和美团合作，一单要被抽成多少

2023-05-26 03:08 来源：网友发布作者：网友发布浏览：41

核心提示收5%的抽成。收5%的抽成，虽然不多，但是如果量大了的话，也会交不少钱的，一个月美团流水3K，基本在提现的时候都要扣掉150元。美团刚开始进入市场时，抽成特别少，一般只有五个点，而且还有各种福利待遇。但随着市场份额已经站稳，商家与买家都已经

收5%的抽成。

收5%的抽成，虽然不多，但是如果量大了的话，也会交不少钱的，一个月美团流水3K，基本在提现的时候都要扣掉150元。美团刚开始进入市场时，抽成特别少，一般只有五个点，而且还有各种福利待遇。

但随着市场份额已经站稳，商家与买家都已经习惯并依赖这个平台。抽成一直提升，已经到达了18个点！

扩展资料：

和美团合作的要求：

创业者想要加入此品牌，先要登陆它的网上。网上上会有详细的品牌介绍。创业者自行浏览完之后，就可以拨打网上上的电话，和总部取得联系。

确定没有任何疑问后，就可以向总部提出加入申请，并且填写申请表，填写完交给总部审核。总部审核的话，双方则可以签订合约，创业者缴纳费用。总部收到费用后，则会为创业者提供多方面的帮助，创业者也开始进行运营前的相关准备。

创业者开始运营美团外卖时，不但要依靠其他人的帮助，也要用心经营。只有多方面的努力，才能尽快收回前期的费用成本。根据创业者运营情况的不同，收回费用成本的限定自然也不一样。

美团网-开店流程

市场营销成功案例详细分析

外卖大家都很熟悉，曾经受惠不少，现在被坑很多，被坑还点，因为没办法。作为火了三年的项目，没多少人真正关注过外卖的发展历程和背后的竞争逻辑，正如我们没关注太多习以为常的项目一样，不是我们盲视，是关注了也没用。我在四川大学校园搞着外卖，认为这三年的外卖竞争堪称教科书式的典范，一直计划简要记录，今天就谈谈吧。

2012年左右，有同学发现川大内的外卖市场，小规模试运营，效果还可以。后来懒蛋网、奇凡网等相继跟进，当时网站只能网页下单，网站接单后短信通知校外商家，派专人在校外收餐，校内有人接应配送，单量少，一直在赔钱。于是，他们一边接校外业务，一边在校内建立黑窝点给自己拉业务，撑到2014年基本都倒闭了。我曾让弟弟去卧底，发现校外业务少的时候每天接一两单，这意味着每天赔七八十元，校内业务也不挣钱，倒闭是迟早的。

2014年初饿了么已经融资C轮2500万刀，在全国12个城市铺开，日订单10万单，这时美团刚完成商圈内的测试，当时美团的系统一样简陋，不能自动接单，派专职员工用电话通知商家接单，商家信息和菜品录入也只能在后台靠Excel记录上传，效率极低。2013年底美团计划开拓20个城市，开始抢滩登陆跑马圈地了，执行力很高，一周招来十个市场经理，2014年1月4日所有市场经理齐聚北京，边培训边操练边淘汰，1月底完成了20个市场经理的招聘和培训，计划开拓20个城市，他们认为，后发优势要体现在扩展速度上，去摘别人已经成熟的果实。

我常说竞争对手的市场在哪里，我们就跟到哪里，用对手的方法干掉对手，美团就是这么干的，所以比较阴险。以成都为例，成都城市经理先带着地推，用一周时间做调研，在校园周边和各大商圈转悠，统计商家、外卖车数量、外卖订单比例等。他的思路是资源有限、时间有限，优先做现有外卖存量最多的商圈。当时成都没有外卖网站，都是电话下单，美团外卖就把商家电话铃声换成广告：来美团外卖下单送饮料。发放美团外卖传单的时候也附带上商家信息，将两者客户互相转化，原来使用电话下单的外卖用户转化成了App用户。

