创业的启蒙,创造的先导如下：
创意是创业的启蒙,是创造的先导.
创意是创新的启蒙,创意是创造的先导,创意是思维之灵魂和行动之精神。 创意的要义在于别出心裁、独特而巧妙 作为一家泛娱乐公司，绽龙公司一直致力于优质内容的开发和版权深耕。公司拥有丰富的内容资源，无论是影视、游戏、动漫、衍生品。所有创意和创造，最初都来自于那一本小书。 在书之中，创作者通过文字书写意像。 在书之上，读者通过创意绽放梦想！
创业是创业者及创业搭档对他们拥有的资源或通过努力对能够拥有的资源进行优化整合，从而创造出更大经济或社会价值的过程。创业是一种需要创业者及其创业搭档组织经营管理、运用服务、技术、器物作业的思考、推理和判断的行为。
创业，开创基业的意思。一般来说，只有像建党建国或者创造出具有一定影响力的实体企业或者经营性公司这样重大的事情，才可以用到创业这个词，创业本来应该是一个很高大上的东西。
从狭义上说，创业是指人们为了自己的生存和发展，运用自己的知识和能力，投资兴办经济实体，并获得经济利益和社会利益的实践过程。
从广义上说，创业就是创造新的事业的过程，包括个人以工资形式就业以后，在已有的工作岗位上努力工作，不断创新，把原有的事业开拓壮大。
一道管理学的案例分析题，高手进
案例一、如何有效进行批评?
案情
工程部的14位职员由李、王两位性格不相同的正副经理带领，但近一个月内发生了一连串的事情，造成李、王经理的看法不同。其中一件事情是这样的：张飞是新来的大学生，9月底报到上班，但一个月之内有二次上班迟到，还有一次，由于粗心大意将一个重要的报告提供的数据写错，但被及时发现没有造成重大影响。王副经理每次发现张飞的问题后，就当场立即对张飞迟到及工作不细致进行了批评。
其余的几件事也大都与此类似，或是因为违反工作纪律，或是因为工作不负责任，或是因为背后说同事坏话，另外三位职员同样被王副经理发现犯了错误，就受到了批评。
李经理认为王副经理的处理手法过于粗暴、简单，不应该批评职员。而应该讲求一定的领导艺术性，待事情稍过在恰当的时间采用暗示引导、自身示范等手法对职员进行引导和启发。
您对李、王经理的看法是怎样的?你认为进行批评的时候有哪些注意事项?
案例分析：
一、看法是
1、批评是必需的
一般人多不愿正面批评别人以免造成摩擦，但发生错误后如果没有当场纠正，慢慢累积到非常严重才开口，往往容易变成破坏性的批评，批评者语带威胁或言语刻薄，被批评者因而心生反感，批评者又觉得受辱而积怒，造成恶性循环。因此，及时而公正的批评是必需的。
2、多进行建设性批评
建设性批评强调对方的功劳及可改善之处，而不是借问题进行人身攻击、批评对方个性上的缺陷，以防止对方采取防卫性姿态，听不进忠告。
二、进行批评时应注意什么?
