刚刚过去的2021年，很多行业发生了惊天巨变。双减政策让K12行业一夜之间几近消亡，地产调控令许多行业巨鳄纷纷倒下，各地方房价下跌、交易低迷。万科更是爆出了地产行业已经步入了“黑铁时代”的惊人论断，从“黄金时代”到“黑铁时代”仿佛弹指一瞬，令人唏嘘。
此轮地产调控受到影响的不仅仅是地产企业，大量建筑设计院、房建企业受到牵连。恒大暴雷后，对下游供应商的欠款超过9000亿元。手握着巨量的应收账款和商业票据，使许多设计院和房建企业原本就不富裕的现金流更加捉襟见肘、步履蹒跚。
与之前的“小打小闹”不同，此轮房地产调控中央的态度无比坚决，因为中国房地产的泡沫已经到了非挤不可的时候。供需失衡、贫富分化、持续低迷的生育率，是中国社会必须解决的“大事情”，在大事情面前，很多企业和个人的损失，就都是小事情了。但历史的小浪花，之于个体之上，无疑都是惊涛骇浪。加之很多以地产业务为主的都是中小型的民营建筑企业，在这样的背景下，这些企业的生存空间一定会愈发艰难，后地产时代，每家建企都应在战略层面思考破局之道。
对于中小型建筑企业而言，通常有以下四种战略思路：极限聚焦、垂直多元、向上包围、加入共同体。
一、 极限聚焦策略
极限聚焦策略本质上是一种防守策略，但防守并不意味着低级。二战之后，英国以和平的方式大量放弃海外殖民地，但放弃的只是直接统治，却在当地留下了制度、留下了文化、留下了感情、留下了贸易联系，在统治成本高于统治收益的背景下，这是一个明智的选择。反观法国，二战后跟殖民地阿尔及利亚打了八年，不但付出了巨大的成本，战争的结果还失败了，跟英国不一样，法国在阿尔及利亚除了一地鸡毛和永世仇恨，什么也没有留下来。
聚焦策略适合于绝大多数规模在20亿以下的建筑企业，这些企业或聚焦于区域、或聚焦于细分行业、或聚焦于有限业主，虽难以成长为行业旗舰，却也有着小而美的优雅。因为业务的高度聚焦，企业的管理离散度极小，易建立标准化的管理体系。我几年前曾拜访过广东茂名市的一家建筑企业，专注于农牧领域建设，在该细分赛道颇具话语权，通过绑定温氏食品等几个头部食品企业，日子过的相当美满。因为产品的高度标准化，该企业的人员效率极高。我拜访的那年，该企业的人均利润达到了57万元，而中建三局的同期人均利润仅为21万。
当然，因为业务的高度集中，缺乏有效的风险对冲机制，采取极限聚焦策略的企业极易发生系统性风险。三年前我曾拜访过一家专注于韩系企业工厂建设的工程公司，当时，外资工厂向东南亚转移已经成为大趋势。这家公司的韩国甲方在中国的工厂体量不断萎缩，董事长颇为迷茫，不知到底该跟着韩国甲方向东南亚转移，还是在国内市场向其他领域转移。但无论哪种方式，都无异于二次创业，其面对的艰辛与阵痛不言而喻。
所以说，聚焦只是一种选择，没有是非对错、没有高下优劣，单纯只是一种选择。我们不能说肯德基、星巴克、海底捞就是比日本的寿司之神要成功。大有大的魁伟，小有小的优美，日子好的时候多感谢时代的恩赐，日子不好了也要勇于接受命运的无常。但无论怎么样，既然选择，就要坚守，最怕的就是首鼠两端、莫衷一是，“既要、还要、也要”的结果，往往是“都没了”。
二、 垂直多元策略
垂直多元策略是极限聚焦策略的升级版，力图在聚焦的基础上，不断抢占细分赛道的生态位，最终做到细分领域的全能冠军。
该策略的集大成者，是金螳螂。当然，今天的金螳螂已不能算做中小企业，每年三四百亿营业收入，已然成为建筑装饰领域的王者。不过纵观金螳螂的成长之路，其发展脉络颇耐人寻味。
金螳螂的飞速发展大致分为四个阶段。第一阶段是2006-2013年，在该阶段，金螳螂的业务以高端公装为主。伴随着商业地产和政府公共建筑的投资井喷，金螳螂实现了规模的快速扩张，子分公司数量由2006年的8家极速增长至68家，营业收入由不到20亿，增长至180亿。在这个时期，金螳螂一个重要的管理动作是设置了区域管理中心，代为行使总部管理职能。快速扩张大概率会导致管理的失控，设立区域管理中心，在某种程度上也隐约透露着金螳螂对这种熵增趋势的应对。
第二阶段是2014-2017年，在这个阶段我国发生了一件大事——楼堂馆所的停建。面对政策高压，公装行业断崖式下跌，面对外部压力，金螳螂凭借原始的资源积累，开启了家装市场的转型之路。在该阶段，金螳螂在战略层面有两大重要举措，一是转变传统家装模式，投入巨资进军互联网家装赛道，短短三年，家装电商营业收入从2014年的不足500万，2016年猛增至6亿；第二个战略举措是开展金融创新，成立资产管理公司，围绕装饰产业链开展投融资活动，向产融互动方向转型，提升公司的附加竞争力。