有的市场经理主动去校园推广，发现获取用户成本很低，订单量起来得快，于是研发了校园大使体系，设计了校园负责人、校园大使和楼长三级，每栋宿舍楼都有楼长负责，后来演变成每层楼都有人对美团外卖结果负责。美团外卖发现，白领市场有待教育，市场还不成熟（沿袭电话订餐习惯），校园市场已经被饿了么以及其他外卖网站教育得差不多了，当时没有任何一家独占，没有垄断就意味着竞争相对公平，美团决定先把校园市场给收割了，再调头做白领市场。他们定下策略：稳住现有白领市场，大部分精力放在校园，首先做每个城市的标杆本科院校，利用其影响力引起跟风。

2014年4月，成都是第一个校园市场做起来的城市，当地城市经理能力强，用十来个商家就把校园做起来了，我认为成都人比较悠闲，爱花钱，市场环境不错。他们恍然大悟，原来根本不用上那么多商家，同学们获得外卖信息的途径太少，只要有十几家马上就能吸引他们，这就是信息不对称。重要的是面向学生多发传单，多做促销。根据数据，美团外卖发现校园日订单量占总人数7%以后，就能自然增长。7%，是个门槛。在此之前，他们必须和饿了么拼刺刀。6月，双方就有点烧钱的苗头了，美团一开始选择的是赠送饮料的做法，后来发现赠饮学生未必喜欢，就改为首次购买用户立减3元。饿了么跟进，立减5元。他们发现，烧钱不是坏事，能先把用户拉过来。

6月底，美团召集所有区域经理城市经理来北京开会，商讨暑假发展战略，他们认为，外卖是懒人经济，一旦习惯某个平台，再迁移就难了，所以先获取客户再抢地盘不是最优策略，应该先抢地盘占住客户心智和习惯，如果饿了么不跟进，美团站住脚后再跟进就难了。当时美团开拓60多个城市，饿了么40多个，如果美团大规模扩张，饿了么不跟进会错失市场，跟进的话，09年创业那帮学生缺乏管理经验，管理问题会急剧爆发，够他们一壶，所以美团把拓展目标定为250个，美团7月招了1500人做培训，8月底奔赴各自高校开疆辟土，执行力果然一时无两。饿了么只能跟进，团队从700人扩张至3000人。

暑假还没开学，淘点点先进的川大，我弟弟连同几个学生给它做的市场推广，三天后每天能卖几十单，淘点点市场经理很满意，给他们发了奖金。当时我很纳闷，那么点单量就给奖金，真奇怪。9月开始就了不得了，三家开始了烧钱大战，饿了么新老用户立减3元，美团外卖是新用户立减3元，这样打不过饿了么，也阶段性调整成新老用户减3元，饿了么立即跟进减4……45,5,8,10,半价，首单免费，满25减24……那时候每个商家上很多平台，哪里优惠大就在哪里卖，哪里单量多就在哪里，忙不过来就关店，反正补贴全是平台出，当年外卖平台补的是商家，学生和商家共同受益（商家把价格提高，平台给学生补贴降价，最后学生省小钱，商家赚大钱）。当年我看了他们的传单很生气，发现他们除了降价基本没啥其它策略，真替他们着急，为此我提出五大对应策略，几年过去了，那些招数还没用完。

中国人太聪明，有补贴就有刷单，我一小师弟曾一次性招78个人刷单，我这边当时没上平台，也雇学生点半价餐，原价卖给自己的客户。各大平台也发现了问题，美团先是给停止活动，如果再刷就永久下线，饿了么发现刷单直接给冻结资金。各平台在地方的补助预算有限，各BD和地推团队就想办法让商家多承担补贴，通过多发传单增加曝光率，后来平台出面进行商家垄断，让商家签订独家协议，如果在其它平台发现登陆，以扣钱，下架为威胁，开始耍流氓了。总部给BD下命令，每个地推人员必须签10个，签不到就扣钱，够了就奖励，用这种方法美团的单量急剧上升。在具体竞争中，我也多次说王兴比较阴险，饿了么搞大活动，美团一般不接招，偷偷观望，饿了么活动一停，它马上再搞一个相对小的活动，瞬间把市场又拉回来了，这种小把戏很凑效，饿了么疲于应对。

