来源|麦肯锡
编译|杨明宇
自成立以来，文件共享和存储平台Box就周期性地遭受对其增长能力的质疑。然而，由于企业SaaS的发展，盒子继续扩大，同时它反馈行业。
麦肯锡高级合伙人保罗·罗奇(Paul Roche)和合伙人锡德·坦登(Sid Tandon)就企业软件行业的变化，如何实现增长，优化资源配置和组织管理等问题采访了Box联合创始人兼首席执行官亚伦·列维(Aaron Levie)。给你，好好享受~
企业软件的二十年巨变
麦肯锡:你在2005年创立了Box。现在的企业软件市场和当初有什么不同？
亚伦·李维:今天的市场规模是那个时候的100倍，这是惊人的。
在90年代和本世纪初，企业软件最终用户的TAM规模是数千万。那时候拨号调制解调器和有线调制解调器逐渐普及，电脑和浏览器都很慢。人们很难在浏览器中有效地创建应用程序，即使他们做了，也是低效和臃肿的。此外，计算、存储、网络的成本高得离谱，有的甚至比现在贵100倍。软件在企业中的部署也极其复杂，对人员规模要求很高。每次你和客户交谈时，你都要去现场看看。
如今，几乎所有企业软件公司的TAM都有数十亿人。只要你使用互联网工作，那么这个人就是潜在客户，每个人都成为你的市场，企业软件的市场被拓宽；基础设施成本大幅下降，而从业人员能力大幅提升，降低了市场门槛；此外，软件可以部署在最终用户侧，这促进了企业软件的病毒式扩张。
收入近10亿美元的成功秘诀
麦肯锡:16年来，Box从一家创业公司，到今天营收近10亿美元的上市公司。你对企业如何创造价值的想法有变化吗？
Aaron Levi:过去我们一直致力于解决团队协作中的文件共享问题，追求他人的优越感。当时的企业价值还停留在产品阶段，然后我们开始专注于增长，因为我们想尽可能地推广产品，这是GTM策略之一。从想法、产品到成长，如果一切顺利，最终企业规模会变大，可以配置更多的资源。
但问题也随之而来。作为创始人，拥有大量资源后，很难专注，他会想:你想进入哪些市场？应该重点做哪些产品研发？是否要继续扩张？盒子就在这个阶段。16年来，我们一直在思考如何在不同阶段创造价值，最终决定以客户需求为出发点。同时，我们还注重产品差异化，这使我们在扩张过程中越来越成功。
当然，随着公司规模的不断扩大，我们要服务的市场也会发生变化，值得进一步考虑。当公司未上市时，企业家更关心投资人和员工的利益。上市后，买股票的人多了，责任范围自然就扩大了。
麦肯锡:你们公司的成长KPI是什么？
亚伦·李维:企业成长起来之后，除了资源配置，还需要对产品进行改进和推广。每隔几年，根据不同的发展阶段，我们会增加一些新的指标来衡量企业的发展。
在创业之初，我们专注于产品行动、客户支持和网站正常运行时间。只有做到这些，我们才能生存。实现收益后，你会思考如何获得经常性收益，用户群在哪里？留存率是多少？在这个阶段，我们将有6~8个重要指标。公司扩张到资源配置阶段，需要考虑以下指标——区域和细分市场的表现如何？你在特定行业的表现如何？不同客户群的回收期是多少？
在配资阶段，需要跟踪股票发行、稀释和每股收益。目前，我们专注于50个左右的指标，这些指标将汇总到一个更集中的系统中进行每周浏览，然后进一步汇总到季度KPI中，包括客户留存率、销售管道、所有细分市场的新收入、员工留存和招聘，这些指标涵盖了整个业务线，包括GTM、产品开发等等。
优化资源配置，实现投资回报率最大化。
麦肯锡:你对PMF有什么看法？PMF的重要性会随着企业的扩张而降低吗？
亚伦·李维:我认为这就是企业迷失方向的原因。很多企业觉得自己做大做强了，已经不需要那些初创阶段的做法了，于是忘记了早期的PMF，产品创新和创意。
而企业往往在起步阶段表现最好——快速行动，根据客户需求迭代产品，快速验证新商业模式的可行性。一旦企业将这些早期的实践抛在脑后，它就会失败。这是因为商业的本质是要弄清楚如何在合适的时间为客户创造合适的产品，也就是实现PMF。只有这样，企业才能不断扩张。
Box现在为每种产品制造PMF。无论在什么阶段，我们都有成熟的产品和新的产品。
