当今，货物供不应求和产品脱销在全球零售行业中的平均发生率为8 ％，其中不少零售商货架上的某些种类的产品干脆长期不见踪影，令广大消费者十分不满，零售商的经济损失和市场信誉也遭遇重创。
美国零售商巨头沃尔玛商场在全球零售行业中享有的优势就是其配送系统效率。究其原因，无非是向科学技术积极要生产力，普遍采用射频识别技术标签(RFID)。同时，不断革新其持续快速补充货架的物流战略，不断引进和运用现代化供应链管理技术，货架持续保持令消费者近悦远来的足够商品数量、种类和质量，避免货物无故脱销和短缺，从而使沃尔玛在美国和世界各地的商场供应链的经济效益和服务效率大幅度提高，终于造就沃尔玛的今日辉煌。
采用RFID技术成就优势
据美国托运人研究中心2005年底的一份研究报告指出，沃尔玛在其美国和世界各地的零售商场和配送中心普遍采用RFID标签技术以后，货物短缺和货架上的产品脱销发生率降低16 ％，从而大幅度提高客户服务满意率。其实所谓RFID标签无非是在每一种，甚至每一件货物贴上技术含量远远超过条形码、并且信息独一无二的RFID标签。在货物进出通道口的时候，RFID标签能够发出无线信号，把信息立即传递给无线射频机读器,传递到供应链经营管理部门的各个环节上。于是仓库、堆场、配送中心、甚至商场货架上的有关商品的存货动态一目了然。
沃尔玛的这项RFID标签技术是在美国阿肯萨斯大学帮助下开发出来的，事实证明，在RFID标签技术和其它电子产品代码技术的大力支持下，避免了订货和货物发送的重复操作和遗漏，更不会出现产品或者商品供应链经营操作规程中的死角和黑箱。
仅仅在2005年，沃尔玛在原来的基础上又增加使用5,000余万件FRID技术标签。FRID技术标签的操作方式其实相当简便，只需要少数人管理，货物跟踪和存货搜索效率高得惊人，大幅度提高了存货管理水平,减少了库存和降低物流成本。沃尔玛商场的工作人员手持射频识别标签技术机读器，定时走进商场销售大厅或者货物仓库，用发射天线对着所有的货物一扫，各种货物的数量、存量等动态信息全部自动出现在机读器的荧光屏幕上，已经缺货和即将发生短缺的货物栏目会发出提示警告声光信号，无一漏缺。
总而言之，确保沃尔玛零售商场货架上的各种产品该有的不得无故短缺，商场货架快充物流战略必须进一步实施，如果突发事件和意外事故无可避免，也必须向消费者发出提前告示，解释原因，表示道歉，并且预告货物补充的日期。令人佩服的是，分布在美国和世界各地的沃尔玛零售商场的FRID网络，可以通过卫星通讯网络技术实施全球一体化经营管理。也就是说，沃尔玛集团的各个零售商场，各家供货商、制造商、运输服务上和中间商等等的存货、销售和售后服务、金融管理等信息动态均被美国沃尔玛零售商总部全面掌握。
RFID技术成本由供货商负担
据来自美国阿肯萨斯大学的一份报告，到2005年10月底，沃尔玛已经把射频识别技术标签（RFID）等现代化供应链经营管理技术，推广到美国和世界各地的500多家沃尔玛零售商场和连锁店。到2006年底将把RFID技术的使用范围扩大到1,000余家。也就是说，凡是沃尔玛零售商集团名下的所有店铺货架上的商品，供货商的产品包装箱和货物托盘等等全部必须使用RFID标签，与其配套的扫描跟踪屏幕显示机读器也必须到位。其目标就是通过射频识别技术标签和电子信息网络，在第一时间和第一现场全面掌握有关沃尔玛商场货架上、托盘上、仓库中和运输途中的货物动态，其快充商场或者连锁店货架物流服务战略的操作规程精确度可以达到99 ％以上。
至于RFID标签技术成本基本上由供货商负担，因为供货商可以通过强化与沃尔玛零售商的密切关系，扩大商品的营销规模经济，降低物流成本和提高效益，从中获得相当大的技术革新投资回报率，而不是把RFID成本转嫁到积极倡导高科技供应链技术的沃尔玛零售商头上。RFID确实能够提高零售行业的生产率，尤其是在提高供应链经济效率方面的作用相当灵验。过去要花上几个小时，商场工作人员几乎全体出动才能查对商场货架上的货物，现在仅仅需要若干人在30分钟内就可以全部搞定。于是加入沃尔玛的RFID技术队伍，改善零售行业存货和货架物流效率的全球供货商越来越普遍。
科学技术始终处于持续性的进步规程中，FRID视频识别技术标签当然也不是例外，目前，FRID射频识别技术标签平均每只大约25美分的成本也在大幅度下降。与此同时，目前沃尔玛使用的第一代FRID技术标签将在2006年7月份开始全面淘汰，第二代视频识别技术标签将随即全面启用。沃尔玛采用以资鼓励，适当补偿的方式推动其供货商积极采用FRID第二代技术，成本不会超过7美分－8美分，到2007年可能不超过5美分，其用户将更加广泛。
快充货架策略令成本大减
按照美国沃尔玛零售商的要求，配送中心必须通过快速调度，提高货架补充操作的准确性和实时性，进一步降低配送中心存货成本。这就是说，为沃尔玛零售商场和连锁店货架补充货物的供货商，要提高快速供货操作频率。但是每次送货大多是小批量沃尔玛不再要求供货商每次提供半个月，1个月，甚至更长时间的产品，也不再把大量待售的商品长期积压在商场或者连锁店的仓库内。现在的沃尔玛要求供货商提供不超过5天销售量的商品，这也使沃尔玛和其供货商的工作十分严峻，供销双方蒙受的市场压力更大，但是只要操作得当，快充商场货架物流战略就可获得成功。
例如现在的供货商可以直接操作使用沃尔玛零售公司的配送中心进货物流规程,容许供货商使用沃尔玛零售商场和连锁店存货信息技术网络，不仅信息共享，而且共同策划商品零售供应链管理，大幅度提高其供货效率、速度和精确率，促使供销双方都能够获得巨大的经济利益，而客户服务质量也得到保证。
商场货架快速补充物流战略的优势就是通过缩短供货周期，增加小批量、多品种和大范围产品的供货频率，进一步大幅度降低存货成本，提高货架供应的经济效益。这项货架补充货物物流服务革新措施仅仅在2004年就为沃尔玛零售集团增加收益285亿美元。目前沃尔玛零售商集团正在把快充商场货架物流战略全面推广到合伙人经营的日用品和食品零售连锁店、零售商场、供货商、生产商和制造商，扩大快充货架物流战略的覆盖面和受益面。
