软件项目的研发，不只是“写写代码，改改Bug”这么简单。
创业团队早期注重野蛮生长和快速扩展，随着人员越多，业务越复杂，涉及的技术领域越广，更需要一套完整、清晰、规范的研发协作流程。否则，就会容易陷入团队混乱、流程混乱、项目混乱、系统混乱的窘境。
一旦陷入混乱，就会对以下常见的研发痛点更加深有体会：
软件工程是一门学科，引自百度百科的定义：
为了构建和维护有效、实用和高质量的软件，势必会存在对应的解决方案。
追本溯源，我建议可以从两个源头进行严格的控制。
一方面，严控需求源头。
需求提出后，产品经理要对需求进行文档化。不管是用Word文档，还是使用Axure的专业制作工具。好的需求文档，是整个协作流程的起点。坏的需求，自提出后，就会持续污染下游和后续的协作流程，包括：开发对需求不明确、测试对需求不理解、上线后客服和用户对需求的价值不清晰、后续发生了故障无法维护。更重要的是，需求不明确或没有记载，非常容易产生“纠纷”和“扯皮”，影响内部协作的氛围，增加内耗，损失时间成本不说，还损伤心情和增加心理负担。除了做好需求记录，还要做好需求评审。千万不要各自去猜产品的需求。
另一方面，严控代码质量。
需求规划和整理得再好，如果施工执行不当，也会大打折扣。Bug问题多，上线后容易出故障，维护成本高，存在安全漏洞，用户使用困难和体验差，对不同终端设备兼容性差等。严控代码质量，更为有效的方式是三角验证，通过第三方来评定。例如：测试验收、进行相互code reivew、使用Sonar等专业工具分析评估静态代码质量、通过自动化测试测试进行360度全方位的白盒测试、要求开发人员针对复杂和核心的需求提供技术开发文档并进行审查。
需求是方向，方向不明确则越走越步履维艰；代码是根基，根基不稳则越盖越可怕。
作为技术负责人，或者作为老板，要考虑研发的整体闭环管理。
首先，要对整个团队和最终的结果负责任。
其次，要基于对结果负责的目标，制定和构建团队的协作流程和规范，以敏捷开发为蓝本，结合人员、业务特点、每周的时间线、内部的习惯和偏好，搭建闭环管理。
最后，落地实施。
闭环管理的意义在于形成正向的反馈和闭环，使得技术人员有成长、项目可以更快更稳持续迭代升级、公司的业务持续增长和迎来新的突破。犹如种子破土而出，向阳而生，开枝散叶，欣欣向荣。
所以，从个人、到项目、再到企业，分为三个闭环。
个人小闭环： 注重高效的个人工作和习惯偏好，同时也要注意让团队成员每个人能充分发挥各自的优势和主观能动性，发挥集成智慧的力量。明确好职责和分工。
项目闭环： 软件开发是一个需要高智力、频繁沟通和密切协作的过程。从一个抽象的需求提出来，到最终发布上线交付有价值且可正常运行的软件，这个过程需要多个部门、多个学科领域进行通力配合。由此，每次项目迭代的时间越紧凑，这个组织就越有活力；迭代得越频繁，企业的产品和业务就越有市场竞争力。当然，前提是，不以过度损坏项目质量为前提。
创业大闭环： 把软件产品做出来是一回事，把产品卖出去又是另一回事，把产品卖出去同时提供好售后技术服务又是另一回事。如果要赢得客户的信任和口碑，需要整个企业组织更加密切地配合。大闭环跑通，通过MVP以最小的代价成本和风险验证产品，把产品卖出去以赢得付费客户，跑出ROI、ARR、付费漏斗和“性感的”增长曲线。
结合我们自己在使用以及研发的YesDev工具，粗略分享下如何构建自己创业团队的闭环管理。分别五个主要步骤：
依次介绍如下。
