前提：学会管理 我接触了不少企业的老总,这些人大部分都是从0开始的,当然当我们现阶段去观察的时候很有可能观察不到最初是怎么走上一个企业家的道路的.
作为一个企业家,当然首先是民营企业家,最需要具备的是胆识.
总体来说,企业家具备的才能有:
第一:对任何事物善于从不同角度去观察,同时去理解.
第二:在观察和理解的基础上,做出一个大概的总结,并且按照总结得出对企业有价值的东西,通常我们说的市场敏感度就很大程度上来源于此.
第三:对于自己的方案能进行有效的实施与休整.
第四:对自己周围的环境要进行高频率的总结,发现危机与机会.
第五:努力增强个人的自我修养水平,同时发现问题的时候不要从客观因素出发.
当然还有很多,一个成功的企业家具备的条件不是只言片语就能描述的,所有的企业家都有不同的特质,都有明确的方向,每个人都有值得我们学习的地方.
有句话:当你的周围都是马云 史玉柱 之辈的时候,你觉得你会缺少成功的机会么? 经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因还是因为他们只是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。生意做不大，无疑是老板的问题。希望诸位经销商能抓住渠道变革的机遇奋力直追，能早些完成转型做企业家型经销商的使命。
对正处于渠道整合背景下的经销商们，将来要想继续求发展必须要经过这个转型阶段，那就是要做企业家型的经销商。但是这个转型不是所有经销商目前都可以盲目操作的，只有已经度过了生存期处于发展期的经销商才能迈过这个升级门槛，也就是只有能保证生意投资回报平衡的商家才有资格做这个调整。
那么要做企业家型的经销商到底要具备怎样的标准呢？
一、熟悉某个行业并且现在手中握有行业内领袖品牌的区域独家经销资格。
二、经销商自身市场基础建设已完成，同时具备稳定的下游渠道成员。
三、原始资金积累结束，具备一定的经营实力。
四、 家族成员大多学会做生意并能单独管理日常销售事务。
上面四条中最重要的不是我们很多经销商目前最困惑的要具备领袖品牌区域独家经销资格，这是经销商最基本的资格。而是关于自身方面的后三点，为什么这样说呢？因为只有具备其他三条，我们才可以基本认准这个商家已过经销商最低门槛，也就是商家快要结束老板一人创天下的小商贩状态，这方面有两种最有表现力的老板。
一种类型是始终亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做的苦命老板。这样的经销商只需要一个门面，再加上夫妻帮忙就可开张。因为现在很多厂家的办事处有专业拉单销售队伍每天出去拉单，老板只需要坐在门口收单就行。
通常来说一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。可想而知能满足这个条件的经销商都是屈指可数，更不要说其他。
另外一种类型就是诸事不管的甩手掌柜。因为有些自得其乐的经销商很容易满足，只要赚了点钱后，就把生意托付给家人或亲戚，自己整天花天酒地。他们大多持这种观点：只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。所以往往等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。
那么具备基本资格的经销商怎么做才能做企业家型的经销商呢？
首先开始做生意时一定要事事躬亲，不亲自做就不可能真正熟悉市场。只有这样才可能在熟悉行业并积累丰富的市场认知经验，否则无从谈起区域经销的资格。而且在这过程中也能接触众多上游厂家，商家可以选择性的积累些厂家资源。
其次，在市场和销售额增长的同时要有意识的培养几名家族成员做自己的得力干将。 这些得力干将最好是自己的家人和亲戚，也可以是聘请数年的业务员，通过言传身教逐渐带起来。只有队伍扩大生意才能持续扩大，理所当然你的经营范围也在成长。