千团大战后，美团地推团队被称为铁军，我好奇他们是如何管理好这么庞大的队伍的。当我知道领导在公开会议对下属破口大骂时，当我知道他们层层宣导，与KPI与奖金挂钩，要求线下的海报，条幅，门贴等必须按要求贴好，拍照合影上传时，我明白了。做不到？扣钱！经常做不到？滚蛋！当时为了在舆论上占上风，都想提前宣布自己日单量破100万，14年10月8日饿了么首先宣布日单破百万，当时美团98~99万单/日，这时是先研究反刷单，还是先冲击一百万？能不能虚假报个数？团队都考虑过，所以，我们只看了热闹，背后很多有趣的细节他们都思考过，里面的套路和方法有时候不足为外人道哉。14年前我们没上任何平台，上了能获得补贴和市场红利，但我认为，未来商家肯定会被平台限制，会生不如死，我当时考虑，如何在夹缝中和平台竞争，在平台垄断市场的时候，小商户如何通过缝隙和尾端市场存活。

我当时提出几种策略，价格战是最差策略，逼不得已才用。如果对方降价，我就提价，如果对方价格回归补贴减少，我就降回原价。很多人说我疯了，别人讲价你提价，不找死？我只能呵呵一笑，你以为价格是随便提的？肯定有背后的逻辑和一系列的动作，要有理有据有节，不是瞎闹。年后（15年）我才让团队上了美团外卖，当天营业额接近900，美团市场经理来找过我，问为什么当天能80单，是否刷单了，我让他看了我QQ上的客户，每天的电话记录，他才相信。即便这样，这个市场经理走后，我的店很快被盯住，有接近两万款项被冻结，费了好大力气才取出来。然后把战场移到百度外卖，饿了么，每个平台都没超过三个月，百度外卖扣押我一千多不返还，还特别阴险地让我继续接单，我果断叫停。饿了么是因为后来和淘点点合并，查得越来越严格，店铺，证件需要地址一致，我懒得弄，干脆下架，换到微信和微店经营，不和它们玩了。

随着竞争进入末端，美团饿了么从补贴商家变成了补贴同学们。这时候，对商家的补贴变小了，开始变着法地收商家的钱，坑商家，竞价排名费，前20位的位置买断费，引流按点击收费，参与大活动让商家出大头（比如1块钱管饱，必须是商家15元以上的餐，网站给补贴四五块钱，其它商家自己出），收取15~20%营业额抽成，还要收取配送费。接近一半的利润被网站拿走，不用平台没生意，用平台就得受制于人。现在，进入学校的商家太多，原来进行地域保护，学校周边几百家餐馆，竞争比较小，现在美团饿了么有了专送团队，让每个商家强制用专送配送，把配送范围划为周边3~5KM，所以，川大周边每个平台都三千家以上的餐馆可以送达，市场被稀释，很多商家从原来每天200~300单变成现在的20~30单，单量小了十倍。我想，他们终于受到报应了。我在等，等美团饿了么等如同滴滴快的一样，结束所有补助，按正常收费，把竞争放给所有商家，这时候，机会就大大的，新的机会才容易浮现。

如今，美团饿了么还在对配送团队补贴，专送按照单量来算，前100单是2元一单，100到300单是4元，300到500单是5元，500单以上是6元。我问过一些配送员，基本一单5元左右，我弟弟现在在青岛自己搞，顺便帮各外卖平台送餐，他主要搞众包配送，一单最少3元左右，上不封顶，有时候一单配送费四五十，来回要跑七十里路，你说这些消费者多操蛋，我要是他爹，肯定打死他个龟孙，败家玩意儿！各平台内部较劲也很厉害，百度外卖市场份额小，要求又严格，很多配送的都跑到美团队伍里了，哪里单子多扣的少，劳动力自然流到哪里，这是永恒的规律。专送团队出来后，原来很多商家自建的配送消失了，最近我发现那些团队又回来了，这说明各平台的收费让商家忍无可忍了，这是好现象！