毫无疑问，按照沃尔玛零售商的要求实施快充货架物流战略，必然会造成卡车货运增加成本,但是这些成本可以通过FRID等零售市场供应链技术功能效益和投资回报率的提高，来降低存货成本。再加上供货商和制造商等合伙人的紧密合作，在RFID标签技术普遍运用下，扩大电子信息技术在供应链管理中的作用，从供货源头开设就致力于物流成本的降低，只要持之以恒的努力，最终达到零售行业整体利好平衡。美国国内3,600家沃尔玛超市、零售商场和连锁店通过快充货架物流战略，仅仅在配送物流方面，就年均节约5,200万美元；而其远期节约指标是年均3亿1,000万美元。
美国沃尔玛零售商的快充货架物流战略还有节约能源、减少污染、保护环境等作用。快充货架物流战略正在进一步促进供应商紧密配合世界零售商巨头沃尔玛的全球零售物流方针，即持续性减少成本,引进技术和革新供应链操作规程,将其全球经营年总收益目标提高到2,850亿美元。
最近几年，你对企业做互联网推广怎么看？
沃尔玛应用rfid,中国应对方式：
(一）改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长沃尔玛加速在中国开店的步伐是为了尽快提升其规模优势，以更好的发挥其在全球市场打造的核心竞争力，但这一举动受挫于中国政府政策的改变和本土零售势力的顽强抵抗。因此，鉴于本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位，沃尔玛应该寻求在中国小城镇市场的增长。
(二）用科技创新改善供应链，优化物流管理对沃尔玛而言，适应在中国市场的改变，就必须首先按照供应链管理的要求，通过重组业务流程的方法进行改造。在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调。同时，加大信息技术改造力度，推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。如建立商业信息系统和商业决策支持系统、商品供货系统、电子商务网络系统等，并用现代信息技术改造和装备沃尔玛，在制造商、供应商、配送中心和零售商之间共享需求、存货状况、生产能力、配送状态等信息，做到最大限度上满足消费者需要。
(三）供应中，要达成与供应商双赢局面对于实力与品牌兼具的沃尔玛，在供应链管理上必须在中国市场改变传统的观念，改变单方面压低价格，从供应商那里利用自己的霸主地位讨价还价以获得竞争优势的经营理念，转而站在供应商的角度思考问题，使双方互惠互利、合作双赢。唯有如此，才能在中国市场做大做强。应该指出，工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从传统的互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的双赢伙伴关系发展。因此，沃尔玛在中国的战略转变，应该把建立同供应商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码
分销渠道策略案例4个
企业做网络推广是必然的结果，也是必然的趋势！
因为互联网时代的来临，尤其是移动互联网时代的来临，这是“不可逆转”的趋势。如果企业还不做互联网推广，那么你将会累死！
所以，采用互联网推广是必然的趋势！而且是移动互联网的推广！
理由是：
一、消费顾客从线下走到线上
过去要赚钱，只要找个门店位置好一点就可以，现在门店位置再好，都有可能亏欠，“李宁”“美斯特绑威”“沃尔玛”店面越开越少你就知道了！
顾客随着时代的发展，慢慢从线下走到线上！
淘宝2017年11月11日，营业额突破1682亿，沃尔玛中国全部店面2017年年营业额是802亿。淘宝一天营业额相当于沃尔玛全年销量的两倍还多！你就可以领会到时代的更迭所带来的变革！
二、顾客对于手机的依赖越来越严重
现在人每天出门可以不带卡，不带钱，不带包，什么都不带。唯独不能不带手机，只要没带手机，瞬间没有安全感！你是这样的“点个赞”！每天生活中的衣食住行，统统用手机解决。“滴滴出行”“美团”“微信”“今日头条”“抖音”几乎占据了业余生活的全部时间！
分销 渠道 策略(DistributionStrategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。以下是我分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读!
分销渠道策略案例篇1：
飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。飞利浦早在1920年就进入了中国市场。从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。3亿美元。
飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。
1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到23亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。
但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。2001年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。
2002年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。最终，飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托TCL。2003年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。