坚持：一切需求，统一记录到需求池里。
针对需求，可以由产品经理或产品专员统一收集和记录，并整理成需求文档，在产品内部评审通过后，再流转给研发部门进行需求评审。
1、直接用富文本编辑器（会记录需求的 历史 变更）
2、上传Axure制作的PRD，并关联到需求
3、上传word或excel等需求文档的附件（word可以直接粘贴）
4、如果是使用第三方平台制作PRD，可以以链接形式提交，例如：墨刀、蓝湖的链接。
需求要记得做好记录，切莫以庞大的大版本需求为主，应以具体、细小、清晰的需求为工作单元。
梳理好需求后，下一步就是进行需求评审，然后由技术负责人员组织开发人员和测试人员进行开发排期。细说下来就是：
1、需求评审通过后（若需求评审不通过，应打回，下次再评），规划好迭代的需求，指定项目负责人；
2、由负责开发的人员和测试人员评估工时和计划完成时间；
评估后的任务列表：
3、汇总项目总工时、项目排期和开发计划。
项目总工时体现了本次项目迭代需要投入的人力成本，
项目排期，可以让你提前知道项目的里程碑和计划完成时间，
开发计划表，可以让你更精确地把控每个计划的细节和更充分的信息，
4、使用项目燃尽图持续跟进项目的进度和把控延期风险，直到项目完成。
高效的协作，离不开频繁的沟通，包括：面对面交流、每日站会、会议、视频，这些都需要实时和被动的通知。
为此，我们需要在日常办公中使用最多最频繁的企业微信群、钉钉群或飞书群中，和项目干系人等其他部门，一起围绕某个项目或产品线接收公开、实时的项目动态消息。
例如需求指派的通知：
又如Bug修复的通知：
群消息的意义和作用在于，让项目成员同步接收公开、透明和一致的实时消息动态。同时，邮件通知则是针对具体的工作负责人，进行的点对点的精准通知和推送。
例如Bug指派时的邮件通知：
更为重要的是，除了给开发人员提供实时的消息通知外，还要在减少对开发人员的干扰和不增加额外的人工操作成本，实现更高效、自动化和简单易用的协作流。这时，就需要用到GitOps了，即通过集成Git代码提交和关联到YesDev，同时实现智能通知和自动流转。
例如，按以下格式，
需求注释格式是：
其中，{需求ID}对应YesDev的需求ID，注释示例：
在开发人员提交注释后，就可以自动完成以下事情和动作。
1、需求状态，自动更新为研发中，方便更新和提供最新最准确的开发进度；
2、自动备注和上屏，方便针对需求进行code review（现有的Git工具都是针对分支的code review）；
3、自动为开发人员添加当天的任务，减少每天登记工时的烦恼；
4、发送必要、精准的邮件通知和IM群通知推送；
5、联动记录变更，形成操作记录。
你也可以通过统计报表，查看团队成员最近的活跃程度。
项目迭代颗粒度大时，你可以使用有效的工具和方式，进行更有针对性的管控，抓住核心，有的放矢。
一方面，你可以使用项目的任务看板，和敏捷看板，在每日站会时，实时更新团队的最新动态和遇到的问题。
另一方面，除了可以用项目的燃尽图跟踪单个项目的进度和风险外，你也可以使用项目甘特图和导出Excel，对多个项目或项目集进行宏观的分析和统筹。
还有，就是要学会看懂数据，并使用邮件进行有效地向上汇报。
为此，针对单个项目，可以使用项目汇总邮件，自动对比上一次的发送结果，从而可以有效地追踪在此的持续变化和增量内容。
在时间周期维度，可以按周或按每周二、每周四等时间频率进行汇总汇报，结合邮件和清晰完整的Excel附件，为上级提供简要和充分的数据和信息，辅助上级做出决策。