2015年4月美团自建配送团队，和百度外卖死磕，先从中关村弄了20个人的小分队试验，试验结果证明人均17~20单可以自负盈亏，每天送这个单量并不困难，才开始在全国推广。最初配送KPI考核标准以配送单量为主，这造成一个问题，出餐慢，难配送的面食，汤类都不喜欢接单，快餐类小吃类都抢着送，具体到每栋楼，从地边摊类的简易餐到茶餐厅式的精致餐都有需要，这对平台整合商家资源有要求，他们又开始策划如何多元化供给去满足客户要求。这些都是在具体运营中摸索出来的，没啥捷径。我一直相信，问题原本就在那里，只有碰到了你才能发现，碰不到时，我们是自动忽略的，世界上没有多么高明的做法，只有在解决具体问题的时候用了恰当的策略而已。

在研究美团饿了么竞争中，我们能明确发现战略和人的重要性，不管是市场的选取占领，配送团队的建设，商家资源的整合，垂直门类的拓展，每一步都有具体的考量，当时和肯德基、麦当劳等谈判时，如果按正常程序对接得两三个月，负责任等不及，强力要求一个多月对接成功，哪怕先人工接单客服转单也得先干起来，在重点竞争城市的策略上，比如上海是饿了么的根据地，那就围而不打，只派普通员工守着，优秀人员先攻它周边，攻下阵地之后再围剿上海。在知人善用上，也做了大量功课，从管理层到地推配送，要求该高的高，该低的低，都有章可循。

比较经典的案例是美团偷偷挖饿了么墙角，给饿了么员工发私信，如果对方回复，并且有一定基础，就加点工资挖过来，窃取饿了么内部运作的一些细节，我想，他们的套路跟我想的咋这么像呢，太阴了，哈哈！在对商家服务上，也尽量控制不让商家单量波动太大，做活动就好，没活动就差，这样持续几次，店就做死了，如何让商家能精准预估单量，保持稳定，也是他们考虑的细节之一。后期，在成本控制精确化运营方面，也是极大的问题，他们开始建模型，通过数据分析优化，每个城市配多少人，都算计得很清楚。我甚至怀疑，各大外卖网站的推荐餐厅中有很多是假的，有很多餐厅的数据也是假的，他们内部腐败会造出各种自家的餐厅，他们会弄出很多影子餐厅，从其他商家接单加价售卖……这些都是我们看不到的背后逻辑，想不明白就不想了。

在具体运营中，腐败问题也层出不穷，这里不讨论，聪明人都懂。我关心的是三年了，补贴最多还能持续一年，一年后外卖服务该何去何从？我一直渴望公平竞争，一旦公平或者市场完全透明，充分竞争，我就有很多优势，当然，市场永远不会充分竞争，信息不对称永远存在，我们只能在各种竞争中分割一点小市场，这样挺好。反正未来各外卖平台不给学生补助，不给商家补助，不给配送补助，一切成本提高，把一个简单的外卖用一套复杂的方式连接起来，增加了成本，是对社会资源的极大浪费。人们用几千年发展，才把人们引入固定的饭馆消费，现在把这种最有效率的方式重新打碎，我越来越看不懂里面的逻辑了。管它呢，我的看法是，越乱越好，聪明人才能浑水摸鱼，才有机会。

加入美团外卖和百度外卖，饿了么外卖要收什么费用

案例分析是以提高营销效益为目的,依据一定的理论原则,采用科学方法 ,有组织、有计划地收集、整理和分析市场信息资料,提出解决问题建议的一种科学方法。那么下面是我整理的市场营销案例分析3例，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

市场营销案例分析一

黄太吉：从“煎饼果子”到“外卖”，3年3变为哪般

时间定格在2012年7月。

定位白领一族的黄太吉，在北京建外SOHO西区12号楼一层较为偏僻的位置开了第一家“煎饼果子”店。

挑选较差位置的原因有两个：一是房租便宜，二是线上引流。希图借力互联网工具解构餐饮居高不下场景成本的黄太吉，就这样踏上了创业的征程。

互联网餐饮风口，加上出身互联网行业的黄太吉创始人赫畅出手不凡，短短数月，就令黄太吉的“煎饼果子”火爆大江南北，让扎根餐饮行业多年的众多传统餐饮品牌在愕然之下，多的是自叹弗如。