第三，规模扩大到瓶颈时候，要通过设立相应的组织机构招聘专业人员实行分工负责。比如在销售区域需要辐射周遍郊县甚至需要跨省经营，这时就需要扩大经营。我们大多经销商现在做法是招聘几个大业务员跑郊县，如果需要分工也就是在自己的家族成员中选择放心的担任大本营的主管。对于这个做法我是赞成的，特别是刚刚扩大经营的经销商提倡采取这种做法。这里需要强调的就是在应用大业务员做郊县的时候一定要注意有效管控，也就是适当放权同时加强过程管理。对大本营主管这个岗位上的家族成员要坚决禁止搞拉帮结派以及管本位意识，要强化对同事服务精神和自身学习能力。当然分工更不能产生交织纠缠不清互相推卸责任的事情。
第四，设立监督人员专岗。规模太大自己肯定无法事事亲为，这时可以在实行分级管理的同时设立监督专岗，检查销售人员以及相应机构的工作情况。这点类似财务审计的工作性质，在督促工作效果的同时做到客观公正并提出相应的问题解决办法。
第五，管理规范的书面文件不可欠缺，所以制定相应的制度，按制度管理很有必要。对规模小的商家来说可以不设立制度，一切装在自己脑子里半小时就可以把事情安排完，此时没有制度可能效率还高。规模扩大以后就必须按照制度进行管理，老板自己也要遵守制度。
有些经销商悟性很高，在日常与各种厂家打交道的过程中可以体会到很多销售管理经验，但毕竟有心的商家很少，大多数经销商还是要依靠向别人学习才能补上这一课，通常通过下面几种方式来完成。
首先，向优秀企业学习管理，也就是行业内领袖品牌的厂家。只要你是他的商家，甚至你都可以要求厂家来帮助你设计管理制度。如果能发现优秀的厂家销售人员，日常要多邀请他来帮你出谋划策，多培训你的员工。
其次，向优秀的经销商学习管理模式。这方面可以多向同行取经，也可以通过厂家了解哪些经销商做得好，然后有意识的去学习。
最后，向会管理的职业销售经理学习。这点对急需要扩大经营的商家来说不妨可以考虑聘请可以信任的高级销售管理人员来协助自己。
俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。老板的大小以他能有效控制的下
未来企业家俱乐部的俱乐部组织架构
随着经济社会不断向前发展,互联网技术也得到了迅速提升,技术创新为互联网革新带来了契机,创业活动尤其是互联网行业的创业活动的氛围越来越浓厚,参与到创业活动中的创业者越来越多。下面我就为大家解开一个企业家的 创业之路 ，希望能帮到你。
一个企业家的创业之路篇一
交大铭泰从一个不足9平方米的地下室，只有4名员工的不起眼的小公司开始创业，在短短几年内连跳3级，如今成为总资产超亿元的，以开发、销售技术创新性强的翻译软件(东方快车)、播放软件(东方影都)和网络软件(东方三王、东方虹)而被业界誉为?东方三强?的大型旗舰式通用软件企业。交大铭泰的****何恩培，也随着企业的不断发展在软件业界更加引人注目。
从1997年开始，何恩培带领公司从一个4名员工的?小蚂蚁?，发展到拥有亿元资产的?大象?。他既有从商的智慧，也有科学的头脑，中国翻译工具软件市场首选品牌?东方快车?就是出自何恩培之手。
如今，交大铭泰(北京)信息技术有限公司已创造了三个第一：国内第一个通用软件上市公司、亚洲首支?信息本地化概念股?、2004年香港股市第一家上市企业。
何恩培经历了数次波折，成功地完成了他亿万富翁之路。
大学时开始?地下创业?
出生于四川大竹县的何恩培1988年考入华中理工大学固体电子学专业，1992年被保送本校续读研究生。由于他出色的 毕业 论文获得特等奖，而被国际工程师学会吸收成会员并列入检索中。
然而，令人没有想到的是，被保送没几天，何恩培就带着几个同学承包了武汉著名的电脑一条街上的武汉高科公司系统工程部，开发电脑印章系统、电脑免疫系统。他的第一笔投资是1000元，是向父母借的。
那时的高校还没兴起?创业潮?，学校也不允许学生?不务正业?，何恩培和他同学的一切活动都是偷偷摸摸?地下?进行的。一段时间后，生意开始盈利了，他们又滚动投资，生意越做越红火。一年多后，他们共赚了23万元。他们用这些钱到处考察，参观展示会、联系企业?