最后，还可以接入一键发布。
在工作台上，找到一键发布。
进入一键发布后，就可以选择需要发布的系统，并关联到项目。
也可以查看发布 历史 记录，
以及发布成功后的群通知：
至此，从一个需求提出到发布上线，中间的研发闭环已经跑通。
更多的功能，以及具体的作用，可以直接免费注册YesDev体验使用。
徐冠巨的创业历程
在《程序员》杂志第9期中，微软亚洲工程院院长张宏江、SAP中国研究院总裁芮祥麟、盛大创新院副院长郭忠祥、优视（UC）科技联合创始人、技术总裁梁捷四位大佬分享了各自的经验和观点。 微软亚洲工程院院长张宏江：创新流程是打造创新能力的突破口 为什么过去的几十年美国能够成为全球创新的领头人？为什么在微软之后还会出现雅虎、谷歌等这样的公司，这样的公司为什么没有出现在欧洲和亚洲？因为美国有这样的积累，建立了这样的系统、氛围和文化，使得它不是某一段时间领先，而是总能源源不断产生创新公司引领全球。 同样，具体到某个企业而言，创新文化、创新流程的建立比开发一两个创新产品更重要。企业的创新有时会陷入一种误区，认为只有那些能带来翻天覆地变化的产品和模式才是创新。事实上，创新有两类：带来翻天覆地变化的创新被称为“突破式创新”或“激进式创新”，它富有前瞻性，但较为稀有；另一种更为常见，对多数企业实用性更强的创新活动是“渐进式创新”，即企业根据现有资源能力，通过调整或改进现有产品及流程获得新产品与新流程。 在有准备、有组织的创新体系中，一个看似不起眼的小创意经过锤炼和加工就有可能成为撬动大市场的利器。例如我们所看到的Facebook、Twitter等，它们的诞生并不是因为技术上实现了多大的突破，它们所应用的技术很多都早已经存在，但是它们建立了新兴的应用模式和新的使用方式，这是非常关键的。未来的产业与科技竞争焦点将集中在应用领域，应用领域会创造很多人们难以预想到的奇迹。 为了激发技术人员的创新力，微软亚洲工程院一直在创造一个鼓励创新、允许失败的环境。同时着力打造行之有效的创新流程，帮助微软从众多的创意中甄别出那些兼具市场价值和市场操作性的创意。创新流程对企业形成持久的创新机制至关重要，但同时，它也是创新管理的难点之一，事实上，成功的创新流程可以成为企业打造创新能力的一个重要突破口。 例如，微软亚洲工程院孵化团队成立之初，大家对于要孵化怎样的产品并没有太明确的想法，这个团队决定发动集体的力量，设计了一个创意模板发到微软内部网站上，向微软全球的员工征集创意。为了防止天马行空的“创想家”们脱离商业实践，我们设计了一个一页长的创意模板，上面列出了精心设计的问题，以帮助他们一步步理清思路。经不起推敲的创意在此过程中会自然暴露出问题而遭到淘汰。通过创意模板，我们既控制了创意激荡的质量，同时也提高了效率。SAP中国研究院总裁芮祥麟：建立可持续的、系统的开放式创新体系在软件领域的创新力是我们的根本，只有持续创新才能在竞争中立于不败之地。我们的目标是建立一个可持续的、系统的开放式创新体系。创新系统的入口部分要多样性，不仅有自己的创意，而且要将整个生态系统的想法都纳入自己的创新源头，比如合作伙伴、大学、科研机构和客户等等。创新从萌生到最终成形的转化过程也是非常重要的，需要进行精细的管理。开放式创新体系的内部要有一个很好的管理机制，能够让真正好的、有创意的东西变成实际的、客户可以享用的产品。