黄太吉的成功虽然短暂，但其在营销模式和互联网上的创新，都对传统餐饮业带来巨大冲击，特别是“国八条”出台后，传统餐饮业举步维艰的这几年。而随后声名远播的雕爷牛腩、西少爷们再一次震动了传统餐饮业。

传统餐饮人从不屑一顾，到按捺不住关注、学习、应用互联网，甚而四处寻找“灵丹妙药”，主动寻找互联网的入口，餐饮业的竞争迅速从线下转移到线上，并逐渐走向立体化竞争。

餐饮业的主动求变，火了大众点评、美团等团购平台，也催热了百度外卖、饿了么、口碑、美团外卖，在百舸争流的移动互联网时代，逐渐沉寂的黄太吉再次出击，竖起“外卖”大旗，携资本青睐以求一博。

煎饼果子

从“街边摊”到“大雅之堂”

2012年，中国互联网行业正在被新浪改写，一个叫“微博”的自媒体平台颠覆了中国，所有人趋之若鹜。

这种点对面的开放模式，极具互动性的营销价值，将微博推向高峰。

黄太吉能在微博时代迅猛崛起，第一要素在于赫畅的从业经历，使其对互联网行业发展趋势有着精准把握，以及对广告设计的精通，对营销的熟稔，给予了他借助新媒体平台，以创意的手法与消费者互动的机会。

新奇的餐厅设计，持续不断的话题制造，当然少不了众多的炒作：外星人、美女豪车、特斯拉……一步步将消费者带入舆论的旋涡中心不能自拔。

不管是打着好玩的旗号，亦或与跨界的结合，还是对热点的抓取，赫畅成功引爆了各种话题，各种新奇的手法，让粉丝们自动在微博上转发，赫畅更是身先士卒与每一个留言的粉丝互动……让煎饼果子从“街边摊”走进“环境优美的餐厅”成为现实，黄太吉的品牌知名度在中国声名鹊起。

从“产品矩阵”到“品牌矩阵”

黄太吉演绎了一个神话般的故事：从“煎饼果子”起步，到多元化品牌矩阵的布局，黄太吉只用了短短的两年时间。

这当然是一个神一样的传奇!我们抛开那些玩得极为花哨并被炒烂了的营销手法，去重新审视它的品牌战略。

“煎饼果子”是黄太吉的战略大单品，承接的是产品功能和品牌功能，以此吸引资本的输入，以创新的互联网营销得以快速品牌化。

从自身发展需求，以及市场多元化的角度出发,黄太吉开始围绕煎饼果子打造产品矩阵：五花肉卷、风味卷饼、豆腐脑、豆浆、油条、自家秘制肉、凉面、卤汁、莲藕猪骨汤、南瓜羹、盖世苏泊汤、麻辣个烫等，酸甜苦辣可谓样样俱全，以此应对单一产品的功能和利润局限性。

然而20平方米左右的小店难以承载如此立体的产品布局，消费者的体验较差，相比麦当劳员工每人每小时5单的业务量，黄太吉员工只能做到每人每小时07单。

巨大的差距，想必让赫畅吃惊得闭不上嘴。

关键是，黄太吉快速扩张的野心并不在此。

赫畅开始抛掉对标的麦当劳，喊出百丽来挡枪，为的就是品类多样化下的多品牌运作，而这较能获得资本的青睐。

于是，黄太吉以类百丽模式为借口，迅速多元化，想以品牌围剿的形式，将商圈人流一网打尽。

2014年6月，赫畅的众多子品牌布满了商圈的各个角落：“从来”饺子馆、川渝风味的“大黄疯”小火锅、主打炖菜的“牛炖先生”以及“叫个鸭子”“幸福小冒菜”……黄太吉神话继续，短短一年多时间，连锁发展40多家。

潮水退去方知谁在裸泳，几个月后，餐饮形式突变，投资热逐渐降温，黄太吉也走在了关店的道路上。

不是事与愿违，而是事物都有其自身的本质和发展规律，餐饮也不例外。为人类提供食物是餐饮的本质要求，而食物的第一铁律就是“好吃”。

以互联网切入餐饮并迅速成功的黄太吉，似乎忽略了这个常识，也许是无意，也许是力有不逮：打着产品主义旗号的黄太吉，在要钱有钱、要人有人、要名有名如日中天时，却没有去认真研究如何弥补自己在产品上的短板，而是继续在自己擅于传播的长板上不断狂飙。

