海尔电器优秀的售后服务案例

2023-02-09 14:11 来源：网友发布作者：网友发布浏览：92

核心提示海尔的营销网络案例分析报告海尔集团简介：海尔集团零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：用户永远是对的。通用电气将从海尔获得54亿美元的现金对价。据介绍，这次整合包括通用电气家电所持有位于墨西哥的家电企业Mabe的48.4%权益，M

海尔的营销网络案例分析报告海尔集团简介：海尔集团零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：用户永远是对的。

通用电气将从海尔获得54亿美元的现金对价。据介绍，这次整合包括通用电气家电所持有位于墨西哥的家电企业Mabe的48.4%权益，Mabe已与通用电气家电保持业务关系并共同运营一家合资企业长达28年。

2016年6月7日，由海尔集团控股41%的青岛海尔股份有限公司（600690.SH）和通用电气（纽交所股票代码：GE）共同宣布，双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署所需的交易交割文件，标志着GE家电正式成为青岛海尔的一员。

2016年1月15日海尔集团宣布，海尔集团与美国通用电气当日签署了合作谅解备忘录，双方将在全球范围内合作，同时青岛海尔股份有限公司将整合通用电气的家电业务。

家电销售成功案例分析范文

布莱尔公司家用净水器拓展印度市场

Chatterjee是布莱尔公司的国际市场调查员，他八年前加盟布莱尔公司并且很快就喜欢上了这份职业。去年元月他被提升到现在的岗位时，老板告诉他“你面临的挑战是要带领公司摆脱在不发达国家业务量太少的处境，开创繁荣局面。”今年四月，公司派他到孟买和新德里去出差时，他欣然接受了任务，目的是为布莱尔公司进军印度家用净水器市场收集背景材料。

Chatterjee去印度的主要目的是研究加尔各答和邦加罗尔的消费者并收集潜在竞争对手的信息，从地理位置、规模大小、语言和基础设施方面看，加尔各答和邦加罗尔代表了两类完全不同的都市，然而两者都在居民用水方面存在同样的困难。许多不发达国家都存在诸如此类的问题，对家用净水器行业来说，这是一个有利条件。

Chatterjee将根据这两次调查所收集到的信息对市场进入及进入战略的构成提出建议，布莱尔公司的经理人员将比较Chatterjee的建议与公司另外两位在阿根廷、巴西和印度尼西亚收集信息的市场调查员的意见。

1、印度家庭饮用水过滤与净化市场

印度许多方面的情况都是这样，要想了解情况，需要花一番大力气。家庭饮用水过滤与净化市场也是如此。然而，虽已尽力而为，Chatterjee发现还是有许多情况没弄明白，或者相互矛盾。例如，该市场一方面似乎已明显成熟，有四五家印度公司参与竞争，争夺市场份额。另一方面又似乎呈现零散的状态，没有全国性的大公司，而且也许只有100家小型的地区性制造商，每家制造商都只在印度全部25个邦中的一两个邦经营。事实上，市场很可能处于成长的早期，产品式样众多、材质和性能各异说明了这一点。也许借助下一代产品和世界级的营销努力，布莱尔公司能统一市场，并刺激市场取得长足发展，就像印度的汽车市场一样。

这种不确定性的存在使得很难对市场潜力做出估计，然而，Chatterjee还是收集到了今后十年内三种产品—真空吸尘器、缝纫机和彩电的销售量估算。另外，新德里的一家调研机构为他提供了在印度好几个邦销售前景最大的净水器—“水卫士”的销售量估算。Chatterjee利用这些资料，借助布莱尔公司使用的两种预测模型(模型包括现实的、乐观的、悲观的三种主观方案)得出了净水器的估计与预测结果(见表)然后，Chatterjee向其老板作了如下说明，“如果要说预测结果有什么不足的话，那就是我的预测比较保守。因为所预测的只是人们首次购买的净水器台数，而不包括预测区间十年中净水器的更新量。同时，他还指出预测结果只适用于比较大的都市地区—该行业当前发展的重点的行业销售量。

有一件事倒是确凿无疑的，那就是许多印度人已经认识到改善水质的必要性。这种必要性还常因民间传说、报纸、消费者保护主义和政府官员有关印度水质极差的种种描述而得以加强。一到季风时节水质更差，因为已严重污染的水源进入了水厂，同时供蓄水系统存在大量的渗漏和未经授权的回收，干净的水一出自来水厂就常常被这种渗漏和回收所污染。参加国家、邦和地方政府官员竞选的政客也通过竞选的形式强化了改善水质的必要性，各级政府都制定了水质标准，在全国成千上万的地方采取了措施，并在水质差到引发安全事故时给消费者提出忠告。

