来源:便当财经
作者:姚云
这是一种自救，也是一种自救。
近日，荣耀如何从华为剥离，收购方是谁等细节逐渐浮出水面。调查显示，购买方为深圳市智信新信息科技有限公司，由深圳市智慧城市科技发展集团和30余家荣耀代理商、经销商共同投资成立。
华为也正式在官网发布声明宣布此事，称在工业技术要素难以为继，消费者业务压力巨大的困难时期，为了让荣耀渠道和供应商继续下去，华为决定整体出售荣耀业务资产。华为重申，交付后不会持有荣耀任何股份，也不会参与运营、管理和决策。
悲剧和自救成为荣耀剥离的主旋律。
“过去我们说，活下去是华为的最低纲领；现在变了。活下去是华为的最高纲领。”任一再强调的“活下去”的观点，成了荣耀“缺芯”的药方。
然而，这毕竟还是一笔交易。大企业和供应链合作伙伴的关系一直很微妙。除了相互合作的成果，过程更多的是成本、话语权、控制权等现实问题的博弈。《揭秘控制狂苹果供应链操纵》一文中提到的苹果案例就是一个典型的例子——苹果对供应链的控制欲让很多国际大厂都吃了苦头。
这30多家代理商和经销商是谁？他们为什么要齐心协力拯救荣耀？同时，在很多选项下，华为为什么愿意把荣耀卖给他们？离开自救的悲情，回归“交易”。当你了解了华为管理产业链或者供应链的风格，以上问题的答案可能就会出现。
以“荣誉自救事件”为切入点，本文将探讨三个问题:
1.相比苹果的超级控制欲，华为的供应链管理风格如何？
2.华为是如何管理供应链的？
3.危机之下，华为的自救逻辑是什么？
任何人
储蓄者联盟
11月17日上午，深圳特区报A3整版刊登联合声明。
声明强调，本次收购不仅是荣耀相关产业链发起的自救式、市场化投资，也能最大限度地保护消费者、渠道、供应商、合作伙伴和员工的利益；它是一个互补的产业，所有股东都会全力支持新荣耀，让新荣耀在资源、品牌、生产、渠道、服务等各方面都能够汲取各方优势，更高效地参与市场竞争。
声明底部，40家公司荣耀拯救者联盟首次亮相。
在这40家企业中，有30多家荣耀代理商或经销商隐藏其中。
联合声明发表当天，北京荣耀终端有限公司获批成立。工商信息显示，北京荣耀由深圳智信新信息技术有限公司100%控股..
据查，深圳市致新的股东为深圳市致诚发展有限公司、深圳市春亚联合科技合伙企业、深圳市国资协同发展私募股权基金合伙企业、深圳市孟醒信息技术合伙企业。
目前这四家企业的持股比例尚不明确，无法判断实际控制的是哪一家，但可以简单判断30多家产业链企业的介入方式。
深圳春蕾和深圳星空联盟是救世主联盟的聚集地。
工商资料显示，深圳春亚成立于2020年11月10日，股东主要由内蒙古英福特通信技术有限公司、深圳市吉顺通投资有限公司、新疆陈欣恒天电子科技有限公司、奥易通通信集团有限公司、Suning.cn集团有限公司、深圳市顺电实业有限公司等28家企业组成，其中深圳市吉顺通投资有限公司持股14.08%，为大股东。
深圳春亚部分股东信息，来自天眼查
深圳孟醒主要由北京宋濂科技有限公司、北京普天李泰通信技术有限公司、中国邮电器材集团有限公司、共青城酷贵投资合伙企业、尹田通信有限公司、鲲鹏展翼六家公司组成。
Sky-check显示，宋濂科技持股37.77%，认购金额5.2亿人民币；普天李泰持股36.32%，认缴金额5亿人民币；中国邮电器材持股21.79%，认缴金额3亿人民币；尹田通信战略投资，持股比例1.74%，认缴2400万元；共青城酷贵持股2.18%，认缴金额3，000万元。此前不断被强调为“鲲鹏加盟”的鲲鹏展翼认购278万元，持股比例为0.2%。
从这两家公司的持股比例来看，代理商和经销商都不是点缀。
注射毒品
第三利润
供应链一直被华为视为企业“第三利润”的来源。1998年以前，华为的供应链只是物料供应链。
1998年，华为成立11年，销售收入89亿元，员工8000人。它已经是中国最大的电信供应商。然而，业务的快速扩张让华为的管理体系陷入混乱:每年10%的销售收入投入到产品研发中，产品研发周期居高不下，是当时行业最好水平的两倍多；业务量的扩大导致了华为管理成本的增加，也使得销售额连年增长，但销售利润却逐渐下滑。
于是，华为开始思考一个问题:如何管理供应链来应对企业的爆发式增长。