长板越长，短板越发显短。知名度越来越高的黄太吉，使大家对其产品的心理期待也越来越高。然而，名不副实的结果是顾客下次不愿意再买单，黄太吉慢慢从高峰跌向谷底。

黄太吉公布投身“外卖”那天，宣告了它彻底走下神坛。

赫畅难解“多品牌矩阵”

下的困局

“我确实败了。”赫畅曾公开承认之前的黄太吉已经成为过往。

黄太吉打着产品主义的旗号，却并不能将产品做到极致，而是更多地去塑造概念和炒作，被盖上了过度营销的大檐帽，深陷其中难以自拔。

但仅这一点，也不足以搞垮这个互联网煎饼果子之王，有大量资金支撑的黄太吉，有的是时间和实力提升产品。

可惜的是，此时它却又走向了多品牌运营之路。作为一个新崛起的餐饮品牌，选择聚焦一个品类来实现竞争破局是不错的战略，黄太吉也得以快速实现品牌的成长。

但消费者对黄太吉的认知，恰恰是建立在煎饼果子这一品类上，而多品牌的运营，让消费者无所适从，极大地稀释了黄太吉辛苦建立起来的品牌认知。

从黄太吉的扩张角度看，多品牌战略有着强大的强盗逻辑，这也许是黄太吉追逐资本的无奈选择。逻辑没错，但选择的时机可能错了。在赢利能力上，开的店越多，边际成本越高。然而，快速的直营跃进，资金回笼速度缓慢，根本跟不上开店的步伐。

赫畅一直对外念叨，“产品=制造+认知”，事实是，黄太吉眼花缭乱的营销告诉我们，它一直游离在产品制造之外来谈认知。消费者不是傻子，短期会为你的营销概念买单，时间长了呢

如果将单店效率与规模发展速度进行有效结合，或许黄太吉不会这么快倒下。打着产品主义的旗号，却行平台战略的构思也没有错，但只是一味地玩概念，消费者就一定会抛弃你。

平台战略：

“黄太吉外卖”要去向何方

2015年10月，沉寂数月的黄太吉，突然对外宣布获得B轮融资18亿元，它再次被舆论推到风口浪尖，但这次却已面目全非，彻底与过往南辕北辙。

这次重生，黄太吉看到了自己的产品短板，选择联手产品生产方打造餐饮外卖平台：开放中央厨房—吸引品牌餐饮产品合作—在黄太吉的中央厨房对各品牌的半成品产品进行加工—集中从中央厨房工厂店进行配送。

这种以供应链为入口的模式，背后的逻辑仍然是改变餐饮业居高不下的成本结构：利用外卖送餐，解除传统餐饮成本结构中最大的一环—餐厅场景，以中餐品牌企业产品为核心，形成工厂集中生产模式，并以黄太吉自建的配送团队，进行3公里以内的30分钟快速配送。

相比百度、美团外卖等，黄太吉外卖在模式上有新意。百度、美团等外卖对合作餐饮企业的品质把控以及配送效率上都比较差，也解决不了餐饮企业场景成本太高的问题，而且场景还在移动化过程中。

黄太吉模式则希望击中这一痛点：品牌餐饮企业负责解决品质和口味问题，黄太吉负责解决销售和配送问题。虽然都是帮助餐厅做增量，但黄太吉想做的是，真正利用餐饮的剩余产能，而百度外卖类则会与在餐厅就餐的顾客抢生意。

理论上，善于发现机会的赫畅又找到了一个市场风口，目前已经有不少品牌加入黄太吉的外卖平台上，如传统早晚餐品牌“净雅”“新加坡妈妈烤包”……黄太吉外卖还与百度外卖、饿了么、美团外卖、口碑等达成合作，借用它们的平台资源，形成立体的入口。

然而，另一个困难又摆在了赫畅面前，配送团队的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系统、高度精密的运营体系，是不是擅长概念思维的赫畅所能把控的如果力有不逮，他是否找到了能与他互补的合作团队

一切都有待时间检验……但不管未来如何，赫畅与黄太吉的创新精神，仍然值得餐饮人学习。

在不确定的时代，我们需要让改变发生。

市场营销案例分析二

二线城市生鲜电商养成记

菜篮网于2014年8月上线，经过一年的发展，注册用户达到8万人。2015年7月24日，菜篮网宣布完成数千万元A轮融资，刷高了河南生鲜电商的颜值!