许多企业不缺乏人才，也不缺乏创新的想法，问题是它们内部缺乏一套能够进行筛选并把创意转化成产品的机制。我们在SAP内部建立这套体系，不仅仅是希望把创意转为实质的产品，而且也是为了鼓励员工有更多的创新想法。这实际上就是一个建立企业文化的过程。中国人在传统怎样激发技术人员的创新力的儒家思想影响下长大，不敢挑战权威。在公众场合——特别是在跟外国人开会的时候——很多中国人也不敢发言，事实上并不一定是他们英文不好，而是他们感觉自己的发言没有独到之处，因此宁愿选择不开口。我们要从根本上改变这种方式，就要鼓励员工勇于在技术上挑战权威思想和现有架构，管理层也应当尽量给他们留出时间，让他们能够实现自己的想法。如果他们的想法靠一个人的力量不足以完成，我们就会找各方面专家来帮助他。在SAP，每年我们都会组织一些活动，鼓励大家自由创作一些新产品、新功能和新方向，然后邀请高层管理人员来与大家一起分享。另一方面，我们也建立了一套很好的创意管理机制。如果员工提出了很好的建议，被采纳之后就会获得一笔奖金，项目开始实施之后还会有进一步的奖励。除此之外，我们对成功申请专利的员工也有一整套奖励措施。创新能够持续不断地实现市场化，是整个创新体制可持续性的真正来源。在这个过程中，我们都在积极参与，这就是我们所谓的开放式创新体制。我们不但要扩大创新的源头，更重要的是不断完善将创新转化为现实的机制。盛大创新院副院长郭忠祥：将创新烙入盛大的基因我们在面试的时候，有时会问一些务虚的问题：“如果你财务自由，会想做些什么？”“有什么一直想做的事，但是一直没有机会实施的？”“有什么想做的产品是我们可以帮助你的？”。通过这样的交流，我们希望能够了解对方的热情所向。如果正好有想做的事情和我们的大方向合拍，则对双方都是一件愉快的事情。我们提供合适的舞台，个人获得施展能量的空间，这样的结合能够最大限度地释放个人的创新力。盛大鼓励“个人价值的实现优先于企业价值的实现”，这并不是说个人价值高于企业价值。而是我们愿意在实施过程当中，让个人的价值先实现，最后使个人价值和企业价值共同实现。因此在盛大内部创业，以及通过招标、立项等途径实现跳跃式成长的事情数不胜数，而这些成长的背后，往往是以创新作为跳板。在这样一个能够充分释放个人能量的公司里，我们侧重从人才、项目、环境三方面相结合来激发大家的创新力。人才策略贯穿在“选用育留退”全部环节中。通过考察专业技能、思维、心胸三个方面来挑选“有野心的实干家”，希望大家带着理想和热情加入。由每个同事主导自己的职业发展，鼓励提出自己的想法并申请资源来实现，鼓励根据自身的意愿和能力来选择乐于投入的工作内容。建设多方位的人才培育途径，如创新性的项目、知识管理系统、大量的分享交流和社群活动、不同类别的培训和讲坛，有心的人可以获得大量的学习资源。通过与项目成员分享商业化回报实现事业留人，通过完善的薪酬福利体系实现待遇留人，通过讲道理的企业文化实现感情留人。简而言之，是鼓励并扶持做出自己的事业，内心的兴趣能够激发创新力与能量。十年来，盛大一直在产品和商业模式上不断求新求变，可以说，创新是盛大的基因。而人才的能力和价值往往依附于一个产品或项目，在内部立项、招标和投资项目的选择上，我们也是以创新作为重要的评估指标。在立项过程，不会看到一个单纯的复制品获得资源投入，并且在项目的成长过程中，还会不断地对创新性进行深挖。千变万化，存乎一心，出发点都是为了创造性地满足用户内心的需求。人才和项目都需要依托在环境上生长，我们力求营造平等、开放、民主、务实的氛围。