1997年底，任在圣诞节前一周带着华为的高管们参观了美国的休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。其中，IBM的管理模式让任很感兴趣。
1999年，华为邀请IBM顾问开始整合供应链改造项目。
集成供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商和客户组成的集成网络。该网络包括负责不同运营活动的职能部门，如负责物料供应的采购和仓储部门、负责产品制造、组装和调试的生产部门、负责订单管理的销售部门、负责产品交付的运输部门以及负责产品维护和技术支持的客户服务部门。
2003年，整合财务、信息、管理模式的一体化供应链改革项目完成，华为供应链体系效率大幅提升。
基于SCOR的集成供应链流程，于东海，2015
直到2005年，一个新的挑战出现了——华为全球业务大获成功，发展势头强劲。销售收入达到667亿元人民币，华为历史上首次实现海外销售收入超过国内销售收入。
从2003年到2005年，华为在几十个国家和地区注册了海外分公司/办事处，负责设备销售和客户服务。但当时支撑华为供应链流程的ERP系统只在中国发生了变化。如何将国内的集成系统个性化到世界各地，形成高效的协作，成为华为需要解决的问题。
于是，对于全球供应链来说，华为的第二次供应链转型开始了。
全球供应链(Global supply chain)是指由供应链合作伙伴组成的全球性集成网络，它将集成供应链的模式扩展到全球范围。因此，华为明确决定在今年尝试建立全球一体化供应链，为全球客户服务。
2018年11月，华为在深圳举办核心供应商大会，邀请150家供应链企业出席，表彰了92家供应商。在所有获奖的供应商企业中，美国企业多达33家，其中英特尔和恩智浦连续十年蝉联金牌供应商，大陆企业25家，日本企业11家。
事实上，在全球供应链逐渐形成之后，苹果的一些供应链管理方法也被华为有选择地应用，比如为了避免一家独大，选择多个供应商进行平衡。
三
第三次供应链改革的前奏？
“先知”郭明已经预言了荣耀和独立。
10月7日，天风国际分析师毕发布研究报告《华为对美国禁令措施的预测及潜在影响分析》。郭明毕表示，通过对华为针对美国禁令的潜在对策的综合情况分析，最有可能的情况之一是华为出售荣誉业务。如果华为荣誉出售业务，对荣耀品牌、供应商和中国电子行业来说将是一个双赢的局面，原因有三:
1.如果荣耀从华为独立出来，零配件的采购将不会受到华为在美国的禁令限制，这将有助于荣耀的业务和供应商的增长。
2.培养一个品牌是极其困难的。如果华为卖掉荣耀，可以保留这个品牌，有助于中国电子行业的自我控制。
3.在华为的体系下，荣耀目前只定位于中低端机型。如果独立于华为，可以开发高端机型。
如果把华为的“缺芯”作为一个问题来回答，而郭明剥离荣耀的计划能够成功解决供应链受限的问题，那么华为优质产业链合作伙伴成为股东的方式将为其未来发展打开想象空间空。
来自产业链的救助者联盟大多是行业内的佼佼者，比如深星联盟的大股东北京宋濂科技有限公司就是一个典型的例子。
1996年，宋濂科技在南京成立。在手机不普及、不奢侈品的那一年，卖出了3000台手机，实现了1400万元的可观利润。三年后，手机销量突破10万。然后在上海、山东、安徽、河北、山西、天津、内蒙古等地设立分公司，再将经营模式从区域包销模式转变为全面直供模式。
选择直供模式后，业务展翅，先后成为LG、HTC、联想、华为等手机品牌的国内一级代理商。是苹果“沉沦”的东风。2012年成功收购北京龙腾汉宇科技有限公司，将苹果零售业务范围拓展至华北地区；2013年收购北京鸿华世纪商业发展有限公司，使苹果零售业务覆盖华东、华北、华中、西北；2014年，宋濂公司的苹果零售业务超过20亿元。
2014年，与荣耀系列合作，荣耀3C突破百万。
宋只是其中之一。共青城酷贵投资背后是上市公司爱施德，是国内顶尖的基于智能终端销售的供应链服务商；普天李泰创立于1992年，专注手机分销行业20年，是行业内最早的全国性手机分销商之一；尹田通信于1996年12月正式成立。作为三大业务板块之一，传统分销产业集团是中国最大的综合手机服务提供商之一。