初涉商场就获得了成功，何恩培感受到了创业的莫大快乐。
1995年研究生毕业时，学校决定保送何恩培去日本读博士，何恩培婉言谢绝了。他认为，所谓人生智慧，首先表现在抉择之中。研究生毕业后，何恩培先后在深圳华为、珠海南科工作过，踏实肯干的他，半年后就成了公司的高级主管之一。1996年，何恩培被珠海市评为?珠海市优秀中方干部?。
在别人看来已然功成名就的何恩培却丝毫也不满足，他还有更大的梦想。1997 年，何恩培毅然放弃了已拥有的优越生活，来到北京的中关村，在一家软件企业任副总经理。一年后，他决定自己组建公司，开始自己的创业之路。1997年9月，何恩培在北京的一个地下室里与4个志同道合者谈了整整一夜。当地平线开始泛白的时候，一个新公司诞生了，这就是北京铭泰软件开发有限公司。5个人倾其所有，凑了15万元。由此迈出了何恩培亿万富翁的第一步。
善心助他一臂之力
铭泰公司成立后，主要从事研究、开发及销售四大系列软件产品，其中以翻译软件为主，其余则包括信息安全软件、互联网应用软件及娱乐软件。1998年6月，何恩培从实达集团引进600万元资金，开发出第一个产品《东方快车》，并将公司更名为实达铭泰(北京)软件公司。说起那段快速发展的日子，何恩培最不能忘怀的是那场?《东方快车》生死战?。
在《东方快车》出来之前，南京月亮公司在汉化翻译软件市场中独占鳌头，该公司的《使汉化专家》在这方面是老大。怎样才能让《东方快车》一炮打响?经过慎重考虑，何恩培决定与《即使汉化专家》叫板。第一步他采用了?三个一?战术：集中火力猛攻一个媒体即《电脑报》，因《电脑报》在IT圈是发行量最大的报纸;集中精力领一个城市即北京，北京作为中国IT大本营，其软件销售量占全国一半以上;搞活一个代理商即?联邦?，因?联邦?是软件销售的主 渠道 ，占整个中国软件销售的40%左右。与此同时，他还参加各种展示会，并让消费者当场感受、免费使用自己的产品。 [Page]
《东方快车》的销售势头越来越好，并冲到了销售排行榜第一。这下，南京月亮公司慌了，赶紧在技术上升级，但为时已晚。最后南京月亮公司采取了降价策略，何恩培的应对 措施 不是让自己的产品跟着降价，而是另辟蹊径。恰在这时，中国遇到了1998年特大洪水灾害。
何恩培决定抓住这一契机，展开一场?洪水无情人有情?软件义卖活动：凡是在中国红十字会捐款10元以上的人，凭捐款单都可以48元买到一套原价160元的《东方快车》软件，比《即使汉化专家》还便宜10元。这样既援助了灾区，又给了消费者以实惠。
《东方快车》知名度大升，一举成为中国翻译工具软件市场的首选品牌。谈起这段往事，何恩培深有感触：是善心让我占有了较大的市场份额。
当然，后来的道路也并不是一帆风顺的，1999年，何恩培遭到了一次重大的失败?soyou网的项目经营失败。这个在互联网第一轮投资浪潮中的兴起而又破灭的梦幻，让何恩培感到可惜。何恩培说：?当时这个网络项目停掉后，企业200多名员工被裁，类似于?壮士断腕?。?
但是，遭遇失败的何恩培并没有一蹶不振。凭借在翻译软件方面的专业知识及资源优势，自觉在个人软件领域已经做到了顶峰的何恩培，于2002年4月从上海交大引入1000多万元，将公司重新更名为交大铭泰(北京)软件公司。2004年1月9日，何恩培以优良的业绩促使交大铭泰在香港创业板上市。随后又更名为交大铭泰(北京)信息技术公司。
做好团队的一面镜子
一个企业的领头人往往要比别人看问题要看得高，看得远。1999年，何恩培提出团队每一个管理人员都必须具有三个顾问，第一个必须是行业的老大;第二个必须有一个不在自己行业;第三个至少在某一方面有特长。这样，在管理团队有10个人的时候，那实际上就有30个人参与管理，这样可以把各种思想先经过顾问放大，回来再缩小，取其精华。
?我们不是学习MBA，而是通过请顾问在实战中学习，我们团队的创新能力来源于这种机制。?何恩培说。
谈起成功的管理秘诀，何恩培说，他在企业里扮演的是一个?导演和教练?的角色。?作为领导者，当大伙热火朝天干活的时候，你要提醒他人方向可能要调整一下;当大伙在埋头苦干的时候，你要要求他们更换一种方式;在大伙某种工作方式不对的时候，你更要鼓励大家探讨一些新的方式?。何恩培认为自己最擅长做团队中每个人的一面镜子，做一个交流者、沟通者。?