菜篮网并不是姜晓宇的第一个创业项目。事实上，早在2009年，他就成立九合科技，专注于互联网项目，先后建立服装、电子产品等电商平台，后来转战团购，与腾讯QQ团购合作，经历“百团大战”的硝烟。在电商界几年的摸爬滚打之后，他瞄准了被号称电商的最后一片蓝海的生鲜。

与一线城市主打高端附加值的有机菜、半成品净菜不同，菜篮网从一开始瞄准的就是普通大众的餐桌，每天都会推出一款特价爆品，比如，一元钱一个冬瓜，一元钱一盒豆芽，一元钱一块豆腐再加上最具诱惑的不限定消费金额的免费包邮，很容易吸引家庭主妇去尝试购买。

赢利点不在于生鲜

近两年，生鲜的万亿市场规模和不到1%的电商渗透率，吸引各路资本不断涌入，助推生鲜电商爆发式增长。但与此同时，一个不争的事实却是：全国3万家涉农电子商务平台赢利者寥寥无几。

“我们的赢利点并不在于生鲜!”姜晓宇直接说。

菜篮网所售卖的都是餐桌上的日常时令果蔬，其中70%从郑州周边的蔬菜基地采摘。根据当天C2B的订单，以及利用大数据计算出来的历史平均值，下午采摘，晚上进行分拣、包装、入库，第二天早上送到消费者手里，整个流程不会超过24小时，以保证果蔬的新鲜度和口感。

“我们的果蔬定价方法，是参考河南一级批发市场的菜价，再上浮15%—20%，而按照传统果蔬销售模式，到达消费者手里的果蔬价格通常是翻了两三倍的。”

在让消费者吃到新鲜实惠的果蔬外，菜篮网还致力于帮助农民解决农产品滞销问题。姜晓宇向我们讲述了菜篮网一次次第一时间解决河南尉氏葡萄，受灾青苹果、中牟油桃等滞销农产品的事例，让劳动者劳有所得是他们的目标。

菜篮网这种基地直供，一站送达的方法确实解决了传统商贸模式农产品流通环节多、损耗大的弊端，彻底解决了菜农和消费者两头叫苦的问题。

但在我们对这种打破传统商贸模式，剥去种种环节链条的变革欢呼雀跃之余，冷静思考一下消费者的习惯就会发现：消费者特别是年轻人做饭具有随机性，在生活设施比较完善的区域，例如郑州市金水区，就有很多大型的菜市场、社区菜店，甚至有些菜农、果农会直接拉着蔬菜瓜果来这些成熟的生活区域售卖，价格也相当便宜。显然，在这种替代性、选择性比较强的小区，这样的消费环境就不利于培养消费者网上预购果蔬的习惯，自然购买频次也不会太高。

“生鲜只是菜篮网的一个流量切入口。未来生鲜与其他品类的销售比例将是1∶2。”姜晓宇一语道破天机，他看重的是生鲜用户很强的黏性。在姜晓宇的办公室里，陈列着一排货架，上面摆满了菜篮网上架的粮油副食、酒水饮品、休闲食品等商品，原来醉翁之意不在酒。

如何实现用户增长

以生鲜带动其他品类销售看似是个不错的主意，但由于菜篮网的低价策略，就需要靠规模、靠走量来赢得利润。菜篮网的目标是占到郑州生鲜市场消费额的10%，期望达到100亿元以上的规模，平均日单量达到20万单。