1、具体 批评时应具体说明问题之所在。同样的，称赞对方时也要具体说明，否则对方也不容易从中学习。
2、提出解决方案批评时应针对问题，提出对方未曾想到的方向、症结所在，或相应的措施。让被批评者去思考自己的问题。
3、当面晤谈批评要注意场合，尽量采用与当事人私下面谈的方式。在公开场合批评，较容易令对方不自在或有受辱的感觉。私下晤谈的效果较佳，一方面使对方了解所犯的错误，另外也提供对方说明或澄清的机会。
4、体谅别人批评时应有同情心，考虑别人听到批评后的感觉。如果以打压或贬损等方式来批评别人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防卫与反弹现象。
案例二、 沟通的重要性
案情
某企业在一次培训中让学员做了一个游戏，三名工人一起被蒙住双眼，带到一个陌生的地方，另有两名同学扮演经理，一名同学扮演总裁。工人可以讲话，但什么也看不见;经理可以看，可以行动，但不能讲话;总裁能看，能讲话，也能指挥行动，但却被许多无关紧要的琐事缠住，无法脱身(他要在规定时间内做许多与目标不相关的事)，所有的角色需要共同努力，才能完成游戏的最终目标——把工人转移到安全的小岛上去。这个游戏真实地模拟了公司中的场景。请你理解一下这个游戏在管理上的意义
分析答案：游戏的'意义——企业上下级的沟通是多么重要啊!游戏完全根据企业现实状况而设计，总裁并不能指挥一切，他只能通过经理来实现企业正常运转;经理的作用更是重要，他要上传下达;而工人最需要的是理解和沟通。
案例三、管理员工首先需要了解员工
案情
有一次美国大思想家爱默生与独生子欲将牛牵回牛棚，两人一前一后使尽所有力气，怎么样牛也不进去。家中女佣见两个大男人满头大汗，徒劳无功，于是便上前帮忙，她仅拿了一些草让牛悠闲的嚼食，并一路喂它，很顺利就将牛引进了栏里，剩下两个大男人在那里目瞪口呆。请你用管理学原理来分析其中的道理。
分析答案：
当我们在管理员工时，要知道员工需要的是什么，然后针对其需要，说些他们想听的建议和利益，而不是强制员工去做。钓鱼时用的鱼饵，不是您所喜欢吃的东西，而是鱼最喜欢吃的食物。您与员工交谈沟通时，勿忘“投其所好”。真正了解员工最关心的是什么?您将如何满足他的需要?
案例四 管理者如何激励员工?
案情
放暑假了，大学生丹妮到一家高档法国餐厅当服务员，她非常幸运能找到这样的工作。在这里，每小时工资为2.35美元，还有小费。每天两顿正餐中，她的客人所点的酒菜平均约90美元，如果表现出色，会拿到15%--20%比率的小费，那么一天中她可以得到一笔相当可观的收入。
饭店老板葛多特在雇佣丹妮时，强调他希望员工表现出色，并谈到公司的将来和大家齐心协力象团队一样工作的重要性。丹妮受到鼓励，下决心要竭尽全力做好工作。
老板葛多特工作非常投入和勤奋，但脾气暴容易大发雷霆。当餐厅变得拥挤起来，客人等着上菜的时候，他会冲着厨房，用法语对厨师大吼：“快点，慢吞吞的象蜗牛一样，连我的老祖母也比你们快得多!”
前几周，葛多特从来没有注意到丹妮的存在。听到他对厨师那样训话，丹妮倒庆幸没有被老板注意到。不过她有点纳闷，为什么几个周过去了，他还没有跟她说过一句话。丹妮干的很出色，小费不断增加，平均20%。客人们称赞她服务快速和高效。因为她已经学会一手端几个盘子的本领，这样一来可以减少她在厨房内来回跑动的次数，确保服务质量。她非常明白，提供真正的优质服务意味要比别人付出更多的努力。丹妮的热情服务，为餐厅从顾客那里多赚到了不少的钱。通过学习，簖妮掌握了向顾客推荐佐餐酒的技巧。她总是不停地穿梭于餐桌之间，看客人是否需要添加各种饮料。她还能绘声绘色地向客人描绘各种高档点心，邀请客人购买。偶尔有法国人或法裔加拿大人光顾该店的时候，她能用娴熟的法语与他们交谈，她的记忆力非常好，总是能记住谁点了什么菜，并且能及时送到。客人走的时候，她总是不忘记与他们道别，并欢迎他们再来。
尽管如此，老板还是没有注意到她，每天她向他打招呼时，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他总算和她说话了。更确切地讲，当她把一碗浓味炖鱼掉在地毯上时，他开始向她咆哮如雷，尽管丹妮感到抱歉，并立刻拿来海绵擦拭，但老板还是怒吼，并告诉她，要从她的工资里扣掉8.95美元，包括鱼和清洗地毯的钱5美元。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到愤怒和不解，也许她不该试着一次端4个盘子，但也不过是一个临时工的偶然失误
而已。她为客人的热情服务，老板为何就不能注意到呢?老板的表扬为何就那么难?