创新难以产生在一个等级森严的组织里，常规的管理者在这里是服务者、支撑者，存在的价值是为了保障项目的高效推进。通过设立邮件列表、论坛、Wiki、分享会、院务会、提案会等多种形式来促进交流。创新往往伴随着较大的风险，因而对项目设立只奖不罚的方针，允许试错，免除大家的心理负担。通过集体智慧民主决议出我们需要的机制和制度，解决自己提出的问题，不断改进环境。优视（UC）科技公司联合创始人、技术总裁梁捷：矩阵式研发体系更能激发创新力作为一家年轻的移动互联网公司，UC的研发架构采用的是研发专业支撑加产品项目管理的矩阵式体系，即横向分为需求分析、系统设计、系统开发、系统测试等专业部门，纵向则以具体的产品项目为线，贯穿多个专业化的研发部门。在这种矩阵式研发体系里，纵向的项目线强调的是产品的发展方向、过程和效果。而横向的专业线会关注部门内部的研发管理流程和专业方法、如何激励员工进行创新、如何保证研发质量和过程可控等。正是通过专业分工与产品项目两条线的结合，令UC的研发人员能够在提升专业性的同时，也能更加靠近产品端和应用端，激发他们的创新力。只有在热爱产品、全情投入的状态下，研发人员的创新力才会充分迸发。我们所需要做的事情，就是找到一群拥有共同志向和信念的人，愿意为共同的目标而拼搏。同时鼓励天马行空的创意，让创意能在团队内产生共鸣，尤其是当看似“不可能”的任务通过努力而最终完成的时候，看到自己的技术创新在产品中应用和放射出光芒的时候，这对于研发人员来说是最大的喜悦。在研发项目中不断接受新的挑战，项目组成员的专业能力在磨炼中不断提高，见证自身的成长，这就是对研发人员最大的激励。为了能让研发人员全情投入，UC尽力营造宽松和舒适的工作环境，并在项目研发过程中加入激励员工创新的环节。我们会让每个人都参与到产品的设计中，在新产品或者产品版本迭代的项目会上，每个研发人员都需要提出自己对产品的改进建议，在建议被采纳之后，新点子的提出者有机会自己操刀来完成这项创意。在UC产品研发历史上，有许多出色的创意正是来自这样的头脑风暴，并由提出这一想法的员工亲手实现，比如作为UC浏览器独创技术的论坛浏览模式、小说阅读模式、FLASH支持模式等。公司的高级主管和普通员工一样，都会参与到具体产品和技术的讨论中，研究市场和技术发展，对产品提出大量细致的改进建议。这种对产品的细节的极致追求、对用户体验的细心呵护，就是每一个UC人共同的DNA，流淌在我们的血液中。而这种气场，无疑是激励技术人员创新的关键元素。在UC，我们提倡的是“大五文化”，希望每个研发人员来到UC都像是回到大学念“五年级”，彼此都直呼其名，大家在工作中延续着大学时的激情、勤奋、简单和快乐，既有互相竞争，更加会相互分享。UC会不定期组织技术创新大赛和技术牛人的经验分享会，让大家不断地切磋和提升技艺。应该说，UC研发人员的工作是非常艰苦和充满挑战的，但是我们不是一个人在战斗。每一个夜晚，当我走在灯火通明的办公区里，要小心地不发出声响，生怕打断了他们的思路，一瞬间，恍然回到了学校里的晚自习课室，感觉温暖。
1961年，徐冠巨出生在一个普通的浙江农村家庭，浙江这块热土孕育了大量成功的商人，徐冠巨的父亲徐传化，就是千万个具备商业头脑的浙江普通农民之一。
徐冠巨曾公开表示，自己最崇拜的人是自己的父亲。“我从小就喜欢跟在我父亲后面转，看他在外面和人交流，做些小生意。”徐冠巨说。“在‘文革’期间最苦的时候，邻居家有的吃不上大米，但我们家总能吃上大米。相对来讲，我父亲的努力，让我们家比同类家庭都要好一些。”