即使在水质非常差时，许多消费者除了照例使用这种水外，别无选择。然而，那些接受过较为良好的教育、比较富有和较有健康意识的消费者都采取各种措施保护家庭成员的身体健康，而且长年累月都坚持这种做法。Chatterjee认为，这种家庭的可靠估计数字为4000万户，这些家庭许多方面与美国和欧盟的中产阶级及中上层阶级家庭相似，注重生活舒适与产品选择，认为物质消费是提高生活质量的一条途径。他们喜欢国外品牌并愿意出更高的价钱，但这些品牌的产品质量必须优于印度本地生产的产品。Chatterjee将目标市场定位于这4000万家庭，外加其他具有同样的价值观和生活方式、但没有在改善家庭用水水质方面费过脑筋的400万家庭。

表：1990-2005年印度家用净水器行业销量估计与预测（千台）

年份

台数

150

200

220

240

现实

250

320

430

570

800

1000

1300

1500

1600

1500

乐观

250

370

540

800

1200

1500

1900

2100

1900

悲观

250

300

400

530

750

850

900

780

500

420

（1）传统的家庭用水净化方法。目标市场上传统的饮用水净化方法不是利用商家提供的产品净化，而是通过将水煮沸的方式净化。每天要烧好几次水，先将水煮沸10分钟，再让其自行泠却，再储存。Chatterjee估计目标市场有50%的家庭采用这种方式。消费者认为，将水煮沸是消除细菌的廉价而有效的方法，而且对此深信不疑。许多用这种方法的人认为这种方法比市场上的任何产品都有效。然而，水煮沸过之后口感不佳，食之无味，而且费时费力，不能有效去除异味，因此大约有10%的家庭在储存前通过“烛形过滤器”过滤以进一步净化。尽管许多人知道在对开水进行过滤处理和储存的过程中水可能被重新污染，但还是采用这种方法。

（2）家庭用水过滤与净化的机械方法。目标市场上大约有40%的家庭用机械装置来改善水质，其中有20%使用烛形过滤器，原因主要是这种装置价格便宜，使用方便。一般的烛形过滤器由两个容器组成，其中一个置于另一个之上，放在上面的容器有一个或几个多孔的烛形的陶制滚筒，当水在重力作用下流入下面的容器时，滚筒便对水进行过滤。两个容器都由塑料、陶瓷或不锈钢做成，一般能盛15-25升水。售价取决于容器的材质和容量，一般在350卢比（容量小，用塑料制成）与1100卢比（容量大，用不锈钢制成）之间。1996年1美元可兑换35卢比。烛形过滤器过滤速度很慢．一台过滤器全天的滤水量只有15升(一个滚筒)到45升(三个滚筒)。而且，为维持这个速度，烛形滚筒要定期拆下清洗，并在水中煮沸20分钟。大多生产厂家都建议用户根据沉淀程度每年将滚筒(每个售价40卢比)更换一次或几次。

其余20%的家庭使用以净水器。净水器比烛形过滤器先进一些，其净化分为三步：第一步去除沉淀；第二步去除异味和色素：第三步去除有害的病毒和细菌。布莱尔公司的工程师认为大多数净水器都与厂家所宣传的不符，不能真正去除有害的细菌和病毒。然而所有的净水器，其净化效果都要比烛形过滤器好，烛形过滤器不仅不能有效去除细菌和病毒，而且甚至还可能增加这种污染，尽管广告上说的正好与此相反。净水器一般采用不锈钢容器，其售价取决于生产厂家、性能特点和容量，介于2000—7000卢比之间，水流速度一般为每分钟l-2升水。简单的净水器维修可以由用户自己完成，比较复杂的维修则要将净水器送到附近的经销商处，或者请熟练的技师上门修理。

剩下的10%的家庭其饮用水既不使用过滤器也不使用净水器，而且也很少用将水煮沸的方式净化。他们没有意识到饮用水质量很差，而认为可以接受。其中有少数用户不愿买那些他们认为几乎无效的东西。总的来说，Chatterjee认为此类消费者中，只有很少的一部分可以经过诱导改变习惯，成为公司用户。综上所述，最有吸引力的细分市场包括目标市场上90%的家庭，这些家庭采用将水煮沸、煮沸后过滤，或者只使用过滤器或净化器的方式处理其家庭用水。

