疫情推动经济环境进入了新时期，企业的发展思路与经营模式都要随之做出调整。对于品牌来说也是如此，无论是本土品牌的出海，还是国外品牌进入中国市场的本土化，都面临着全新的机遇与挑战。
在新环境下，发展品牌的最佳路径与以往有何不同？面对出海与本土化两大品牌课题，企业需要做些什么才能在海内外市场站稳脚跟，受到更广泛的认同？数字化如何赋能企业在更广阔的市场打响品牌？
普华永道中国合伙人朱虹在2021年《财富》世界500强峰会上，与亚马逊全球副总裁、亚马逊全球开店亚太区执行总裁Cindy Tai、耐克全球副总裁、大中华区总经理董炜、海尔智家副总裁、海外总经理李攀，以及骊住集团全球高级副总裁，骊住水科技集团大中华区首席执行官陶江就相关问题进行了讨论。
图片来源：财富中文网
为了简洁及表述清晰，对话经过编辑。
朱虹：疫情让经济环境发生了翻天覆地的变化，对于品牌来说，要面临全新的机遇和挑战。想问一下亚马逊的Cindy，针对本土品牌在新常态和新格局下的出海路径有怎样的思考？怎样充分地应用数字化为企业赋能？
Cindy Tai：在过去的几年，尤其是在疫情下，全球消费者的购物模式大量转为线上。在这一情况下，我们看到了中国品牌出海的模式也发生了很大改变。可以说跨境电商已经从中国外贸的一个新业态发展为新常态，并且成为推动中国外贸经济发展的重要动力之一。
首先是在科技创新的推动下，加之全球电商快速发展，全球消费者已经从全球贸易链的终端走到了最中心，来自全球的企业都可以通过跨境电商和互联网，直接接触到全球消费者。
而从消费者的角度来说，全球电商的崛起，也让消费者有了更多的选择权和自主权，能够有更多机会发掘新品牌。所以消费者对于新生品牌的尝试和接受度也随之越来越高。这也是形成了全球品牌多样化、碎片化和个性化的趋势。所以中国企业有一个更好的机会能够通过这一模式开始走向国外，实现品牌出海。
品牌发展方式与以往不同，并不是说一开始就通过大量线下广告投入，来打造品牌知名度。而是首先通过有竞争力的产品，在线上的大量销售来取得消费者对产品和对品牌的关注和喜爱，然后通过好的客户体验以及品牌推广和打造，持续累积更多的品牌忠实客户，为品牌赢得更高的关注度和知名度。
所以，我觉得跨境电商让企业能够以轻量化的投入、数据化的运营，还有与全球消费者的直接对接，来更高效地打造国际品牌。我常常和我的企业说，现在跨境电商打造国际品牌这件事，尤其是对中小企业和新兴品牌来说，变成了一个真正现实的可能。
朱虹：你觉得在海外市场，消费者所喜欢的品牌有什么共性？
Cindy Tai：打造品牌不是易事，虽然跨境电商降低了品牌出海的门槛，但是实际要看品牌自身和对投入的长远关注。
在亚马逊上，我们看到三大类型的成功品牌卖家：
一是原生互联网品牌，他们从第一天起就诞生于互联网，非常熟悉电商运营模式，能够通过对消费者需求的实时关注以及创新产品，在亚马逊上取得非常好的成绩。
二是传统的制造企业转型，打造自有品牌。中国的许多制造，累积了全球领先产品的研发和创新能力，他们正通过跨境电商，实现转型升级，拓展新的模式和渠道。
三是中国知名品牌出海。最近我们看到越来越多的中国知名品牌，开始通过跨境电商更直接地面对消费者，实现品牌出海。
这些品牌虽然背景不同，业务模式不同，但是它们有一些共同的卓越能力。首先它们具备强大的供应链管理能力；此外，他们都具备通过消费者的实时反馈和数据分析，来灵活调整选品策略，提升选品竞争力的能力；他们持续加强全球化数据化的运营能力；还有这些品牌都具备长期投入，打造品牌的决心。这些都是品牌在全球实现积极发展的重要因素。
朱虹：跨境电商行业是新兴产业，也有很多新品牌。像你刚才所说，其实本土很多著名品牌很多年前就开始深耕海外了。比如说海尔集团，我记得很多年前，我们公司也帮助海尔去美国、日本和欧洲收购很多著名的品牌。想请海尔负责海外事业的总经理李攀总为我们解读一下，疫情下，你可能已经两年多没出国了，你是怎样推进海外品牌运营的？结合新格局做怎样地诠释？
李攀：海尔2020年和2021年两年疫情的影响，但是在海外还是取得了较好的成绩，可以说是高增长、高盈利。连续两年收入达到20%的增长，今年半年报下来，也是20%以上的增幅。取得这样的海外效果，主要有两个因素，希望拓展海外业务的公司做参考：
一是坚持出口创牌。我们在最早走出去的时候其实面临很多争议，是在海外做自己的品牌，还是代工做OEM迅速扩大市场，我们还是坚定走了出口创牌的道路。