在这面镜子的照射下，交大铭泰的团队成为一个稳定的团队，人员自创业以来基本上没什么变化，同时团队在企业创新方面也取得了不少的成绩：最初在互联网刚兴起的时候，他们敏锐地发现，人们的学习能力不可能一日之间就能上升，但是信息量和信息的交换速度却是飞速上升的，这时必然需要一种工具，于是他们抓住机会做了《东方快车》翻译软件;在2000年互联网步入发展期的时候他们提出了?I软件?;2003年交大铭泰的团队又提出了东方翻译工厂的概念。
作为一个领导，何恩培认为首先要有能力带领团队不断开创新的天地，这是所有事情的核心。一个团队存在的价值和原因，不是金钱，而是共同的新的希望和理想。作为领导者就是应该让团队具有这个能力，要每个人懂得如何去做，要不断地交流。
处事细腻周到、思考全面和深入也是何恩培性格的一大特点。他说：?为什么这些年我的挫折少一些?就是因为比别人多思考百分之一到五，做的每一件事都有120%的准备。每一次商战，我会把各种可能发生的情况和应急措施预先想好。有一句话叫"千里之堤，毁于蚁穴"，而千里长堤也是靠一个个小细节筑就的。哪一个小细节被忽略，可能就会功亏一篑，坏了大事。? [Page]
坚持，忍耐，宽容，细心，有人情味，这些并不深奥，但真正做到是很不容易的。何恩培高就高在这里：别人不一定能做到的，他做到了，所以他获得了成功。说何恩培有人情味，就表现在他非常注意培养下属，给他们提供各种机会，帮助他们，使他们一步步走向成功。而这也正是他最欣慰、最快乐的事。
?变脸?成就跨越式升级
35岁的人基本定型，但何恩培却在不断地变化。
在2月25日举行的?交大铭泰2004年战略发布会?上，何恩培特邀川剧变脸大师表演了变脸绝技，令在场记者大饱眼福，也深刻领会了何恩培的企业变脸技法。
何恩培领导的铭泰公司，7年不到，更名三次!最早叫铭泰科技;1998年更名为实达铭泰;2002年更名为交大铭泰(北京)软件公司;2004年香港创业板上市后，又更名为交大铭泰(北京)信息技术公司。
当然，铭泰?变脸?并不是为了变脸而变脸，那是适应环境的结果。铭泰每一次的更名，何恩培都会给出充足的理由。第一次?变脸?是因为实达集团的介入，也因此确立了铭泰在翻译软件行业中的领导地位;第二次?变脸?是因为上海交大的介入，也因此铭泰在技术储备、资金储备、人才储备得到了进一步的加强：第三次?变脸?是因为交大铭泰在香港上市后，希望铭泰在业务模式、服务客户、战略规划等方面有一个变化，将铭泰的企业特征从纯粹的?软件?领域，拓展到?信息技术服务?领域，显示了铭泰在信息本地化领域不断进取的雄心。
伴随着公司名称的变化，铭泰的业务模式也经历了三种转变：第一个转变是从早期的以个人用户为中心转变到以企业客户为中心;第二个转变是从提供产品为中心转变到以提供服务和解决方案为中心;第三个转变是从以技术和产品为中心转变到以客户为中心。
?我小学的时候想当飞行员，初中、高中想当老师，大学一年级想当科学家，毕业后想当一个企业家。?何恩培坦率地说。
何恩培举例说：?我们要不断地自我否定，光盘和闪盘否定了磁盘，互联网否定了单纯的软件市场，服务否定了单纯卖软件。如果团队不能带领企业从胜利走向胜利，从一个平台走向另一个平台，那注定会失败。这就是中关村很多公司消失的原因。?
