创业公司该如何应对巨头
现在UC优视创始人和产品总裁何小鹏先生又为极客公园撰写了一系列专栏文章，与大家分享创业公司应对行业巨头的策略与方法。本文是这一系列文章中的第一篇。
中国互联网公司都听说过这样一句话——生、死、腾讯。因为这是每一个互联网创业公司都要面对的问题。在UC刚刚成立的时候，在IDG，我们也第一次被问到了这个经典问题。当然我不认为这个问题有标准答案，但是随着UC的成长，随着我们在这几年间日渐成为腾讯的“三个主要竞争”之一，我们积累了一些应对巨头竞争的经验和思考，可以与大家分享。
彼得·德鲁克的柔道战略，是以柔道为例，讲述商业竞争中如何以柔克刚，以小博大的理论。精髓有三个方面：移动、平衡、杠杆借力。理论虽然是死的，而企业是活的，活用柔道战略，是创业公司如何应对巨头，进行博弈的重要参考。
快速移动——让自己处于最佳位置
柔道战略有一个前提，就是当太小对上太大的时候，战略无效，就算小的一方移动再快，平衡再好，或者可以借力打力，对方也会击败你。
快速移动第一步：避开巨头视线
因此快速移动的第一步，就是在最开始公司还很小的时候，要避开巨头的视线。腾讯这样体量的公司，能够让他们的核心运营团队、管理层、投资机构真正重视到的细分领域，实际上很难。在这个时机，你可以避开他们的视线，进行自己的快速发展，然而这个时间窗口到底有多长，取决于公司的成长速度有多快，包括创业产品方向的选择，产品的快速迭代和数据表现，以及对外营销和宣传等对外表现的力度等。
首先，如何选择产品方向。
当然，任何一个创业的团队，首先应该考虑自己要做什么，然后再考虑怎么应对竞争，这是个主次问题。我们的董事雷军在最近的一次分享里讲到创业公司考虑产品方向，应该“Gobigmarket”，并掌握好的时机（也就是站在风口，猪也能飞起来的理论），但是我个人认为，这是一个看起来很好，但实际上很难做到的事。只有很少数非常成熟和有经验的明星创业者，才有可能一开始就选择一个“大市场”，并保持在飓风中的平衡。实际上大部分的创业公司应该选择一个自己有兴趣的，或者一定程度上擅长的，或者偏早期、偏垂直的领域创业，在这个领域做好以后，再逐渐发展壮大。
然后，如何评估未来可能的竞争。
创业者可以将腾讯的产品画在一张白纸上，以腾讯的两横两纵为中心，在相应的位置标识腾讯的各个产品线，然后将自己要做的东西也放到这张图的相应坐标上，并且思考如果你的目标产品做成了第一步，你向四周扩展的空间会碰到什么新的竞争或需解决的问题。很明显，你的产品越靠近这张图的中心，你所处的行业或产品发展趋势越明朗，你的核心团队越强大，你的用户量或者收入越大，你的企业或产品的声音越响亮，你就会迎来越来越激烈的竞争。创业前期应该避开在腾讯产品网格的中心开始正面竞争，建议选择在腾讯核心业务的周边，或者选择能够破坏对方商业模式的产品。具有破坏性的产品即使被巨头关注，也很难被模仿或者打压，因为这种模仿将对巨头已经形成的商业模式造成破坏。就像360做杀毒软件，采取了免费的模式，即使其他当时规模大得多的杀毒厂商看到也无法跟进，因为这将破坏自己的商业模式。
快速移动第二步：船小好调头。
创业公司的方向、团队、产品都需要快速变化。
首先，从我的经验来看，所有的创业成功者，最终成功的故事和刚开始想的故事都是有很大差异的。
其次，产品要快，不是速度快，而是迭代快。为了追求快速迭代而快速迭代并没有价值，要明白快速迭代的目标，快速迭代会导致的价值以及团队如何做到真正有价值的快速迭代。不是所有人都能以两周、一个月为周期去持续发布和迭代一个产品，产品迭代如何保持持续性，产品如何能够在不断迭代过程中成长，是一个非常困难的事情。
再次，当企业快速成长，团队也会快速增长，从一个人到十个人，到二十、五十个人，需要快速调整团队的人员配置。
最后，公司发展的方向和手段，公司越小，思维越应该灵活，越应该善变，要在变化当中求生存。大公司里的某个团队做一个新的产品，有很多问题需要考虑，比如法律风险、政策风险等等，但是这些可能对初创公司来说都不是风险，所以初创公司要快速拥抱变化，犯错没关系，反正成本很低。通过试错，灵活地找到自己所擅长或者适应的点，是小公司独有的优势。
保持平衡——梳理进攻思路，保持进攻的姿态
