操作是什么？要解决的主要问题是什么？本质上是为了达到什么目的？本文结合作者自己的工作，分析了操作的定义和误区，总结了操作的要点。
前阵子给团队招人，策划岗比较明确。去操作岗的时候突然有点纠结。当时集团里的大老板跟我说，先对标你的工作，招一个运营。
“说什么？是我在操作！”我惊讶地叫了起来，看着老板。他笑了。你可以是任何你想成为的人，但是你没有留下你在运营中应该做的事情。
于是我利用这个机会，大胆地起草了我眼中的to b运营者的“用人手册”。
一、为什么需要手术？
在回答这个问题之前，我也在想，招聘运营的目的是什么，他能解决什么问题？
之前接触运营的时候，似乎大多数人很容易把互联网运营等同于营销策划、活动运营、用户运营等一系列工作。JD要求的细节操作、创意、沟通技巧、对数据的理解和对市场的坚持是基准，如果有几个ROI高得不可思议的营销策划案例在上面就更好了...
所以，难怪很多人对运营和营销的关系感到困惑。运营是产品渠道还是市场渠道？C端运营和B端运营有什么区别？运营的本质目的是什么？
然后，我还尝试将运营目标定义如下:
运营就是通过价值交换找到需求，提供供给，然后逐步扩大规模，站稳脚跟，让辅助产品在商业竞争中胜出。
看看这个:
找需求:产品负责做一个东西，但是否值得做，做出来后是否有市场。需要运营前期多琢磨，多接触一线的需求，做足够的需求调研和分析，确保产品值得投入；交换价值:产品做出来之后，还不够。谁将负责向客户销售产品？谁会刺激客户的C级来明确购买意向？谁将加入更多的合作伙伴，向更多的客户销售解决方案？这就需要销售、售前、项目经理的资源来协调。供应:如何向客户交付产品/解决方案？客户在送货过程中遇到问题怎么办？运营要严格防范项目交付中可能出现的风险，及时与内部团队沟通。扩大规模并站稳脚跟:你的商业模式是什么？是否有标准化的产品服务交付系统？能否开发更多的服务提供商来完成项目交付？整个产品价值链能否持续激发更多客户的青睐？是的，这些都需要运营，有的需要运营参与，有的是运营驱动。
目前大部分运营商都是自成体系，C端运营和B端运营看似泾渭分明，各有规则。本质区别:B端运营的核心在于利益撬动，而C端运营更倾向于利益诱导和情感连接。
两者都有各自的运营策略和实现手段，但目标一致——让用户认可产品或品牌的价值，从而愿意为使用权付出等价交换。
第二，操作失误
了解了B端运营的目标之后，我们再来看看几种常见的运营思路。
1.花钱搞活动？
品牌和营销运营确实很重要，但更重要的是，你要小心营销活动能引起多大的轰动。在C端运营上，你可以从新用户数、活跃用户数、回头客数来衡量这一波推广的损失，但是对于to b产品，你的客户在哪里？你打算给谁留下深刻印象？这一招能有多大效果？
注意，你要打动的不是消费者，而是客户决策链上的那一群人，尤其是C级。
至于客户分层，前文已经提到了。详情请参考《奇妙的套路》打动来自七霸说的客户。
2.只关注运营中的产品？
答案是否定的。
好像说到运营，有几个比较热门的工作，产品运营，活动运营，营销...但其实在B端运营中，大概率是你有产品运营的头衔，但实际做的运营工作远远超出了产品范畴。
仅仅了解产品是不够的。你要了解行业和市场，知道如何重新包装，如何传递价值。支持客户项目，从LTC到MCR生态，从产品到服务的生态建设；将产品商业化，做好销售支持，不断打磨商业模式…
3.有缝就钻，到处都是？
按照之前的说法，运营好像是打零工？运营可以涉足所有需要临时投入的工作，擦屁股，堵漏洞，还是处于一个模糊的边界？
以我个人的经验来说，这听起来没问题，我在早期的工作中也确实被它干扰过。但现在想来，你无论是在运营还是策划上，遵守这个原则都会容易很多。即找出你所负责的产品的商业价值是什么，沿着商业价值创造的关键环节来规划运营，将单点行动逐渐沉淀为系统的积累。
三。操作要点
1.运营策划:从赛道开始。
在B端运营的工作中，产品和项目一直都是互相反哺，互相成就的。以服务最终客户为目标，从项目交付前的产品策划，到项目交付过程中的配套运营支持，需要全程倾听客户和市场的声音。
1)产品建立之前。
在产品决定做什么之前，运营要配合产品做市场调研和产品分析，明确要规划的产品能力可以覆盖的客户场景。
A.要不要做:这个功能的目标用户是谁？他们是什么样的？在这个功能之前，他们有哪些痛点？有了这个功能，能不能帮用户解决这个问题？市场上还有其他产品也在计划中吗？
B.值得:产品确定要做这个功能后，预计投入多少资源？投入产出比是多少？对于一些不能马上决定和量化的点，是否考虑先尝试后推演结果？
2)项目销售和交付支持
在产品迭代交付到项目时，运营的一大任务就是KA项目的销售和交付支持，分别检查从售前、售中到售后的关键路径。
A.如何使用:了解客户对产品的使用情况，使用起来是否方便？功能够规范吗？你真的解决了客户前期反馈的需求/问题了吗？如果不能，还有什么可以优化的？
B.好处是什么:哪些产品能力可以作为产品的关键控制点？还需要布局哪些产品矩阵来推动销售进度？是否需要更多的产品标准化支持来推动更多项目的交付？
3)倾听市场的声音:
一个赛道的发展，不要只看里面:了解产品和项目，不断用这些信息调整自己的行动轨迹，打造自己的赛道；你还需要向外看:看行业，看市场，把自己的赛道放在一个大的竞技场上，这样才能时刻知道自己有没有偏离路线。
A.行业趋势:你的产品/解决方案面对什么市场，属于什么行业领域？行业趋势向上吗？这个行业的客户预算紧张吗，能持续付费吗？
B.对手牌:你了解你的同行吗？它的主要能力和商业模式是什么？客户选择它的原因是什么？你的产品性能与同行相比如何？
基于以上几点，那么无论产品或项目处于哪个阶段，都会把你拉回原点进行思考，一些在你大脑中激荡的想法也会慢慢冷却下来。你的赛道永远在行业的市场上，你的团队不会在主路上偏离。
2.运营量化:数据、价值和成本
据我观察，很多产品团队并不太关注项目的运作，辛辛苦苦规划功能，组织一批人投入需求的迭代构建，最后好不容易把产品发布出来，然后就告一段落了。
说起来有点怪，但这种情况确实很常见。问及原因，他们给出的解释是:项目的交付会交给下一个，跟我关系不大。下一个版本的需求依然火爆。
即使这些团队关注了项目，项目数据的获取、提炼、汇总、分析也只是表面的。试想一下，如果你不能审核项目数据的运作，你怎么考虑产品RD团队的投入和产出？
1)数据
A.项目市场:总共有多少个项目，有地域或行业特点吗？商机、交付、哪些项目交付了哪些产品、产品授权的转化率是多少...
