KPI 绩效管理
Key Performance Indicators 关键业绩指标
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 [编辑本段]KPI指标体系建立流程KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。
分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
(1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
(2) 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
(3) 部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
(4) 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
其主要内容包括：
一）劳动力数量指标的统计。
A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）
2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；
3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；
4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；
5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；
KPI考核的三大内容：
月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；
员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；
知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。
设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；
KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；
员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；
考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；
员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？
——恳谈的艺术；
导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；
在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；
KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；
企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；
绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。
员工凡事推三阻四，主管束手无策。
员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。
员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？
老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？
业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？
6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；
7．其他人员：以上六类以外的人员。
B．员工数量指标的统计。
1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。
2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：
月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数
或：
月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2
季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3
年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12
或：=（年内各季平均人数之和）÷4
备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。
C．员工人数变动指标的统计
1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数
2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%
D．员工素质指标的统计
1． 员工文化素质统计：
∑（实际培训时间×参加培训人数）
平均文化程度指标= ----------------
参加培训累计人数（人次）之和
E．劳动时间利用指标的统计
劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：
企业劳动时间剖析图：
1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：
出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%
2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：
出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%
3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：
制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%
4．加班加点比重指标和强度指标
（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%
（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%
二）劳动生产率指标的统计
劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：
劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；
劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；
劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。
其计算公式为：
1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数
２． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏
３． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）
或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数
三）劳动报酬指标的统计
劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。
A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。
1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。
2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。
3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。
4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。
5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。
B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：
平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）
备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。
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KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)
企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
KPI 设计的总体思想与基本原则
1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初）
6?1 简单成本业绩评价阶段 6?1 较复杂成本业绩评价阶段 6?1 标准成本业绩评价阶段2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代）
6?1 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 6?1 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 6?1 以财务指标为主的业绩评价阶段3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代）
6?1 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 6?1 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 6?1 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 6?1 综合平衡计分卡实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。 [编辑本段]三类常见的关键绩效指标选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类：
发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。
根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。
改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。
中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。
监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。
还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。
技术人员的KPI应该怎么设？
电工绩效考核制度
讨论稿?电工岗位有一定的特殊性?其工作的好坏对企业的影响相对较大。电工的日
常工作主要是更换维修以及新建施工?月工作量不固定?不便量化衔接?可以采
用计分制进行绩效考核。
其工资设计是?基本工资+绩效工资+技能津贴
即70%是基本工资?30%是绩效工资?技能津贴按职业资格证书结合电工入
网作业证发放。持初级电工资格证?技能津贴50元?中级资格证80元?高级电
工证130元?技师证260元?高级技师证390元。
1、保证公司正常用电?权重?15?
计算方式影响正常使用超过半小时?扣4分
超过1小时?扣8分
超过2小时?扣15分
30分钟内解决得全分
项目界定因线路故障导致局部用电和办公场所用电中断
2、用电安全隐患情况?权重?30?
计算方式发现一次安全隐患扣10分
项目界定安全隐患?无证上岗?或证书过期?电网不符合技术要求?
未定期对低压电柜进行保养。
3、电控维修及时性?权重?20?
计算方式每发现一次不及时扣5分
项目界定及时?接到上级通知后30分钟内开始维修。
特殊原因不能立即前往维修的?需办公室认定。
4、工作态度?权重?15?
计算方式发现一次违反公司公司纪律的行为扣5分?
责任意识差、协作精神弱扣5分?
项目界定工作态度?普工行为的认定由班长负责?
班长行为的认定由办公室负责
5、维修投诉次数?权重?20?
计算方式每投诉一次扣10分
项目界定投诉?因维修不及时或服务态恶劣而受到报修部门投诉的有效次
数?投诉时要有具体的事件和理由
绩效加分项目?
1、公司整月用电零故障?电工班综合绩效加15分?
2、公司联合检查中未发现安全隐患?电工班综合绩效加10分?
3、个人维修反馈单月平均满意度大于80%?加5分?月平均满意度大于90%?加
10分?
4、个人受到公司领导会议表扬?加10分?
5、个人单月最高加分不应超过20分。
先看一组漫画吧，作者西乔(ID:coderstory)，心疼这个公司的HR。
谢 朱峰 提供灵感来源 。 感谢霍老爷为所有场景写代码，写得不好请找他。
吐槽了HR
我们继续讨论技术人员的KPI应该怎么设。
阿里技术有一篇文章《如何量化考核技术人的KPI》，作者是张建飞，他认为技术人员的KPI可以分解为“三个贡献”：业务贡献、技术贡献和团队贡献：
1、业务贡献： 包括需求把控，业务项目和业务创新。
2、技术贡献： 包括设计重构、技术影响力、Code Review、创新提效和代码质量。
3、团队贡献： 包括招聘、新人培养和团队氛围。
重点拆解了第二个“技术贡献”，作者用工作中的一些案例来描述：
1、应用质量：
负责或者共同负责的应用质量分（可以从代码重复率，圈复杂度，分层合理性等维度考察），技术人员做了哪些提升应用质量分的工作。
2、设计重构：
技术人员在客户通项目中，对CRM销售域进行了领域建模和设计，并且抽象合理；
发现Infrastructure中package分类不合理，进行了重新设计并重构完成
发现现在系统中错误码比较混乱，梳理制定了新的错误码规范，并完成了代码重构。
3、技术影响力：
团队分享策略模式，得到同学好评 。
接受邀请，在行业会议上分享了SOFA架构。
4、Code Review：
在review某某代码的时候发现，可能存在线程不安全的隐患。
在review某某代码的时候发现，存在设计不合理的现象，此处使用责任链可以很优雅的解决问题，并具备一定的扩展性。
5、创新提效：
发现本地测试启动Pandora Boot比较浪费时间，所以写了一个Test Container大大提升了自测效率。
发现有一些boilerplate代码不需要写，所以对乐观锁、分页进行了annotation支持，简化了代码。
在某个项目或者技术点上面，产出了一篇专利：基于领域模型的业务配置化。
6、代码质量：
提测后的Bug数，线上故障数（系统可以提取，不用自己填写）
完善了某某模块的单元测试，并多次在自动化回归中发现问题。
接下来给大家分享一组拉勾的图，作者是比格（大数据工程师）制作的技术KPI、
比格认为，虽然技术人员更希望自由的环境，但是对创业团队来说，如果大家都不按规范，那这个公司的技术团队就是一盘散沙。
技术人员到底应该用什么KPI？
基于前面阿里技术文章的评论，作者Ming认为：
KPI是活动的，在不同的阶段KPI应该是有侧重点的。
1、创业阶段，KPI应尽可能的往业务倾斜，当生存都是问题的时候谈技术理想根本就是乌托邦。
2、当收入逐渐稳定下来后，则应尽量往技术倾斜，这个时候谈健壮性才有条件。当整体都已经走上正轨了，系统健壮性也足够强的时候，则是持续保持一个6/4（业务/技术）的比例会比较恰当，当然这个也要根据每家企业的现实状况来灵活调控。
这也就对TL自身的业务、技术、市场提出一个多维度的考核标准，纯粹的技术或者纯粹的业务都是不可取的，毕竟大家待的都是商业机构，商业利润才是第一位的，其他的都要围绕这个，技术优化也是为商业利润服务的。
所以，窃以为撇开技术谈业务或者撇开业务谈技术都是一种乌托邦式的思考。