当创业公司从最初的初创小公司变成中型公司，就将逐渐进入巨头们的关注视野，你将在对方的视线下移动。此时比保持快速移动更重要的问题出现了——如何保持平衡。因为你在快速移动避开巨头的同时，有可能会因为平衡不佳而摔倒，大部分创业公司都是在发展到一定阶段，因为无法始终保持平衡而自己打败了自己。
案例学习
避免因为无法保持平衡而摔倒的最好办法，是案例学习。观察那些规模更大的创业公司的过去，他们曾经产生过什么平衡性问题，他们走过什么弯路，他们的解决方法。据我们的观察，创业公司最容易犯的平衡性问题在团队建设和资本管控层面，因此中型创业公司必须做到在团队、资本层面都保持高度的统一。因为一旦进入正面竞争阶段，靠小的技巧或者动作生存已经很难，只能依靠团队的整体能力和产品的长线战略布局，要找到自己产品的短期、中期、长期价值，并根据这些不同时期的价值点进行提前布局。对资本的有效管控可以维持团队和长期战略的稳定，稳定的团队及明确的长期战略则可以保证创业公司能够预见和提前解决问题，将一系列中长期的布局在不同的时间点发挥作用。
勤加练习
保持平衡的另外一个方法，是勤加练习。没有上过战场的士兵不是好士兵，如果某个产品有价值，那么就一定会面临竞争，而且会面临越来越激烈的竞争。所以创业公司成长到一定阶段，不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要跟小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨炼团队、磨炼产品，只有经历过不同战争的团队，才能有足够的信心和勇气面对更大的巨无霸。做产品的团队，不断上前线打仗没关系，只要你没有死，回来把伤养好了，你会变得更强。
借力打力——将竞争对手的'力量转化为自己的竞争优势
创业公司在与腾讯这样的大家伙博弈的过程中，借力打力的关键，是不仅要了解自己，更要了解竞争对手。通过分析对手的商业模式，他们的产品，他们的组织体系等等，找到自己借力打力的着力点。
过去常见的借力打力方法，是站在巨头的肩膀上成就自己。站在强大竞争对手的肩膀上，看似弱小的创业公司，得到的回报可能不仅仅是品牌知名度的提升，还包括被这样的市场竞争所教育的投资人。类似的还有当创业公司的产品在某个方面还不够成熟的时候，快速利用别人的产品来增强自己的能力。比如早期的360杀毒，就是与卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供杀毒引擎来增强自己的病毒查杀能力。之后当自己能力逐渐提升之后，再考虑通过投资并购，或者是自己推出产品进行竞争。
而寻求共同利益者，俗称“统战”也是借力打力的一种方式。对手的对手，就是你的合作伙伴。利用共同面对具有强大威胁的共同敌人的立场，原来很难谈成的合作，也有可能轻易达成双赢。
根据对手的盈利模式来设计也是一个很好的方式。例如3B大战中，360持续冲击百度的医药市场的广告就是一个很好的案例。在移动互联网游戏领域，也正是有着UC和91这样处于第二和第三集团军的手机网游平台，才会逼迫腾讯提高手机网游的分成比例。既得利益的巨头不跟，痛苦，跟进，也痛苦。但是对进攻者来说，这并没有任何负担。
必须说明，柔道战略的运用，只是创业公司面对巨头竞争时所用到的“道”，而在实际竞争中，面对腾讯这样的巨头与创业公司竞争常用的几招杀手锏，也要有相应的“术”来破解。如果有时间，我在之后会再做介绍。
;如何从根本上解决科技成果转化难题
文·郭铁成 邸晓燕
■权威观点
科技成果转化问题源于特定的经济体制
科技成果转化是我国特有的词汇，也是我国特有的现象。回顾历史，科技成果转化问题源于计划经济体制。计划经济在我国实现工业化，集中力量追赶发达国家的过程中发挥历史性的作用，是适合我国当时情况的，但计划经济研发和生产两条线的体制也存在严重弊端。
在新中国成立后到1985年科技体制改革之前，我国的科研与新产品开发工作基本上集中于国家。在当时历史条件下，为“集中力量办大事”，政府直接组织和实施科技项目。行业科研院所由政府直接管理，也可以说是政府的一部分，其研发和运行经费、物资设备、人力等完全由政府按计划统一调配；其研发任务不是来自企业，而是来自政府的管理部门，政府管理部门每年向科研院所下达科研计划，科研院所每年向政府上交科研成果。