第二天，她十分小心，一次不超过2个盘子。速度放慢了，小费减少了。由于客人很多，大家几乎是一路小跑地服务，但老板仍旧不听地嘟嘟：“快，快，难道你们的鞋里有铅吗?”丹妮的小费减少了，意味下学期她只好用米饭和面条来充饥了。她不得不继续加快速度，但心理祈求，千万不要再打破碗了。她盼着9月来临，等待老板从只知道工作和冷酷无情中摆脱出来。
问题：
(1) 葛多特采取的管理方式有什么特点?你认为他是否有效?为什么?
(2) 如果你是葛多特你将如何管理餐厅?
(3) 如果你是丹妮你将如何面对葛多特这样的老板?
(4) 试讨论管理者应如何有效的激励来争取员工们的最佳努力?
案例五 如何应用双因素理论?
案情
史迪夫所在公司的奖励制度是通过建立奖励基金的形式来发挥吉利作用，公司根据年度工资总额的一定百分比来确定基金的数额，例如5%。主要用来为下年度的晋升和绩效奖励来增加薪金。理论上可以对优秀多奖励，但实际上，每年对每个人都要给予一定的奖励，而不论是否优秀、平平、较差。否则，管理者会有麻烦。为了减少抱怨，几乎是平均分配，没有起到激励作用。由于数量较少，对激励来讲实际上是无用的。史迪夫一直为此很苦恼，直到他参加了一个管理培训班。在班上，著名管理专家对他们过分重视金钱和加薪的问题予以评价，指出钱并不能激励人!然后他列出了一些能够激励人的因素：大致如下：
1、富有挑战性的工作。
2、富有趣味的工作。
3、富有变化的工作。
4、行动自由。
5、责任。
6、成就感。
7、个人的成长与发展。
8、荣誉。
9、良好的合作者。
10、优越的工作条件。
11、薪金。 工资排在最后，真令人吃惊。此后，史迪夫不再关心考核提薪的限额了。在研讨班结束的那一周，他对一个表现突出的员工进行考评，当天该员工正好工作满一周年。史迪夫先强调了其贡献，特别表扬了其一年来的工作成就。然后讨论了以后如何充实其工作，使工作变得更有趣味和挑战性。以后还为以后几个月的工作制定了目标与达到目标的途径，及相应的评价标准。当最后谈到加薪的数额时，员工极为不满和恼怒：“什么?只有5%!你还是把刚才那些漂亮字眼留给其他人吧-----表扬是不能当饭吃的!”
问题：
(1) 谈谈你对双因素理论的认识?它在什么情况对什么样的人有效?什么时候无效?你是否能对其进行一定的修正?
(2) 你觉得史迪夫做错了吗?是否是其管理艺术上有问题?还是理论是不对的?
(3) 如果换做你是史迪夫，将怎么对该职工进行考评?以使该职工以后继续努力工作。
某企业管理案例分析
星际公司的经营战略
星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。
经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。
公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的产品多达500余种。
公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。
在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。
他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。
这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。
公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。
分析：
1.星际公司采用了什么经营战略？简要介绍该战略。
答：星际公司采用了依附型经营战略。
所谓“依附”，就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该企业系列化生产中的一个组成部分。
对于小企业来说，“依附”是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。
如星际公司找到的国外大买主，每年大约800万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从而降低了经营风险。
2.你认为星际公司作为小企业还可以采用哪些经营战略？
答：作为小企业，星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。
由你的案例来看，王洪的集权式运作自始至终贯穿着公司整个的变化发展过程，创造了商业史上的奇迹，也在瞬间崩溃，可谓成也萧何败也萧何，萧何是谁——就是一沉不变的集权式运作身上。
公司管理结构模式来看，“集权式”运作非常适应于小型公司，公司一把手的能力可以说是决定公司发展与否的最大化标准，公司管理呈横向结构；大型集团公司则多使用“分权集中制”，公司一把手能力影响减弱，而公司人才的多少与人才的合理利用成了公司未来发展的最重要保障，公司管理呈竖线结构。
再回到你所说的案例，王洪绝对是个很有能力的人，其能力最突出的地方也在其营销决策上，最大的弱点在于管理决策。他的营销策略让他的营业额出现罕见的增长，而随着营业额增长同时扩张的还有公司规模——这就对王洪的管理执行力提出了更加复杂的挑战。可能是由于王洪对前期发展的过度自信，仍坚持初期发展的管理模式，而市场确实瞬息万变的，特别是零售品消费市场，你精明，别人也不是傻瓜，好的营销策略同样可以学习甚至是复制，而更加深邃的企业管理却让王洪望尘莫及，在没有产品差异化竞争的前提下（零售品卖场不生产产品），王洪于其他竞争对手的PK结果可以简单地归纳为由初期的1胜（营销）1平（管理）变为1平（营销）1负（管理）.