在徐冠巨的心中，徐传化是个典型的浙江农民，勤劳、乐观且富于韧性，对徐冠巨影响最大的，是徐传化“敢吃头口水”的性格。
“敢吃头口水”是萧山话，意思就是思想灵活，敢于追求新事物。上世纪70年代末80年代初，徐传化敏锐地发现了浙江苗木的种植机会，当时由于害怕风险，很多农村家庭不敢贸然进入，但徐传化带着小儿子徐冠巨，先后种植了黄杨、龙柏，并借了当时视为“巨款”的4000元进行大面积种植。在家人的反对和周围人的怀疑中，徐传化“敢吃头口水”的性格为他取得了成功。由于提前进入市场，徐家的苗木卖出了好价钱，并较大程度规避了随后的大规模跌价风险。
长期跟随父亲徐传化成长，让徐冠巨和徐传化既是父子，又是师徒、搭档，同时，徐冠巨的商业启蒙课也均是来自于父亲。 除了源自父亲的商业头脑外，勤奋加上好学不辍，也让徐冠巨这个高中毕业生，做成了别人认为不可能的事情。
1978年，徐冠巨参加了“文革”后恢复高考的第二次考试，可惜连续两次均名落孙山。1980年，正在准备第三次高考的徐冠巨，同时参加了当时还是乡镇企业的万向节厂招工考试，600人中最终录取了49个，19岁的徐冠巨正是其中之一，并从此进入万向担任会计。1985年，一场可怕的疾病降临到了年仅24岁的浙江萧山农村青年徐冠巨身上，他患上了一种在血液病中难以治疗的重病—————溶血性贫血。徐冠巨被医生断定“休养得好大概可以活10年”。这场突如其来的疾病，也改变了徐冠巨的人生轨迹，如果不是身患重病，最终世界上可能多了一个好学的“徐会计”，少了一个化工大王。
“当时，由于较早进行苗木栽培和种植，我们家在萧山当地的农村是比较富裕的。”徐冠巨对记者说。徐家在上世纪80年代初就成为了“万元户”，在1985年之前，徐家花7万元盖的楼房是3层的，每层6间，这在当时的萧山农村，是不折不扣的“豪宅”。
“那时肉才九毛钱一斤，万元户已经被视为富裕的象征，一个工人一个月的工资也才几十块钱而已。”徐冠巨回忆说，当时可谓祸不单行，就在同一年，由于供应过剩引发了苗木价格暴跌，徐家的苗木开始卖不出去，而父亲徐传化工作的磷肥厂也倒闭了，父亲只能退休拿着50块钱一个月的退休工资，这也断绝了徐家主要的经济来源。
到了1986年底，为了给徐冠巨看病，徐家已经欠债2.6万元。同时，由于生病，原来在鲁冠球的万向节厂当会计的徐冠巨只能回家静养。“这意味着，两万六的欠债可能一辈子也还不起了。”
在生存的压力下，徐传化在和徐冠巨商量之后，做出了一个大胆的决定———通过创办企业摆脱家庭的经济困境，也为儿子徐冠巨继续治病筹集资金。但那时的背景是，国家刚刚开始允许个人开办商店，个人开办企业，可以说是“敢为天下先”的举动。 不过，摆在已经51岁的徐传化和生病的毛头小伙子徐冠巨面前的问题是，家里已经债台高筑，创业资金要从哪里来呢？
这时，浙江人的聪明才智发挥了关键作用，徐传化用较低的资金，买下了倒闭的磷肥厂和用来铺路的部分磷肥，自己把这些磷肥经过加工后再出售，同时从亲戚朋友家借钱，总共凑齐了2000元的启动资金。“就是这2000元，也东拼西凑地借了十几家。”徐冠巨语气带唏嘘地说。
即便如此，2000元的启动资金，也无法创办一家像样的企业啊。正好，这时徐传化的一个朋友建议，做液体皂不需要太多资金，只需要采购原料的钱，还有一口反应锅。徐家听从了这个朋友的建议。