用一句俗话来说就是：?不变是暂时的，变化才是永恒的。?生物界是这样，企业界理当如此。何恩培有着远大的雄心壮志，谈到今后的发展，何恩培说是：?立志使交大铭泰成为中国和亚太地区最大的信息本地化供应商，做翻译行业的联想和戴尔，2008年做到销售额10亿元人民币。?
何恩培面对媒体坦言：?在高科技领域，如果说20世纪是人类生产梦想的世纪，那么，21世纪必将是人类实现梦想的世纪。当千百年的梦想在我们这一代人手中变成现实的时候，我们每一个参与其中的人都会感到无尚光荣和自豪。?
一个企业家的创业之路篇二从哈佛商学院出来的MBA经济大师，也不尽然能够在世界经济史上独行天下，书写传奇色章，不一定能在在交易场上捭阖纵横无阻，而往往，世界上很多知名的企业家、经济大家出身微寒，曾栖于陋室，隐于草根，古今中外，不胜枚举。如果需要在这里对这个问题下一个定义和结论的话，请我们看一下街市之中营生的湖南人，您就可以大概知道民间最伟大的MBA经济大师在哪里。
繁华的广州市，幽静的天河公园，高雅的波波球酒窖里，我对面是一位多年的朋友，湖南人祁东人，二十多岁，做不少生意。因家里贫困，小学毕业之后辍学，属于大字可以认识几个，小字一窍不通的人，用通俗的说法来形容，是过马路可以认识红绿灯标志的人，但是这不妨碍他如今拥有几百万的身家，用他的话来说是，天都不帮自己，只有自己救自己了。
最初，这个湖南人流落在我们市街头，在街边铺张塑料纸摆卖一些小花饰换来两餐饭，摆卖了两三年之后，在百货街上租个小小的铺面，四五个平方，原来是修单车的地方。不过短短的四年时间，他已经过上令人羡慕的生活，而且那一条百货街上，四五十个店铺，都是他们祁东亲朋好友开的，本地人开的店一个接一个倒闭，最后一个也没有剩下。
一个二十多岁，没有读多少书的年经人，身家能够达到几百万?
一个市最繁华的百货街上所有的铺面全部是来自同一个村的人开的?
一个市90%以上的百货批发零售生意被同一个村的农民垄断了?
他们就是在三四年时间内做到了!
那个祁东人，他有了四五平方米的小门面之后，认为这个地方是做生意的好地方，于是他决定在这里长期做下去，从市场角度来看是?正确的选址?。
接下来，他通知自己的亲朋好友一起来这边开店，他们在老家筹集资金，借遍乡邻村里，到这条百货街上看准时机把一个接一个店盘过来。这就是最典型的融资和资本运作。
在销售中，他们店铺之间所标的销售价格是统一的价格，不管你走到哪一个店，都是一样的价格：你走进第一家询价时，30元一个，走到第三第四家也是30元一个，少于30元最低价格，就没有人会卖给你，最低价的统一控制，可以建立起消费者的购买信心，保障店铺的信誉，给顾客?原来讲不了多少价格?，原来确实是最低价的感觉。内部同行之间不杀价不压价，这就保障了他们的利润，他们通过内部关系网组成紧密的协作，这就是事实上的连锁。
本地的百货店采购商品，只能是到周边二级城市的批发市场进货，一两个月才能去一次，在批发市场，拖把是一打12个销售，不拆散零卖，那么，本地老板买任何东西都需要按标准件进货，才能拿到批发价，这样他大部分现金被积压在库存里面，另一方面，这些商品很容易过时，他需要很长时间来消化，遇到不好卖的东西，他要卖个一年半载。但是，湖南人是如何采购的呢?每个月月末，就会有一个湖南人拿着一个本子，到各个老乡店铺去登记，收集采购单，收集回来之后进行汇总，随后，他们安排两个人去温州、广州厂家集中地进行厂价采购，包一辆十几米长的大车拉货回来。从采购环节来看，这凝聚了极高的智慧和商业操作手法，是最典型的连锁管理，统一的采购、批量的采购、统一的配送，他们的店铺事实上就是连锁加盟店。本地老板采购两万块钱货，物流费用是1000元，这台车不管是否装满，一出车就是1000元起价，而湖南人从温州到市里，运费是5000元，40个店铺，每家分单运费只有120元左右，一年下来每家平均比本地老板节省上万元的物流费用;本地老板去采购一次，要去一两天，吃饭住宿各种费用要五六百块，一年下来需要七八千块。而湖南人是每家轮流派人去采购，可能一年半载也轮不到他们家一次，两个人去采购，成本1500元，分单到每家是30元一家。从这里看，大家可以看得出，这个连锁组织的结构是何等的精妙!