另外，只有高手和高手之间，才能平等对话。
在百科里，万彪的词条已经变成了“新荣耀董事长”。在此之前，头版上，关于万彪的动态新闻还停留在八年前。
2011年3月21日，《通信产业报》发表《华为万标:单个百万只是第一步，百万才是目标》；2012年2月28日，《华尔街日报》中文版发表《华为万标:力争今年智能手机销量增长近两倍》。
万标似乎与销量形成了某种深度绑定，两种表象都以豪言壮语的形象出现。
北京荣耀终端有限公司关键人员，来源核查
从公开的简历来看，他是一个实干的斗士。华为终端前CEO万彪曾是华为俄罗斯负责人。2016年5月任华为移动宽带和家庭产品线总裁。
据腾讯新闻潜在消息，万标专注于自己擅长的供应链管理，以保证新荣耀公司产品所需的各类芯片供应。万彪之前一直负责华为手机供应链。
董事长万彪擅长供应链，CEO赵明负责渠道，联合国内顶级代理商和渠道商，华为成立了这个荣耀拯救者联盟，直奔供应链。
受地缘政治、中美贸易摩擦、疫情等问题影响，以苹果为代表的全球产业链受到冲击，企业在夹缝中寻求生机:几十年风雨飘摇的TSMC选择了站队，而美国则匆匆建厂；富士康的母公司鸿海南迁印度，斥巨资设厂。
面对社会和商业环境的变化，华为的供应链管理已经完成了两个阶段，即1999年至2003年一体化供应链的建立和2005年至今全球供应链的建立，这很可能是华为发展中第三次供应链改革的序幕。
四
华为在左边，苹果在右边
剥离的消息一经证实，台湾省海峡对岸的6家供应链企业直接受益。
据台湾《工商时报》报道，业界预计，荣耀和华为切割后将独立运营，这将避免华为的禁令，并确保继续购买美国产品。相关芯片供应链有望重启出货。外商看好联科发、李广、永琏、敦泰、盛佳、宙斯盾、裕泰等供应商。
这些青睐的供应商中，有一部分与苹果的供应商不谋而合。
就算一样，在逻辑底层，华为和苹果也是两条路。
在《揭秘控制狂苹果的供应链操纵》一文中，便当财经总结了苹果成为控制狂的方式:非核心技术寻求多家供应商，压低价格；涉及购买核心技术或深度利益捆绑；库存结转，产成品才算库存；常驻，模糊了设计、开发和制造的关系，让苹果手机工程师可以在工厂里待很多天，和制造零部件的工人一起做开发。
这样做的结果就是——让供应链成为手脚，为苹果的大脑服务。苹果强势的管控方式，让供应链的真相进入榜单，而投诉和抱怨却频频发生。
华为也会让供应商参与研发，比如前期会让供应商参与新产品开发，与供应商密切沟通。在后期，他们会提供管理措施来提高供应商的绩效。华为让供应商承担更多不简单的任务。
吴建国在《华为的世界》一书中，曾经总结了华为跨越危机的五大措施，其中“绑定和构建利益共同体”是第四项措施。而“武力打洞”和“利益打洞”是两条绑着利益的绳子。
“例如，美国的一系列行动对华为的供应链造成了巨大影响。在新冠肺炎疫情期间，华为与供应商进行了频繁而高效的沟通，目的是希望大家能够更好地协调，共同度过难关。很多合作伙伴看到了自身发展的好机会。”吴建国提到。
华为的协同可以分为三类:横向协同、前后协同、内外协同。
而“打洞”是利益捆绑的入口，解决的是如何捆绑；“利润的一个洞”是利益捆绑的出口，解决的是为什么要捆绑。这就不难理解为什么这30家供应链企业愿意组团拯救荣耀了。
2001年，任发表了《华为的冬天》一文，随后在华为内部掀起了三大话题的充分讨论。华为的冬天，我应该怎么行动，我的团队或者我的部门应该怎么行动，你建议公司怎么行动？激发了大家共创的热情和内在动力，把自上而下的推动变成了上下联动。
联动，内外协作，利益绑定。从这次荣耀出售计划来看，这些都符合华为解决问题的习惯性思维。
今年1月出版的《经济学人》形容Slowbalisation慢如蜗牛，大家开始抛弃世界工厂的分工逻辑，发展区域生产和经济。因此，提出了断链的概念——全球供应链的断裂。
供应链弹性和断链的概念相继被提出。可以看出，企业和社会都在重新思考和调整综合性的全球供应链模式，打破后重建是一个新的过程。
不知道这个供应链专家联盟能不能创造一个新的供应链模式。