前者团队规模在30~40人左右，现有功能不断优化创新；后者更像是初创团队产品，规模在5~10人左右。主要是根据客户需求设计、创新、迭代产品。如果一切顺利，新的产品团队将在2~3年内发展成为一个成熟的团队，然后我们将这套产品引入销售渠道。通过这种方法，我们可以不断地为客户提供创新产品。
麦肯锡:面对这么多产品，你是怎么处理资源分配的问题的？
Aaron Levi:企业进入资源配置阶段，是把资源喂给处于孵化期的产品，还是扶持更成熟的产品，有点像博弈论。如果投资新产品，三年后可以收获新产品；如果投资一个接近到期的产品，就会牺牲其他产品的资源。
当然，这种纠结是积极的，因为这意味着你在不断做出一些战略决策，优化产品定位，实现投资收益最大化。然而具有讽刺意味的是，创业者往往在资源最丰富、对利润需求最低的时候做出最糟糕的决策，因为在这个阶段，他们往往分享的是最好的经验，而他们在做决策的时候缺乏这种纠结。
麦肯锡:面对这种纠结，你怎么选择？
亚伦·李维:虽然每个公司的情况不同，但有一个共同的实现增长的方法。对于能维持5~15年客户的业务，我建议将销售和营销收益的300%投入其中，对ACV大有裨益；但对于那些长期回报低的业务，销售和营销费用不应超过营收的15%。一般来说，创业者需要在各种资源配置组合中找到一个平衡点，提高投入产出比。
企业成长，新客户还是老客户？
麦肯锡:如果一个企业想要成长，你认为应该注重获取新客户还是维护老客户？
亚伦·李维:这可能是业内最有争议的话题。要根据企业发展的不同阶段来回答。初期基本是获取新客户，发展到一定规模就要在新客户和老客户之间做平衡。未来，企业的大部分利润将来自现有客户群，但获得新客户也不容忽视。我觉得这个问题主要在于企业处于哪个发展阶段，产品的市场渗透率。
麦肯锡:能提高净留存率的因素有哪些？
Aaron Levi:提高净留存率的关键是企业要让客户从产品中获得价值，促进价值的持续增长，让客户升级原有订阅。以盒子为例，产品价值主要来源于不断增长的客户群，他们可以持续提供数据，让系统支持更多的业务流程，从而实现向上销售。
我们花了很长时间思考哪些指标可以衡量全球客户健康指标，比如采用KPI，日活跃、周活跃、月活跃，客户各种功能的使用情况。此外，公司应在产品采用、客户群体的营销导向孵化、客户成功和客户支持之间形成合力，所有这些都可以改善客户体验，并有助于向上销售。以Box为例，客户可以使用的产品有相当一部分超出了付费范围。
SaaS成功企业的管理秘诀
麦肯锡:这个行业需要什么样的管理技能才能成功？
Aaron Levi:今天的企业软件是一个非常广泛的业务。以盒子为例，无论是终端用户还是辐射全球的大型企业都在我们的业务范围内，大致可以分为以下三类:自助数字业务、小微企业和大型企业业务。上述各业务板块的业务模式是不同的。
我们的一些业务看起来更像谷歌这样的消费互联网公司。对于这部分业务，我们需要监控产品的日常行为，这将影响未来的收入增长；Box也像大型网络公司一样面临很多挑战，比如软件、可扩展性、基础设施等。该公司存储数百Pb的数据，以满足全球数千万用户的需求。
基于上述业务，我们的管理和核心运营KPI就像是谷歌、脸书、Salesforce和甲骨文的混合体，这意味着我们需要多样化的人才来满足不同的业务需求。比如我们的高级工程师要有丰富的消费互联网经验，我们的高级销售主管要带小微企业或者大企业的销售团队，营销人员要做大规模的数字营销和企业营销。
具体来说，我们的员工有的之前在雅虎做过互联网基础设施，有的在思科做过大型企业系统销售，有的在Salesforce做过SaaS，有的在Adobe做过现代数字营销。这样一个多元化的人才团队对于经营一家现代化的大型SaaS企业至关重要。
麦肯锡:从快速扩张阶段过渡到平衡增长和营收阶段，高管和董事会应该注意什么？
亚伦·列维:所有高管和董事会首先要回答的问题是“如何实现资本的最佳配置”。对于这个问题，答案通常是投资于增长领域——要么是新的市场，要么是新扩展的产品类型。但如果不考虑企业规模，只关注成长性是不对的。
几年前，我们的收入约为700-800万美元。当时，我们意识到，我们必须在目前的规模下平衡增长和收入，以便为股东实现利益最大化。基于“40法则”
