以下是一些常见的问题场景:
第一，我的时间比较分散，随机事件比较多，所以每当有事情发生的时候，我就在想应该指派谁去做，谁去做更合适？但我也会犹豫这个工作能不能给他做好，该不该交给他。
1.任务来了给谁，怎么让他愿意接受？
你先了解你团队里的人吗？你知道他们分别能做什么吗？他们最擅长这些事情中的哪一件？你不擅长什么？团队每天的工作量能控制在多少？主要是理解的程度，他能不能做好。其次，要看这个人有没有时间去做。如果这个人有时间，又恰好擅长，人们会很容易接受。
有时候，会出现这样的情况。这件事是上级派的，大家都不愿意干。那么，这个时候就需要套路了，感情牌也要打了。一般来说，要知道他们的能力，以及把握他们的时间、资源、情绪，才能顺利解决问题。
2.怎么给大家安排工作？以及如何界定工作的边界？比如这个工作安排好了，对方会不会说这不是我的责任？这怎么解决？
首先，你有没有向你的团队说明这个时间汇报节点？你可能有时候会发现，比如你今天下午召集团队开会讨论结果，但是一个报告下来，你发现你分不清他做的事情是好是坏，好到什么程度。他也有自己的节奏和安排，他准备按照自己的节奏完成事情。
这种情况下，你会觉得有点烦。领导要你汇报的和你要向领导汇报的不一样，需要沟通协调。也就是说，在相应的时间节点上，我们需要就要报道的内容达成一致。
3.那么谁来制定协议呢？一端有带圈可握的短马鞭
我建议对方做个约定，让对方有成长的空间空。很多创业型公司经常遇到你，你对我不好。这时候我该怎么办？大家一起商量，一起讨论，一起解决，然后一起回去，事情才会有转机。如果你擅长这个东西，而他不擅长，那么你可以预约。如果没有，他会预约。如果大家都很擅长呢？用武力解决？如果他们都不擅长呢？这个呢？
以上，需要规定节点和报告内容。如果已经约定好节点和汇报内容，并反复告知给他，但他没有执行，怎么办？其实知道和做是两回事。在领导的过程中，不仅要知道，还要引导他的行为，培养他的工作习惯，有团队融入的过程，了解我们团队的情况，互相接触，跟上团队的节奏。这是领导的责任。
比如三个人一起爬山。其中一个很爱吹牛，站在边上各种自拍，另一个爬了一会。她说她今天太累了，不想爬了，想坐下来休息一下。那我该怎么办？我们三人小分队的任务是今天爬上山顶。我可以告诉她:没事的，我身体强壮，我可以帮你！我一会儿自拍，不然我就掉队了，然后我们三个一起爬上去。
这个例子很简单。什么时候有界？当你开始误入歧途时，我会介入。你开始有点累了，所以我要进来了。当你出现在节点的时候，你开始发现他没有落实这件事，你要开始调整了。你应该和他认真讨论这件事，下次改进。这样，我的领导行为就会被认为是成功的。用这个简单的例子来解决这个问题。
二、如何提高团队的凝聚力，让大家齐头并进，共同努力？
那我问你一个小问题。今天中午你和谁一起吃饭？你可能会回答:我出去吃饭了。我觉得这还不够。你被开除了。你还想出去玩吗？
我有个想法。你可以每周和你的一个朋友吃一次饭，每个月和你所有的朋友吃一次饭，来改善你们的关系。可以聊聊生活，谈谈现在，谈谈未来，对你的工作会有好处，也有助于你更了解他。
你可能会问，你说的对，但是领导和团队成员的关系不像一般的关系。能这么近吗？马鞭如果像朋友，就不能这样。每个人都要开始讲人情，但你不要太辛苦。
不同的人承担不同的责任。领导分几种，基层领导，中层领导，决策层。基层领导带一线员工，有三个责任:
1.为了生意的提升，你必须工作。如果你做不好自己的工作，团队就没话说了。
2.文化的传承，公司的制度、流程、规范都可以传递给你的员工。
3.组长，你还是要培养人的。不会培养人，就不会升职。
所以你得看看你的责任，把它们分类，并做好，这也是一个关于时间管理的流行问题。“时间管理”这个词也是一个伪概念。你能管理好“时间”吗？不行，你管不了。你只能在有限的时间内安排工作，这其实是一种工作安排。
三、如何才算跨部门合作？
第一，每个部门都有自己严格的kpi，每个部门都以完成自己的kpi为第一要务。大家无法互相配合，甚至互不交叉。它应该在责任的位置上作为一种改进。把我的kpi放在帮助你的业务驱动上作为kpi的一部分，你的kpi也包括帮助我的部分。彼此和解。
第二，你和我关系很好，我们两个部门也能很好的合作，所以各部门负责人一定要互相沟通，互相协调。
总结:
1.你需要了解所有团队成员的能力，掌握他们的时间、资源和情绪。才能顺利解决。
2.需要设定时间节点，报告内容，标准流程。必须要求建立团队的共同习惯和标准。
3.团队内部的凝聚力:理解并加强沟通。
4.解决部门间的合作关系，公司的机制，文化，职责定位，文化塑造。
如果没有这个层次，就要多创造机会，让各级领导多沟通，多创造沟通协调。其实对于以上场景，很多人都会有不同的看法，不同的答案和方法。能不能解决，需要在实践中解决。以上是我自己的想法。