可以说面对第一波外部环境的冲击，金螳螂凭借其敏锐的商业嗅觉和令人慨叹的战略魄力，艰难地挺了过来，实现了由公装市场的一枝独秀到公装+家装两轮驱动的战略升级，直接助推了金螳螂在2017-2020年业务的井喷。在这一阶段，金螳螂的营业收入由2017年的208亿，2020年增长至312亿，成绩喜人。昔日的公装之王，实现了装饰领域全能冠军的伟大加冕！
市场是合理的，它奖励奋斗者；市场也是无情的，它会让奋斗者即使加冕之后，也会始终筚路蓝缕、永无宁和。2020年开始，各大互联网巨头纷纷布局家装赛道，京东之家、腾讯系的土巴兔、天猫家装凭借其贵族血统，迅速占领互联网家装市场。面对巨头的围攻，金螳螂这一老牌贵族独木难支，大量关停线下门店，2021年前三季度归母净利润下降18%。
当老大是孤独的，也是痛苦的。昔日的全能冠军并没有向时代妥协，听说金螳螂正在重构自己的事业群，全力打造数据共享中台，颇有跟互联网巨头们背水一战的架势。
无论成败与否，金螳螂都值得我们尊敬。
三、 向上包围策略
很多民营建筑企业都是包工队出身，做了几个项目，挣了一些钱，然后招兵买马，扩大队伍，做总包企业的大班组、大分包。随着市场资源越来越多，企业会获得一些小型总包项目的机会，但很无奈，受限于资质，只能借别人的壳做项目。随着企业的实力进一步增强，自己搞到了资质，之后越做越大，最后做成了大型建工集团。
当然，以上只是理想状态。从包工队到建工集团的打怪升级过程中，每一步的跃迁，都要卡掉数以万计的企业。但无论企业走到了什么阶段，貌似做到大型总包企业，是很多中小型建筑企业挥之不去的理想。
这很正常，如果没有理想，最开始也就不会出发，毕竟能当上包工头的，都不是一般人。
向上包围策略本质上是一种产业链延伸战略，从产业链下游，不断向上游进军，最后成为“建筑综合服务商”。从包工队到服务商，已改头换面、今非昔比。
选择一条难而正确的路，一直走。虽然过程中可能会猝死，但一旦走通了，就没人追得上你了。
四、 加入共同体策略
人类的历史总是惊人的相似。
1492年，哥伦布发现美洲大陆，人类正式进入大航海时代。1494年，作为大航海时代早期的王者，西班牙、葡萄牙签订《托尔德西里亚斯条约》，将地球一分两半，平分天下。而后知后觉的英国在100多年后，才由詹姆斯爵士在北美洲打下第一块殖民地。但后来，英国通过建立新的协作网络，打造全球黑三角贸易体系，而西班牙和葡萄牙与殖民地的关系，还是简单粗暴的抢和被抢。在贸易体系的加持下，英国迅速反超西班牙和葡萄牙，成为日不落帝国。
二战结束后，人类进入了冷战纪元。世界上其他国家貌似只有两个出路，要么加入美国阵营，要么加入苏联阵营。只有中国，与苏联交恶、与美国硬刚。毛主席更是对美国放出了“即使你用原子弹消灭了5000万中国人，我们也不怕你”的豪言壮语。在两大阵营的夹缝中，毛主席提出“第三世界”假说，开辟新的赛道。时至今日，中国依然通过一带一路、援建等方式，巩固自身第三世界领袖的地位，并将“第三世界”的愿景升级为“人类命运共同体”，颇有格局。
中国互联网时代开启于上世纪80年代，经历了早期的千帆竞渡、百舸争流之后，2010年开始，互联网公司貌似只有三条出路：要么加入阿里系、要么加入腾讯系、要么消失。谁知拼多多通过下沉市场的挖掘，一举成为互联网时代的新巨头。常年老三的，也凭借其地图的数据优势，全面进军以车路协同技术为主的智慧交通领域，未来很有超过两位老大哥的潜力。
建立新网络、开辟新赛道、发现新市场，英国、中国、拼多多在巨头环伺的背景下分别实现了逆袭，完成了自身的英雄之旅。
作为英雄，当然备受瞩目，甚至会赢得全部的目光。但我们如果跳出来审视一下这些历史时期，彼时彼刻，对于大部分个体来说，加入一个阵营，也未尝不是一个好的选择。
所以，对于大多数中小建筑企业来说，在当今行业加速整合、分化的背景下，如果成为不了英国、中国、拼多多，那就去加入一个阵营吧。
斗胆预测一句，未来建筑行业将是三大阵营的天下：国有资本，险资巨头，以及科技企业。
人类的历史是胜利者编纂的，但却是所有参与者共同创造的。我们正处在一个大国大城大时代，大时代需要大企业，但没有小，大也就失去了意义。大企业有大企业的玩法，小企业有小企业的套路。如果套路得体，小企业一样可以有大的作为。
发展，就是开着飞机换引擎。既然选择了远方，便只顾风雨兼程。
挺过来、坚持下去，不是一种能力，只是一种选择。
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