如何实现用户规模的增长毕竟，菜篮网现在的知名度并不高。

菜篮网的重磅拳就是反向O2O模式，希望通过线下完成对线上的导流。目前，菜篮网有200家加盟店，计划到2016年年中，要在郑州开到2000家加盟店，覆盖整个郑州区域。这些加盟店多是社区的果蔬店。姜晓宇把聚划算的模式引入这些加盟店里，要求加盟店开辟出两三平方米的地方，菜篮网每天提供低价爆品来吸引人气，宣传菜篮网的品牌。同时，每个加盟店会有一个二维码，店铺可以从通过扫描二维码关注菜篮网的客户消费额来获得分成。

这种通过天天打爆品的方式来为线下加盟店引流的方式无可厚非，对于菜篮网，最大的作用就是品牌宣传。但有个现象不得不考虑：为了省几毛钱，排队买爆品菜的基本都是老年人，年轻人少有时间、精力和热情去参与这种活动，而老年人显然不是菜篮网的目标客户，能否带来线上的引流等待考验。

菜篮网的另一个动作就是：每个配送员每日只送60单，目的是将他们打造成顾客的家庭私人助手。

姜晓宇说，经过反复测试，60单是一个家庭私人助手最合适的配送单数，即使以后用户大量增加，配送单数再多，他也不会增加每个私人助手的工作量，只会增加私人助手的人数。

菜篮网的每个家庭私人助手都会有固定的配送小区，甚至当客户密度足够高的时候，一个私人助手只负责某小区里的某栋楼。60单的配送量，如果都集中在一栋楼里，其实在两三个小时内就可以完成。其余时间姜晓宇让配送员跟顾客交朋友、聊天，甚至可以帮顾客个小忙，倒垃圾、换个灯泡啥的，以求通过这种高频次的见面来建立和顾客的黏性。刷脸频次高了，和顾客成为朋友了，那办储值卡、介绍新客户就成了顺理成章的事情。听着有点像海底捞的服务味道，真正地把顾客看作上帝。

这事儿真能成吗

首先，这在一定程度上需要考验私人助手的积极性和热情，同时也是对菜篮网员工管理的考验。除了需要适当的物质激励，更需要精神鼓励。显然，菜篮网也意识到了这一点，私人助手从刚入职，就会受到相关的企业文化培训。

其次，还有一点不容忽视。顺丰嘿客砸了十亿元的失败教训告诉我们，不要为顾客着想，要站在顾客的角度思考问题，一切为顾客着想的画蛇添足都是搬起石头砸自己的脚。现在城市里住着的都是来自四面八方不同背景的人，现在社会人的戒备心理都很强，特别是年轻人，都有很强的个人空间意识，所以才涌现出大批的宅男宅女，住在对面的邻居几年可能都不曾打过一次招呼，这些顾客凭什么要去和一个来历不明的配送员聊天，更别说闯入私人空间换个灯泡这种事情了!

菜篮网所推崇的私人助手式配送的确是本着为顾客着想的好意，但你为顾客着想，他未必就会买你的账。这种方式同样需要考验。

挑战也许不止一面

“我们马上要启动A+轮的融资。”志在必得的神情写在了姜晓宇的脸上。

在谈到目前遇到的最大挑战时，他略微沉思了一下说：“最大的挑战来自人工，仓储还有配送这块都不太容易招人。”

也许除了人工，姜晓宇还面临着更大的挑战!

2015年8月7日，京东宣布43亿元入股永辉超市，强力看好永辉超市在O2O和生鲜供应链领域的发展。3天后，也就是8月10日，阿里和苏宁宣布互为参股。“未来30年，互联网企业的机会一定在线下，传统企业的希望一定在线上。”马云在双方合作的发布会上表示。

这传递出什么大佬们已经开始在行动了。他们已经意识到：未来，不是谁颠覆谁的问题，而是线上与线下企业融合，才能一起创造未来!

其实，菜篮网的模式并不难模仿，而且据菜篮网透露，已经有顾客在体验了十几次后，开始搭建相同模式的平台，只是做生鲜电商前期需要的是砸钱，这位模仿者未必就能像姜晓宇那么有魅力能够融到钱!

但是对于那些不差钱的主儿呢

一切也只存在于假设!目前还没有一位大佬模仿这种模式，姜晓宇还有时间去完成自己的版图，争分夺秒地去提高市场份额和渗透率。移动互联网时代，一切拼的都是速度和资本!

生鲜这场大战，远未结束！

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