出口创牌和代工最大的不一样在于，出口创牌关注用户的需求，不管是疫情下，还是疫情前，最关键的是用户要什么我们干什么，用户需要什么，我们就要具备生产什么的能力。而代工是有什么卖什么。
在早期，我们做了大量投入，在整个市场完成了布局。最早根据市场需求，我们在美国出口带电脑桌的冰箱，当时是一个创举，虽然是缝隙市场，但是也取得了很好的效果。
还有像在巴基斯坦，我们开发了能洗32件大白袍子的洗衣机，当时巴基斯坦的总理到中国来，还邀请张董事长去中南海见面。主要是因为我们为当地消费者带去了真正实用的产品。
这些积累使得我们具备了了解当地消费者需求的市场能力。因此，在前期虽然海外没有多少利润。但是张总讲了一句话：我们可能赔了很多看得见的一些损失，但是更重要的是，我们获得了很多看不见的消费者的心。我觉得这是第一点做得很好的。
二是跨国并购。刚才主持人讲到了，过去几年我们做了几次大的跨国并购，像2016年收购GE的时候，营业额不到60亿美金，但是今年它的营业额会突破100亿美金。也就是说，收购不到五年时间，整个收入翻番，利润增长了三倍多。
我还记得当时收购的时候，管洗衣机的管理者给我们建议，说洗衣机不挣钱，会亏损，干脆把它卖了。但是现在洗衣机反而成了GE家电最赚钱的产业之一，不仅仅是扭亏，利润超过10%以上。
这种变化就是我们在跨国式并购里，坚持融合当地沙拉式文化，充分尊重当地的文化，充分让当地员工发挥价值，这种变化最重要的是把当地员工的价值发挥出来，让他们通过实现公司价值，来实现自己的价值，提供平等的机会。他们原来在GE没有这样的机会，但是我们通过与沙拉式文化的融合，创造了这样的机会。这是我们走出去，在海外进行创牌，进行品牌塑造非常重要的两点差异化。
朱虹：针对数字化，海尔有没有布局？尤其是这两年，海外市场贸易的路径，或者是营销的路径都会有变化。
李攀：数字化是时代变迁中的一个阶段。在集团目前取得的效果和成绩中，最重要的还是在不同的时代背景，踏准了时代的节拍，在战略创新方面做得很正确也很坚决。数字化在现阶段实际上就是物联网，为我们展开的是广阔的物联网画卷。
在现在的背景下，我负责三大部分：
第一个是产品，不是原来冰冷的硬件，现在要求产品的网器化、场景化、生态化，这是数字化倒逼企业必须要做的升级。所谓网器化，就是产品必须联网，联网是和用户零距离的第一步。
但是消费者连到网上不一定用，以什么场景能够吸引用户，让用户反复在使用过程中和场景中增强体验。通过使用来改进场景方案。有了这个才有生态化，生态化不仅仅是自己的资源，还有社会其他的资源。
10月18日，中国服装行业协会在青岛开了E联网会议，原来大家想不到家电和服装业有什么关系，这次整个服装行业的年会放在青岛，因为和海尔做了E联网，我们通过E联网可以识别用户的衣服，然后变成了为用户提供方案的网器。这样就把服装和洗衣机联起来了，这是数字化倒逼企业做的升级。
第二个是渠道，就是Go to Market的整个结构发生了变化，这也是数字化转型导致的。最早我做市场，100%都是线下实体店。但是现在有一个数据，欧洲在2020年和2021年以前，线上销售不超过15%，去年是40%，今年已经到了48%。最多的是英国，已经到了66%。英国市场66%的大家电产品，都是通过亚马逊销售给消费者。这是一个大趋势。这样就倒逼企业从组织、人才到能力的建设，都会有翻天覆地的变化。
第三个是营销。营销方面原来非常熟悉的是在国外做一个广告牌，到机场就看到，做几个电视广告，发几本杂志。如果现在不和线上手段结合，效果会大打折扣，甚至为零。这为我们带来了很多的机会和变化。但是让我很兴奋的是，正因为有了营销，每个人变成了线上营销的中心，原来只有营销部，而现在每位员工都可以成为为企业发声、为企业带来正能量、为用户带来正价值的中心。他们的能量无穷大，但这需要企业的数字化转型。
朱虹：过去两年，我发现跨国公司的中国部或者是亚太区，和总部的关系有一个微妙的变化。原来总部经常派人来，中国去接待，去和他们讨论，他们看到中国市场发生了什么事情，很快做出决策。现在由于疫情，很多情况只能在Zoom上交流，很多企业决策流程变长。在另外的维度上，这对本土跨国高管来说是机遇，总部的授权越来越多。中国市场在全球市场突出，全球业绩基本上靠中国，所以中国可以放手去干。接下来想请骊住集团副总裁陶江女士，为我们解读跨国公司在新格局下的品牌建设。
陶江：骊住集团成立只有十年时间，以十年的时间完成了全球化的进程。它收购了有九十多年历史的德国高仪、150年历史的美国美标、一百多年历史的日本伊奈，还有骊住厨柜的品牌，所以它是一个真正的跨区域、多品牌矩阵式的国际化品牌。