B.特别盘点:这个项目的用户最喜欢什么产品，用户活跃度如何，业务相关数据的变化趋势，从发现商机到签约用了多长时间...
这些都是非常基础的数据，但是足够你了解整个项目了。需要根据业务需求定义更多的运营数据。
2)价值
除了关注运营数据，还需要了解产品给客户带来的价值。
尽量坚持项目的全生命周期，不断挖掘客户的需求，从售前、售中、售后各个环节应对客户的缺陷，及时了解客户从合作伙伴、销售、售前、项目经理对产品方案的反馈和评价，并转化为定性的数据分析。
3)成本
以我自己为例。之前跑项目的时候会做好资源成本的控制，了解项目每个环节每个角色的时间和人力投入。第一，梳理服务成本方便，有据可循。第二，在申报项目时，结合项目成员的资源，可以直观地了解投入产出比。
3.经营生态位
所有产品都生活在一个生态系统中。你的产品在生态系统中处于什么位置？是发展还是消亡？你的产品开发所依据的生态是富还是穷？所有这些都建立了你的产品的竞争力。
1)产品生态
在对外交付项目之前，尽量寻求与其他团队的产品合作，建立更稳定的方案联盟。运营要时刻关注潜在的合作机会。公司内外的团队可能是你的合作目标。你要时刻跳出产品本身，审视自己产品的内外部环境是否发生了变化，能否通过与其他产品的联盟，让自己的产品发挥更大的价值。
2)服务生态
发展服务合作伙伴，帮助产品更快更好地落地更多项目。从服务商的介绍、培训、考核、陪送、独立、奖惩等方面。，运营需要把这条路铺好，保证项目有人送，问题有人盖。
服务本身的标准化除了保证人员到位，还需要运营的联合项目经理不断优化，使服务标准化、自动化、工具化。
一个动作一旦开始固化和重复，往往意味着它的效果已经变得可以衡量。
如上所述，运营事项琐碎复杂，看起来都是孤立的点，但你可以不断地将一个个动作沉淀成一个完整的系统。
同样，在开发服务生态时，重要的不是有多少服务商参与了多少项目，而是你通过构建服务生态，推动了产品的服务标准化进程。
回想起来，你的产品标准交付的内容基本都是通用的，只是有些需要合作伙伴定制。在大多数情况下，您可以在将项目交付给服务提供商之前设定规范、建立标准和设定基准，以便服务提供商可以更轻松地完成这项工作。
3)从LTC到MCR
如上所述，你的产品发展的生态土壤，你是如何运营在这个土壤上滋生的项目的？
a.导致现金
从管理线索、管理机会到管理合同执行，整个过程需要运营、销售、架构、项目经理共同完成，包括:
管理线索:与销售和售前架构师合作，收集线索，跟踪商机的培养；管理机会点:协助建筑师验证机会点，并在投标前进行指导；管理合同执行:管理PO的合理性，产品和服务的报价是否符合预期，工作描述在时间、资源和范围方面是否清晰。管理客户关系
管理客户信息:组织项目干系人定期同步项目进度、计划、风险和需求，以保证团队内部对客户的一致理解，也有助于我们把握产品的整体方向。制定客户的应对策略:客户的评分如何，是多拨一些资源支持，还是适当的抽出一些资源。
四。摘要
写到这，我也不得不停下来感叹，B端运营有很多事情要做。
叹了一口气，又问，其他职位不是很多吗？不完全是。
不光是运营，还有to B产品。你自己选择了一条相对不那么容易的路，很多岗位的工作边界不够清晰。尤其是在中小公司，一个人身兼数职是很正常的，而你眼前最迫切的需求是，你要利用你能利用的所有资源，比如产品、运营、项目经理等，打造最小版本的产品，验证产品在市场上商业化的可行性。
不仅是产品，产品经理也需要打造自己最小的可用版本，加入到千变万化的市场中去，努力把你的小众经营的牢牢的。
参考资料:
从零开始经营:经营者的演变，肖恩
梁宁关于成长思维的30场讲座
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