一般来说，企业之所以要引进战略投资者，就是希望可以利用战略投资者的资源来助力企业自身的发展。
通过引入战略投资者，帮助企业完善公司治理，和投资者资源共享，进而达到双赢。
从战略层面、经营层面以及治理层面这三个层面，深入剖析东航物流引入更多战略投资者参与国企混改的路径。
战略层面
东航物流引入三个战略投资者后，需要根据自身需要对双方资源进行进一步整合。在总体层面，为了提高企业核心竞争力，
确定了“一个平台、两个服务提供商”的总体战略目标。
依据这个战略目标，在业务层面提出了产业升级战略，通过对企业的业务进行升级和扩张来提升市场份额，进而增强企业的核心竞争力。职能层面主要采用人力资源战略，加强企业的人才管理，提高企业的决策效率，为战略目标的实现提供支持。
三个层面相互联系、相互补充，最终影响企业的绩效。
1.总体层战略：提升企业核心竞争力
一个企业的核心竞争力，可以使其具备独特的资源，拥有竞争对手无法学习的能力，让企业在市场中具有长久的竞争力。
东航物流引入战略投资者后，基于双方资源整合的基础上，提出了“一个平台、两个服务商”的总体战略目标，通过与三个战略投资者之间的业务合作，实现业务协同，创建高效快捷的快供应链平台，搭建完善的“干仓配”网络，推进企业商业模式创新，提高企业的核心竞争力。
2. 业务层战略：业务扩张战略
引入更多战略投资者混改之后，东航物流新兴业务发展迅速、表现亮眼。
未来，东航物流将进一步丰富生鲜冷链的产品种类、挖掘更具实力和影响力的商超和电商客户，巩固并深化在新兴行业的市场地位。
3. 职能层战略：人力资源战略
此次混改后，东航物流借鉴了联想控股等战略投资者的管理经验，
在聘用员工和薪酬管理方面做出了重要改变，逐渐向市场化靠拢。
首先，在混改之后，所有员工解除了与东航集团的劳动合同，重新与东航物流订立新的劳动合同，员工身份转换为市场人员。其次，建立新的薪酬激励体制。为使企业向着市场化发展，对员工采用了“一人一薪、易岗易薪”的管理制度，采取了更严格的考评机制，激励员工发挥积极能动性，提升企业治理效率。
同时，对一些配套制度进行了完善，如完善绩效考核流程、建立薪酬制度等。其目的是创造价值，使公司更有活力。这种体制机制上的变革，可以帮助企业健全管理体系，使人员选聘更加合理，有效激励员工，充分发挥企业的管理效能，为企业总体层战略目标的落地提供支持。
经营层面
引入战略投资者后，如何将各方的资源有效整合，是企业混改能否成功最重要的点。接下来将从管理协同、经营协同和财务协同对战略投资者如何影响企业绩效进行分析。
1. 管理协同
东航物流此次混改引入了联想控股，选择联想控股的原因之一就是联想控股拥有先进的管理模式和丰富的管理经验，东航物流可以借鉴他的公司治理经验和理念，运用在自身的经营管理中，从而提高东航物流的经营管理效益，帮助企业革新管理体制，提高管理水平，进而为企业的发展提供动力。管理上的改革主要体现在约束机制上。
首先，企业将决策权和经营权分离，使董事会和管理层的权力和职责分割开来。
《东航物流公司章程》规定，董事会的主要职能是：
确定企业发展方针、制定企业发展目标、进行风险的防范、监督经理人。而经理人的主要职责就是执行董事会的决策。其次，董事的薪酬每年定期审查，以确保反映其业绩，并防止经理人通过内幕交易影响公司的股东。
通过管理制度的改革，能够督促董事会和管理团队各司其职，实现企业内部制衡，保障企业的有效运营，提高决策效率。
2. 经营协同
在经营协同方面，
战略投资者的引入可以实现技术资源和产业资源的整合，整合技术资源可以延伸企业的产业链，整合产业资源可以拓展企业的业务结构。
业务升级，提高市场占有率
东航物流通过混改引进了三家战略投资者，每个战略投资者都拥有独特的资源，通过整合各企业的资源，延伸产业链，利于企业的扩张与发展。在三家战略投资者中，与企业的主营业务航空速运业务联系最紧密的是普洛斯和德邦。
德邦的地面服务网络也是全中国规模最大的，和东航物流的航空服务紧密结合，两者属于天网地网组合，发挥出“1+1>2”的效益。同时，普洛斯在建设地面仓储和货站等方面也具有专业优势，能够帮助东航物流实现产业升级，使企业成为航空物流地面服务综合提供商。
如今，
东航物流的子公司中货航已经建立了一种全新的经营模式，即将货机和客机机腹相结合，充分利用企业资源，在市场上具有很强的竞争力。
2020年度我国民航运输全行业分别完成货邮周转量和货邮运输量240.2亿吨公里和676.6万吨，中货航分别完成货邮周转量和货邮运输量47.78亿吨公里和117.68万吨，全行业市场占有率分别为19.89%和17.39%。