今天的主题很有趣：国际品牌怎样走进中国，中国品牌怎样去海外开拓。如果中国品牌走不出去，如果国际品牌走不进来，根本实现不了大品牌的战略。
跨国品牌要实现本土战略，首先自己的员工要建立本土意识，这个本土的意识它不是某一种观点，而是一种情感上的共鸣。怎样与本土文化，与政府的方向高度结合，这是非常重要的。
比如说在做跨国企业的时候，我们会看全球的关注点。比如说联合国最近推出的有关全球环境和安全，比如要求可持续性和多元化。跨国公司关注中国政府的政策，比如说政府提出“健康中国2030”和“碳中和2060”。
这样的方针下，跨国品牌做了很多的事情。比如说健康中国2030，我们旗下的品牌，做卫生洁具一些环保的产品。我们推出了很多养老的产品，要做疫情之下卫生洁净的产品等，一系列的组合来满足消费者的需求。
比如说在2030年碳达峰和2060年碳中和的目标方面，骊住集团提出2050年必须达到全球碳中和。从去年开始，我们宣布全球88个厂中，有8个厂完全实现了碳中和，我们也做了一些环保减塑运动。这让我们能够引领中国市场，让中国市场看到我们在这边投资和发展的决心。
第二个是要尽最大满足当地消费者的喜好。我们的使命是提升每一位消费者对于美好生活的追求。在这一过程中，我们所有的产品、我们所做的营销活动、我们对于消费者的服务，我们做了这样一个承诺。
第三个是要做到本土技术的创新。以前是经常到国外出差，现在更多的是电话会，流程变得更长。但是我们发现过往的两年，每个季度我们做汇报时发现，中国每个季度都有很多的变化。我们有长远的规划，但是在每个季度我们都会修正短期的一些方向和变化，因为中国的消费者实在成长得非常快。因为以前都说Made in China中国制造，现在会说Created in China，中国也在引领技术和设计。
所以当中国发展起来时，我们有更多的信心，有更多的方向来做决定。当我们把本土做好了，同时跨国公司的本土也把这个技术和思想带到了国外的区域。我觉得这是非常有意义的互动。
这两年，还有我们的新兴成长起来的消费者、年轻的创业者，还有制造业等都在发展，我觉得跨国企业在中国的总部，确实有了更多的发言权和决策权。昨天我也听到浙江的省委书记说到，现在中国中产阶级已经到了4亿人口，跨国公司怎样服务好这4亿人口的生活，提高他们的生活品质，这也成为了我们中长期的目标和责任。
朱虹：今年对于耐克来说是一个很重要的年份，是耐克进入中国的第四十年。可以说，耐克四十年前就开始了品牌建设，那个时候可能还不是出于商业目的，赞助了中国的体育。现在结合疫情和数字化带来的影响，想听你解读一下耐克品牌对于本土化的新思考。
董炜：今年正好是耐克进入中国的四十周年，我有很多的心路历程和大家分享。简单来说，一个品牌本土化的起点和关键点，就是建立与消费者和与当地市场的联系。在耐克，我们与消费者的联系是建立在我们的品牌以及信念之上的。我们通过运动的力量，来联系全世界所有的人。我们相信运动的力量可以改变一个个人，可以改变身处的社群，它也可以团结整个世界，让大家一起往前。
进入中国的四十年，耐克一直致力于从精英体育、竞技体育一直到全民健身，支持中国体育产业的发展。在这四十多年的共同发展中，也和我们的群众和消费者建立了非常深厚的品牌联系。就竞技体育来说，耐克在中国的四十年携手了许许多多的优秀运动员、国家队、联赛和赛事等，里面包括国家的男篮、女篮，国家的田径队、中超联赛，大家喜欢看的大大小小的赛事等。
以田径为例，田径有特别的意义。1981年，也就是耐克进入中国的第一年，就和中国国家田径队签约建立了长期的合作伙伴关系。中国国家田径队是耐克在全球第一个正式签约的国家队，在所有其他国家的田径队之前，包括美国国家田径队之前。
1982年，耐克与当时的跳高新秀，后来的传奇运动员朱建华建立了正式的合作关系。在1983年，朱建华在9月份的全运会上不仅得到了冠军，而且打破了全新的跳高世界纪录。非常戏剧性的一幕是，耐克的创始人菲尔·奈特先生就在全运会的现场见证了这一时刻，也见证了耐克和中国田径共同开始的合作历程。在那一年代，我们还未开始有真正的销售，所以这是一个品牌最大的魅力。
后来大家知道，朱建华成为第一个拿到奥运田径奖牌的中国运动员，这具有划时代的意义。所以说，品牌本土化的初心一定是始于消费者和这个市场非常真诚和深厚的连接。
整个国家运动队在今年东京奥运会取得了非常好的成绩，包括田径队也取得了历史性的突破，我们也感到非常骄傲，我们也给予了非常诚挚的祝贺。相信我们携手将中国的体育产业和运动文化一起推广下去。
编辑：徐晓彤