2004年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头TCL公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。
一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《 财经 时报》专访时认为：飞利浦的致命伤是速度。频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安;另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果;最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了华南渠道困局。飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，仍然难下结论。毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，TCL同时也还有与其他厂家的合作，如何解决同质化产品的同台竞争局面，恐怕也是考验双方的难题。
中国实战 营销策划 的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为：像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“短板”，与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。人们总是很“迷信”跨国公司，实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场，跨国公司也并不太会“玩”，因为他们熟悉和擅长的，是在一个已经成熟化的市场中进行运作，而中国市场并不成熟。从上世纪90年代开始直到现在，中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段，基本上需求是不用拉动的。这个阶段的特点就是销售力要大于市场力，也就是说，渠道的作用可能会大于市场推广的作用。满足市场需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的优势也就越大。虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和，但在中国广大的中小城市和农村市场中，需求仍然旺盛。加之中国地域宽广、差异大， 文化 也呈区域化特点，以及消费者对需求方式的融合，这些都对跨国企业形成巨大的挑战。2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话，大意是：下雨了，我们也要打伞。这说明一些跨国企业已经意识到，必须根据中国市场的特殊环境，做相应的营销策略的改变。
刘永炬还指出：站在市场的角度说，飞利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期内看不出来，很难说“借用渠道”是否就更容易取得市场的成功。在这种市场氛围之下，只注重渠道建设，而忽略其他，只会维持短暂的市场成功。当市场进一步成熟，消费者对品牌以及个性化产品的需求上升时，渠道的优势就会被削弱。因此，目前渠道得势的状态只是被中国消费市场长期需求旺盛的惯性所引发，未来的竞争究竟是不是“渠道为王”，还要依赖于市场的变化来决定。但过分依赖渠道将会导致生产企业在未来市场竞争中处于被动。以家电市场为例，短短数年中，渠道已经形成一股强大的独立势力。在进一步的扩张中，渠道企业就把生产企业控制了，以至于某渠道企业要封杀某品牌之类的新闻时常见诸媒体。正常的 市场营销 无疑是生产企业考核经销商、考核渠道，而在中国的家电市场中，已经变成了渠道成员考核生产企业。家电企业在现实的无奈中，也在担心哪一天会被渠道给“玩”死。另外，一件商品的价值应该是由产品价值加上品牌价值构成的，而在渠道控制市场的情形之下，品牌价值被搁置，各厂家都在拼价格。长此以往，生产企业将失去未来发展的潜力。因此，已有不少国内生产企业开始自建渠道，比如格力的联合经销体。但如果没有实力的生产企业与渠道决裂，就意味着毁灭，历史上长虹、康佳都曾因渠道问题而产生阵痛。
分销渠道策略案例篇2：
案例：航空公司营销渠道改进策略
统计资料显示，目前航空运输销售市场，航空公司自销与代理销售的比例将近2∶8，支付销售代理费成了国内诸航空公司最大的销售成本。如果说五年以前航空公司大力发展销售代理是扩大销售网络的有效 措施 ，如今市场形势的变化、重组后航空集团自身主业发展面临的压力不得不使我们考虑调整这种格局，改进营销渠道。 一种较好的改进策略是，收缩代理销售网络，同时扩大公司直销规模。即航空集团各家公司在各自基地城市建立多个售票处，使航空公司在基地城市的营销渠道逐渐调整为由靠代理人为主转向自销和代销并驾齐驱、均衡发展。由“放”到“收”代理网络而扩大“直销”的销售渠道改进策略。
案例：乐华变局
2002年，乐华彻底改造固有的销售渠道，重组撤并了旗下30多家分公司以及办事处，全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。
据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，庞大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电业最大一块利润空间。
乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。
分销渠道策略案例篇3：
1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的此案例对中国的企业有何借鉴意义(从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后 总结 你自己的观点。)