众所周知，三流的企业卖苦力，二流的企业卖产品，一流的企业卖技术，超一流的企业卖标准。王洪一直在“卖产品”，却忽视了集团发展的标准化建设，而标准化主要是管理的标准化。纵观沃尔玛、肯德基、国美等等，哪个没有严格的管理标准化建设？虽然各有特色，却异曲同工。如果沃尔顿对什么事的亲力亲为，那就没有今天遍布全球的沃尔玛；如果黄光裕到处建立监视网监视管理人员行为，也就没有创造发展神话的国美电器。
可能王洪在想：“我就不扩张了，我在原来的地盘上巩固提高，从而提升单个卖场营业额继续发展.”殊不知零售卖场的“马太效应”吃定了他。在连锁经营模式越来越赢得市场欢迎的今天，“马太效应”也越来越深入市场，固守老地盘，就算你营销再精明，终究逃不了“大鱼吃小鱼”的命运。而天生没有产品技术竞争的连锁经营，竞争聚焦点就移到了标准化管理和特色化运作上，沃尔玛如此，家乐福如此，肯德基如此，所有的连锁经营企业和所有的大型零售企业都是如此。
回答你第二个问题，要想使科威特公司继续发展，则需在保持营销优势的前提下，着重建立企业标准化管理模式，采用竖线管理结构，大力吸收优秀的、有丰富经验的管理人员，并放权给各分店经理，总部只负责监督、统计、大方向决策和分店绩效考评等。当然，这个过程不能一蹴而就，必须有步骤、慢慢地演化，毕竟大船要掉头比小船费劲，一不留神，可能会造成无法估量的损失。其次，放眼全球竞争者，不要只沉迷于自身前期的发展业绩，不要以为全世界就你聪明，多多吸收竞争对手的优势，好的地方摸不懂时甚至可以拷贝，再慢慢地化为己用（就好比中国的国防工业、好比华为集团）——而这些王洪都没有做到。当然，要使科威特公司继续发展的方法还有很多，具体得根据市场的变化来决定和调整，任何人都不可能在不深入了解科威特公司内部情况和大型零售行业背景的前提下在网上给你一个明确的答案，哪怕是爱因斯坦转世投胎该行。
相关案例：上海巨人集团-史玉柱；内蒙古蒙牛集团-牛根生
史玉柱和牛根生的共同点都在于两人都是中国营销界的怪才（比天才还天才），两人都创造过很多的中国第一和中国的唯一（发展速度第一、营业额第一、利润额第一、市场占有率第一、纳斯达克上市的唯一、营销模式的唯一等）。初期两人都很成功，就像王洪一样，甚至比王洪还要成功。但到了后期，史玉柱仍坚持着脑白金和黄金搭档成功的营销和管理模式，走不出“个人决定企业”的轮廓，导致了巨人的倒下；牛根生则视时改变，由前线退居到幕后，直接操控各片区管理人员，放了最大的权利，将企业发展的重点由营销转化为管理，蒙牛继续高歌猛进，成为伊利最大的忧患。而史玉柱经过失败教训后，创办征途公司时，仍坚持着自身的营销优势和策划优势，只是在管理和技术上做得比复制更绝情——直接挖来了盛大一半以上的管理和技术人员。在管理和技术上他很少过问，只专注游戏策划，最终又成就了一个中国第一。
与王洪相关的案例还有很多，楼主可以再网上查阅，虽然我写的并非面面俱到，但希望也能给你带来一些帮助和参考。