就这样，1986年底，传化集团的前身———徐家简陋的家庭作坊正式开业。一口自家的水缸和从生产队借来的一口大铁锅成了创业的全部设备。没有反应锅就用水缸和铁锅，没有锅炉就用几块砖头搭炉灶烧，没有搅拌机就用人力搅拌。
不可否认，徐冠巨是不幸的，溶血性贫血几乎将他逼入绝境，但徐冠巨也是幸运的，计划经济时代的物资短缺，使他们忐忑不安进入的液体皂市场，没有遭遇太大的市场竞争。 1986年12月，徐家的第一桶液体皂出炉了，当时一桶液体皂的成本是8元，售价14元，每桶可以获得6元的净利润，走家串户一天能卖10到20桶，也就是一天可以赚60到120元。
徐家父子的分工是，徐冠巨主内、徐传化主外。具体来讲就是，需要在家养病、当过会计的徐冠巨负责财务、电话联络买家以及和工商等政府主管部门联络等工作，徐传化则负责销售。
刚开始徐家是夜里生产、白天销售，做一缸卖一缸。但很快液体皂的走俏就让他们的货供不应求了，到了第二年，通过和萧山600多个供销社网点达成合作，液体皂的销售额达到了33万元，利润3万多元，还清了所有欠债并支付医药费后，还剩余一万多元。
至此，徐家开始走出绝境，重病青年徐冠巨也开始乐观起来。 虽然“徐氏作坊”的经济效益不错，但因为没有技术，徐家人常常有种挫败感。
当时作坊里的技术活主要依赖从外面请来的“星期日工程师”。每次在液体皂的工序快完成时，“星期日工程师”就会拿出一包粉末倒入配料中，液体皂就会变得黏稠；但是没有这包粉末，液体皂就会又清又稀，无法出售。但出于“商业机密”，“星期日工程师”一直拒绝告诉徐冠巨粉末是什么东西。
受制于人的徐传化开始到处寻觅答案，这时一个同行提出4000元出售这个“商业机密”，最终，徐家以全部家当2000元买下了这个秘密。该同行告诉徐传化，这个高深莫测的东西，实际上就是徐家天天都要用的、再普通不过的一勺食盐。
2000元买了一勺盐，让徐家父子痛感挫折，被父亲骂“花钱供你们读书有什么用”的徐冠巨，开始刻苦自学化学知识，研究配方。自此以后，徐冠巨就成了自家企业的研发经理兼唯一的研发人员，许多液体皂的配方都由徐冠巨调制。 在生产出液体皂后，徐传化在偶然中获悉，纺织印染厂需要一种去油污的洗涤助剂，用来去掉印染坯布上的污渍，这种洗涤助剂的基本原料和液体皂比较相似。
这时候徐冠巨的哥哥已经辞职回家负责财务，从财务领域脱身的徐冠巨则通过自学研究化工，成为了自家企业的第一个“工程师”。通过不断的实验，徐冠巨造出了两种洗涤助剂—————105和209，并分别卖出了两吨和一吨给一家印染厂，这也使徐家的家庭作坊，第一次可以和企业“做生意”。
不过，由于技术水平导致的去污能力差，1990年，国内去污能力强的印染洗涤助剂市场几乎完全由外资企业占据。徐传化和徐冠巨决定开发去污能力强的洗涤助剂，打造自己的“拳头产品”。
必须打造“拳头产品”的现状和受“2000元买一勺盐”的激励，使徐冠巨下了狠心。1990年，经过1000多次实验，徐冠巨发明了“901特效去油灵”。1991年，“901”通过杭州省级鉴定；1992年，“901”获得了北京国际发明与专利展览会金奖，并在随后几年内连续获得11个国家级和省级发明或产品奖。一位化工权威感叹地说：“没想到这东西被一个高中生搞成了。”
“至今为止的18年内，还没有能明显超越‘901’的同类产品。”徐冠巨说。
“2000元买一勺盐”事件同时也坚定了徐冠巨引入技术人才的决心，从1992年开始，徐冠巨就开始引入大学生和社会人才，建立自己的实验室 。