大家应该都很清楚一点，你去湖南人开的百货店里买东西，十有八九他会叫你等一下，他跑去他老乡那里拿个货过来给你看，别人的库存也是自己的库存，统一的库存，区别只是库存放在哪个店铺而已，这就符合了?库存调拨?的连锁管理范畴，本来他们采购时就是两三个商品这样报订，现在还可以整合资源调配货源，库存损耗就很少了。而本地人，基本上都是自立山头，自扫门前雪，与同行老死不相往来，在这种市场环境里竞争，你可以判断得出最后的结果：本地人很快被击溃，被收购，到后面，整条街的百货店都是他们那个村子的人开的。
这种商业组织对于民间传统操作来说，只能用精妙不可言来形容，这些 文化 并不是很高，没有学过很高深经济学原理，也不知道怎么叫做? 市场营销 ?连锁管理?，很朴实的中国式农民，用自己的智慧和土办法，给我们上了一节高深的经济学课程。
?我现在的目标是在老家开一家波波球连锁酒窖?。朋友说，此刻，我才恍然发现为何我们相约交流的地点选在这个专业的红酒酒窖里。
从地摊上走到了百货街，如今他想在最繁华的商业步行街开起市内最好的红酒专营店。虽然他没有这方面的 经验 ，但是，我觉得过不了几年，我们市步行街，很有可能到处都是湖南人开的红酒店。?虽然前几年我们做百货是挣了一点钱，但是这些钱挣得很辛苦，是一毛钱一分钱攒下的，投资红酒专卖店是我们经过长期考察讨论出来的结果，一是附加值高，二是属于朝阳的产业，其次是红酒这个东西不会像我们的拖把那样很快会贬值损坏，红酒储存时间越久，价值反而越高，对于我们来说，通过加盟，使用别人成功的经验和品牌，结合我们终端的优势，应该可以很快的做起一个市场!?
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俱乐部的运营采用项目制和部门制并行的矩阵管理模式。
1、项目制：任何个人创意或指导单位指派的活动经过主席团的商议与筛选，由项目管理部公开招聘项目经理。一旦确定项目经理，由项目经理自行招募项目组成员，并全权负责该项目的操作，项目管理部与公共关系部指派专员给予应有的协助。
2、部门制：俱乐部的五大事业部门具备其各自的职能工作，由部门经理统筹部门工作的开展，并向主席团负责。部门工作最终都是为项目服务，为俱乐部服务。
HD （Human Development Department，人力发展部）
1. 新会员招募、培训、考核
2. 会员激励
3. 内部培训
4. 会员信息维护
5. Mentor制度推进
6. 家文化营造
MPR （Market & Public Relations Department，市场公关部）
1. 市场调研
2. 资源开拓与维护
3. 俱乐部形象策划与市场推广
PM （Project Management Department，项目管理部）
1. 项目规范化制度的建立与推广
2. 案例库建设与案例讨论 学习
3. 新项目开发与孵化
4. 项目管理学习与实践
KM （Knowledge Management Department，知识管理部）
1. 俱乐部主要信息平台的管理和维护
2. 知识攻略等有效信息的提取、积累和传播
3. 俱乐部内部刊物的编制与管理
CCEG（Culture Consulting Executive Group， 文化咨询团队）
CCEG是FEC常设的咨询顾问结构，促使FEC始终保持反思的头脑，致力于FEC发展战略的核心和文化上的延续
