方面:
核心思想:RD系统的建设水平由四个维度表征:技术、组织、绩效、流程和系统管理。其中，技术代表了企业的产品突破和轨迹创新能力；反映组织RD建设和管理的可持续性以及业务协作的顺畅性；RD成果对企业经济/非经济效益的贡献是通过绩效来计算的。而流程和制度管理衡量的是经营管理中流程制度、考核和激励机制等管理制度的完善性、规范性和有效性。这四大支柱共同支撑RD体系高效持续地实现企业战略落地；
评价目标:从技术、研发探索全新材料的理论和技术储备等四个维度深入评价细分指标的发展水平。这样就可以了解RD体系相对于重点领域目标的优势和不足以及相应的根源，从而梳理出RD体系的建设方向和重点；
评价方法:坚持“全面、比较”的评价原则。综合:梳理RD体系全方位细分指标，主客观打分评价；对比:显示各项指标的得分，清晰直观的显示各维度的成熟度以及与目标的差距。
为了从技术、组织、绩效、流程和系统管理四个维度综合评价RD系统的发展水平，我们设置了三层指标体系，构成了TOP2价值模型的指标体系框架。
一级指标:包括技术水平、组织架构、绩效和运营管理四个指标；
二级指标:20+二级指标通过一级指标细化评价方向。比如技术层面的基础研究成熟度和产品开发成熟度，分别从实验室的技术评价和创新、面向市场的竞争产品开发能力来评价企业的表现。同时，可以根据RD体系建设的重点筛选二级指标；
三级指标:100+三级指标进一步拆解二级指标，细化到具体业务需求，包括针对特定客户群体的适应性开发能力成熟度、承担国家或省级科技项目数量等。三级指标帮助企业了解RD在具体业务中的痛点和需求。
TOP2价值模型将提供三级指标的评分标准和方法说明。管理者可以通过报表形式的关键指标对比，直观地了解RD体系现状与目标的差距，从而做出与RD体系建设相关的决策。
图二。TOP2价值模型框架
来源:德勤管理咨询公司
RD价值第二评价模型:评价投入产出，分析RD效率。
我们设计基于模型的企业RD效率分析框架的初衷是通过量化模型的逻辑，客观评价不同投入下RD系统产出对企业的贡献。因此，MBIE价值模型将RD效率，即RD产出与RD投入的比值，定义为RD系统价值的量化指标。通过RD效率，企业可以直接将RD系统的价值与历史时期的水平、同类型竞争、行业水平等进行比较。同时，MBIE价值模型的五个特征保证了模型的可行性和RD效率的可比性。
定义清晰:形成针对RD系统不同定位或分类的分析方法，模型参数设置与企业RD战略、边界等底层系统逻辑一致；
数据驱动:以企业实际运营数据为基础，形成量化的逻辑过程和结果分析，直观准确地展现科技创新的价值；
客观评价:优先选择企业的IT或数字系统中可以直接记录、导出或计算的数据，最大限度地消除人为因素对用于分析的数据的影响；
持续跟踪:持续跟踪模型分析的结果，这是RD系统建设和优化的重要输入。同时，模型本身根据企业战略和RD系统类型的变化不断跟踪和调整；
实践积累:通过自主调研和案例积累，建立行业数据库。
图3。MBIE价值模型
来源:德勤管理咨询公司
MBIE价值模型对企业的一个重要价值是明确了RD的范围，定位了RD系统的类型。清晰的RD范围有助于企业规划RD布局，明确RD产出需求。比如，企业的战略发展需要“人无我有”或“人无我有”的RD方向。或者说，RD机构是应该以研究所的形式集中资源，还是应该分散在商业机构中，才能靠近市场，听得清枪声？梳理我们自己的RD范围形成的话题点分为五类，分别是RD目标、RD边界、RD职能、RD责任、其他领域。这些话题将在MBIE价值模型的评估过程中得到解答，并作为RD系统定位的输入。
图4。RD范围的五个主题点
来源:德勤管理咨询公司
MBIE价值模型根据创新程度、不确定性、投资规模和应用场景的特点，将企业RD体系分为四种类型:拓宽赛道型、颠覆创新型、定点突破型和重点提升型。
拓宽赛道:技术导向/产品已经商业化，但没有意向订单的研发。这种RD的核心是快速培养自身能力，帮助企业获得差异化优势。从RD到商业化的周期和不确定性是以行业实践为基准的，但需要评估技术成熟度、技术储备和团队资源。同时，RD的应用场景和预期经济效益比较清晰；
颠覆式创新:技术导向/产品没有商业化，没有任何意向订单的研发。这种RD需要长期的资源投入、技术布局和储备，从RD到商业化的周期长且不确定，需要在应用端进行联合产业链开发。但长期预期经济效益很大，可以带来显著的品牌力、护城河等非经济效益。
定点突破:针对尚未商业化，但对订单感兴趣的技术/产品的研发。这种RD需要长期的资源和技术布局，但需求比颠覆式创新更明确，合作伙伴共担风险。相对于颠覆性创新类型，从RD到商业化的周期和不确定性已经降低，这得益于合作伙伴在应用场景上的尝试。着眼于RD的长期经济利益；
重点推广:技术/产品已经商业化，有订单研发意向，这种RD要求资源和技术布局清晰，从RD到商业化周期短，确定性高，应用场景清晰，经济效益可预测性高。
一个企业的RD体系可以跨越多个象限，或者所辖的RD组织可以分别对应不同类型的RD。比如，全球RD中心对应的是颠覆创新、拓宽赛道的领域，事业部RD部专注于定点突破和重点业务。但我们认为，同一类型下RD效率的反差更强，不同类型RD系统的RD效率的反差因其目标不同、不确定性不同，不能反映彼此的真实水平。
图5。RD体系的定位和MBIE价值模型的设计要点
来源:德勤管理咨询公司
基于RD体系的定位，MBIE价值模型将对RD投入和产出进行分类，并赋予参数相应的权重。RD投入包括人力、设备、材料、服务等投入，而RD产出不仅包括经济效益，还包括知识产权、技术壁垒、品牌价值、运营效益等非经济效益。因此，MBIE价值模型将首先统一参数的维度，通过加权计算得到RD效率，最后与行业和历史RD效率进行对比，帮助企业了解RD系统的价值。
图6。MBIE模型的计算逻辑
来源:德勤管理咨询公司
在中国经济“创新与创造”的新形势下，RD已成为企业战略落地和商业成功的引擎。但是，从战略、财务、技术、运营等不同角度看RD。，就像一个月三条船，很难确定最合适的规划路径。因此，决策者应该理解RD是价值创造的本质，认识到价值创造的多样性、长期性和不确定性，在管理中形成RD系统的价值共识。从共识出发，敢为人先，中国企业将在创新的大海中扬帆远航，也需要摘星摘月。
尾注
1.国务院《国务院关于印发国家自主创新能力建设“十二五”规划的通知》第4号，2013年1月15日。
2.Soumitra Dutta，Bruno Lanvin，Lorena Rivera Leon，Sacha Wunsch-Vincent，“2013年全球创新指数”，世界知识产权组织，2013年。
3.Soumitra Dutta，Bruno Lanvin，Lorena Rivera Leon，Sacha Wunsch-Vincent，“2021年全球创新指数”，世界知识产权组织，2021年。
4.国资委(SASAC)，“中央深改委会议:审议通过《关于推动国有企业打造原创技术源的指导意见》”，武汉SASAC，2022年3月2日。
5.新华社，《习近平主持召开中央全面深化改革委员会第二十四次会议强调:加快建设世界一流企业，加强基础学科人才培养》，2022年2月28日。
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