另一方面，企业只是完成政府下达的生产任务，不反映市场需求。因此，企业基本上不从事科研和新产品开发工作，也不设研发部门，如有技术需求。要向行政主管部门报告，主管部门将各个企业的需求汇总加工，然后下达给相关的科研院所。科研院所根据转达的“需求”进行研发，然后将研发结果上报给科研主管部门，科研主管部门转给工业管理部门，工业管理部门再下达给企业。科研部门与企业没有直接联系，经过政府部门的汇集，加工，传达，需求和供给在多环节“传递”过程中很难准确匹配对接。这样一来，科研与生产严重脱节，企业不搞研发，科研院所的研发不直接反映企业的技术需求，大量科研成果难以在企业中应用推广，造成大量需要转化的成果，有的甚至永远不能转化。
科技成果转化问题的实质是研发与生产脱节的体制
综上所述，科技成果转化效率之所以长期不高，其原因在于研发与生产相分离，先研发、后转化、再应用推广的体制机制。
科技成果转化反映的是这样一种现象：大量研发成果包括技术、材料，产品、专利、论文等在生产中不能使用，为在生产中使用这些成果，还要进行一系列后续开发，有的经过后续开发也不能使用；经过后续开发可以在生产中使用的称为已经转化，否则称为没有转化。科技成果转化量大，则称为转化率高，反之则为低。
是什么原因导致了大量需要转化的成果？既然不能直接在生产中使用，为什么还要大量研发？如果持续大量产生需要转化的成果，转化的成果再多转化率也是低的；如果把成果转化库越做越大，成果转化越多说明浪费越多。
科技成果转化概念终将被技术商业化概念取代
随着改革的深入，研发与生产脱节的问题终将解决，大量需要转化的科技成果必将消失。那时还有没有科技成果转化问题了呢？应该说，在体制机制意义上的科技成果转化问题没有了。因为既然研发与生产已经结合，就不可能存在没有需求的研发，当然就谈不到转化。但如果抛开体制机制，单从形式上说，这个问题仍然存在，而且永远存在，这些是指基础研究成果在生产上的应用问题了。基础研究是没有市场化目标的研究，但其研究成果可能会有很好的市场前景。因此，如何迅速有效地把具有市场前景的基础研究成果稚向市场，产生巨大经济效益，仍然需要后续开发，或者说需要“转化”。但这里的转化已经不同于研发与生产分离的“科技成果转化”，在国际上，通用的称谓是“技术商业化”，也有国家称之为“技术经营”。因此。当研发与生产相脱离的体制机制消除以后，长期困扰我国的科技成果转化问题将变成历史，代之而来的是技术商业化问题。
十八大报告要求全面深化经济体制改革，核心是处理好政府和市场的关系，尊重市场规律，更好地发挥政府作用，深化经济体制和科技体制改革，转变政府职能，也是解决科技成果转化问题的根本之道。
建立以企业为主体的创新计划体系
对政府科技计划进行分类改革。区分科研计划与创新计划，科研计划面向基础研究，以自由探索为目的，评价标准是一流的科学理论和一流的科研人才，而不是专利、技术、利润等经济指标；创新计划面向应用研究和试验开发，以市场化应用为目的，评价的标准主要是经济效益，而不是论文、著作等科研指标。
以企业需求为优先序安排创新计划项目。改革先研发、后产业化的研发模式，在研发的起点就引入最终用户，把企业需求作为创新计划项目的来源，采取项目法人机制运作研发项目，研发、生产、经营一体化。对于没有企业用户的项目坚决不予立项，从而大量消灭那些需要转化的成果，而不是等这些成果出来以后再去增加转化基金。
支持共性技术的合同研发。凡是大学、科研机构、企业研发机构，以用户需求为基础的共性技术合同研发，政府创新计划项目予以配套资助。共性技术判断标准是强外部性，在经济形态上是较强的企业伙伴关系、用产学研伙伴关系、公私合作伙伴关系。共性技术研发合同是包括广泛利益相关者的研发合同，而不是为了个别企业竞争而签定的研发合同。
建立技术商业化体系
建立技术商业化体系，其核心是建立科技创新服务业体系。科技创新服务业是通过市场机制向社会提供创新服务的产业。当前，科技创新服务业结构出现重大变化。过去，科技创新服务业主要是指科技中介机构或技术转移服务业。随着科技创新服务业的发展和社会分工的进一步深化，大量的科技创新服务活动从传统生产与科研活动中独立出来，催生了技术开发服务业、技术改造服务业、创新能力服务业。科技创新服务业在扶持传统产业科技创新、辐射带动新兴产业发展。推动发展方式加快转变等方面作用日益凸显，建立我国科技创新服务业体系具有战略意义。
（作者单位：中国科学技术发展战略研究院）