宝洁和沃尔玛：对手变盟友
一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。
宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。
这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。
凯梅尼(JenniferM。Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。”
于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。
“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。”
充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。”
为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。
该系统还允许宝洁通过人造卫星和 网络技术 远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。
对中国企业的启示
现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给制造商。而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受到严重制约。
而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。
2、案例分析：找一个你自己认为在中国做的比较好的渠道建设的案例(可以是渠道中的某一个环节或部分，例如格力的渠道建设的独特 经验 、国美的成功经验等等)，介绍案例过程并总结成功之处和你自己对此案例的看法、观点或感受。
国美的出现似乎有一定的必然性，在厂商博奕中，变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求，一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。
国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。
国美的渠道使得厂家节约网络构建成本
随着国美类似企业的逐步壮大，生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本，因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高，而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。例如最近国美由家电延伸到it产品，现在又进军到音像产品。
由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势，虽然生产型企业还有不甘，但他们又必须面对。
国美的渠道使得消费者节约采购成本
陈淮指出“现在市场又变化了，既不是短缺时代“厂家说了算”的天下，也不是扩大内需那个阶段“商家把市场玩弄于股掌之上”的时候了，现在是“消费者说了算”的时候。实际上，厂商都在努力说服消费者，高端的是厂家负责说服，而面对中低端消费者，主要是国美这些商家做说服工作，比如种种促销活动。”
国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。
但国美又是靠什么来吸引消费者的呢不错!是价格优势，但又不完全是。国美消费者选择国美其实是有两条理由，其一是价格便宜，其二就是国美有品牌。也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点，国美满足了他，于是他选择了国美。
因此国美对消费者来讲，他帮助消费者节约了询价比价的过程，可能开始消费者还将信将疑，但随着比较与口碑传播，现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。从这个角度来讲，国美使得消费者节约了采购成本。
国美渠道使得自己节约营运成本
国美的今天不是一种模式的成功，国美的模式在国外已稀疏平常。国美能够有今天这样的成绩，是不断革新的一种成功，而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低，降到其他企业无法跟进。
在国美创业之初一帆风时，黄光裕曾退居幕后;但当面对竞争对手的一次出击，黄光裕又再度出山整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场，并在二线城市进一步开设分店。
应该说国美在变，年年在变，变让国美充满活力与竞争力。
成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力，同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。国美所取得的这种成功，使我想到目前比较时新的一种营销概念，就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩，就必须考虑如何“让顾客盈利”。“让顾客盈利”，就是要使得他的实际消费低于他的期望值，让他有赚钱的感觉。
我认为：无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的，他们可能不能直接增加公众的收入，但他们可以使得公众手上钱更值钱，提供更多更为优质平价的产品吧!这是一个企业的价值观。