拓展新业务，实现业务协同
引入战略投资者后，东航物流不断调整其产业结构，顺应航空货运市场的发展趋势，进行资源整合，在市场和客户的推动下，东航物流积极开创各种新业务，抢占市场先机，探索在航空物流业上与战略投资者的潜在合作机会，
整合航空物流产业链，构建完整的产业生态圈。
1）开发新产品体系，提高服务水平自引进更多战略投资者以来，东航物流为适应顾客的不同需要，形成了独特产品体系。新建立了“快运输”服务平台，提高了快递运送速度；在此基础上又形成了全新“门对门”以及“快物流”服务平台。
由于用户存在差异，企业依据不同的需求，为消费者提供多样化服务，打造了“快速供应链”的配送业务。依据客户种类、货物特殊运输要求等，结合航空物流、地面服务等环节，企业致力于满足客户最小需求层次，通过各层次组合，提供专门的服务产品。
企业还为客户打造了快捷方便的跨境通关服务，提高了货物运输的时效，为消费者提供优质服务。这种特殊的物流解决方案为企业带来了大量的业务，使企业建立了长期稳定的客户关系。
2）开发产地直达服务，拓展国际业务通过整合战略投资者的资源，企业以“海外直采+分销渠道+空运”的服务链为基础，拓展国际业务，打造特色国际生鲜物流业务，根据产业特殊需求，投资建设冷链运输仓储，拓展生鲜配送市场，创建了一个连接从产品加工到仓储的供应链。
企业的直达服务模式，从2017到2020这三年间，共运输了68031吨进口货物。进入21世纪，随着国内生鲜消费的增加，需求也在不断增长，企业直达模式运输的产品种类和等级也在不断提高。
东航物流承运的产品已经从智利车厘子拓展到古巴蔗糖、泰国芒果、加拿大三文鱼和意大利橄榄等四十多个国家的产品。到2021年底，企业拥有10架全货机和725架客机腹舱运力，业务遍布170个国家和1036个目的地。
东航物流将在行业直营的基础上，发挥自身优势，进行业务升级，提高服务质量，大力探索跨境运输，专业化打造冷链增值服务。东航物流在引入更多战略投资者混改以后，国外业务收入占比在逐渐提高，说明东航物流充分运用了战略投资者带来的资源，不断拓展国际业务。
东航物流在混改后整合各方资源的基础上，将其核心的航空物流货运业与战略投资者的物流地产、跨境电商、快递等板块进行结合，探索物流与快递的融合，提高服务效率，从而提升企业竞争力。
这说明东航物流对战略投资者的选择是正确和明智的，依靠资源整合和业务合作来推动运营的协同效应。
3.财务协同
混改后东航物流的资产结构
东航物流引入战略投资者进行混改，增加了企业的现金流，流动资产的比重不断增加，资产结构得到优化。从2016年末到2020年末，流动资产的比重从45.27%上升到了50.25%，其中2019年达到最高66.12%，2020年受到疫情影响，企业的资产受到影响。
但根据趋势还是可以看出2017年通过引入多家战略投资者实施混改后，企业流动资产占总资产的比重明显增加了，一方面是由于引入非公有资本带来了资金，另一方面是由于引入多家战略投资者后，企业实现了产业升级，经营能力得到提高，加之行业经济整体回升，使得企业的营业收入连年增加，应收账款等各种流动资产也相应增加。
混改后东航物流的融资渠道引入
多个战略投资者参与混改前，东航物流是国有控股的子公司，
主要通过银行贷款融资，融资渠道单一，债务总额较大，利息成本高，资产结构不均衡，企业的发展受到制约。
2017年，东航物流实施混改，与三家民营资本达成战略合作，获得了大量资金，减少了公司债务。国有资本和民营资本达成有效配置，可以帮助企业在未来的转型和成长。同时随着公司顺利挂牌上市，将继续拓宽投融资渠道，提高公司投资水平，为公司的持续经营发展创造充裕的资本。
治理层面
根据公司治理理论，
战略投资者大多是具有强相关性和互补性的非公共资本。他们希望通过长期持有公司的股份，来获得长远收益，属于积极股东，这对公司治理会产生积极的影响。
混改前，东航物流由中国东方航空控制，而中国东方航空又掌握在东航集团手中，因此，东航集团才是东航物流的实际控制人。在混改第一阶段，东航物流的股权被转让给了东航产投，东航产投也隶属于东航集团。
所以，混改后，
东航集团仍间接持有东航45%的股权，实际控制人的地位不变，其余55%股份掌握在投资者和员工手中。引进战略投资者进行混改后，将国有资本的绝对控股权改为比例控股，实现了所有权结构的优化和多元化。
混改后，东航物流的国有股份仅为45%，低于50%，形成了“一股领先、相对分散”的股权结构，在某种程度上改变了企业“一言堂”的局面，企业的股权结构变得更加合理均衡，能够有效形成内部监督。