所有的细分市场对净水器各方面的要求极为相似，Chatterjee的调研表明，最重要的因素是消除沉淀和杀菌去毒性能，容量(指储水量或流速)，安全性和尺寸大小。对那些将水煮沸，煮沸后过滤或只使用过滤器的家庭来说，售价也是一个重要的考虑因素；其次是式样与外观，还要易于安装和维修；再次是要求提供消费信贷；最后，所有的细分市场都希望要保证净水器在18—24个月内不出故障，并正常运转5—10年。

2、外国在印度的投资

印度之所以对许多外国投资者很有吸引力，是因为自80年代拉·甘地首相执政期间开始，印度政府相继采取了一系列措施向外国投资者开放印度经济，一个广泛使用的用以描述这些行动的词语是“自由化"。自由化的原因在于印度政府认识到保护主义政策作用不大，倒是西方的经济与技术非常奏效。自由化意味着在满足新的商业计划的要求，投资政策、税收程序等方面有重大变化。其中最为重要的是，政府官员对待外资的态度的转变，而且甘地1991年遇刺身亡后的两届政府都保留了这些变化。

如果布莱尔公司进人印度市场，可以采用以下三种进入方式的任何一种：(1)共同经营协议；(2)合资；(3)兼并。除了了解这些基本的进入方式之外。Chatterjee承认自己对有关市场进人的法律事宜一无所知，于是他去了加尔各答一家咨询公司。两天下来，他获得了如下信息：要想进人印度市场，必须向外国投资促进委员会、工业核准秘书处、工业部提交申请。申请先交到委员会，由委员会对相关的技术和印度对该技术的需要做出评估，如果委员会批准这份申请，则将申请送交印度储备银行与财政部，以求得对特许权使用费、红利与利息(如果有利息的话)的汇出、利润与投资资本的汇回、国外贷款的偿还等的同意。尽管申请过程听起来费时费力，咨询公司的顾问向Chatterjee保证政府会在六个月内完成各项审议，而且他们的咨询公司“实际上能保证”申请最终获得批准。

在印度，商标和专利都受法律保护，商标保护期为7年，如果缴一笔失效费还可以延期；专利保护期是14年。全面考虑之后，Chatterjee告诉他的老板，只要布莱尔公司不去法院起诉，公司在印度就和在美国一样，不存在保护知识产权的问题。Charterjee接着解释，由于印度诉讼费用很高，诉讼期很长，诉讼问题的解决需要借助上诉程序，该程序很容易将案件拖上一、二十年。因此，许多外国公司宁愿选择申请仲裁，因为印度作为日内瓦协定的成员国受理外事仲裁。

外国公司在印度的经营所得需向印度交纳公司所得税、所得利息、红利、特许权使用费以及出售资产的资本所得也要纳税。印度政府给外国投资者提供广泛的税收特许权，包括慷慨的累积折旧和大幅度的税收折扣。如果外国投资者在印度境内的六个自由贸易区投资设厂，政府将提供更为优惠的税收待遇，总的说来，Charterjee认为，印度的公司税率可能要比美国稍微高一点，然而利润率也要高些—印度所有公司近年来的资产平均收益率几乎达18%，而美国大约只有11%。

普通利润的汇回需要征得印度储备银行的同意。然而，如果布莱尔公司能够证明所汇回的利润是由出口所得的硬通货支付的，则很容易征得储备银行的同意。Chatterjee认为,考虑到印度的工资率极低，而且地处较为富有的南亚国家的中心，出口创汇不难实现。“利润的汇回实际上问题不大”，可能要三年后才会盈利，而且至少要五年后才有利润可以汇回。考虑到自由化趋势，五年以后利涧的汇回可能不需耍征得储备银行的同意，最后，如果到那时利润汇回仍很困难，布莱尔公司可以采取套购套售交易或其他措施来解除对利润的汇回管制。

印度1996年制定的投资和贸易规定使得业务总体上要比以前经营容易得多，欧盟、日本、韩国和英国的许多公司都在大举挺进印度经济的各个部门。在家庭电器市场上，Chatterjee看到有以下11家外国公司在印度开展业务--开利(Csrricr)、Electrolux、通用电器、，高士达(Goldstar)、三菱、胜家、三星、三洋、夏普、东芝和惠而浦。这些公司许多都还没有获得显著利润，但接下来的几年中市场前景普遍看好。

3、布莱尔股份有限公司

布莱尔于1975年辞去Culligan国际公司研究和开发部门的职位后成立了布莱尔公司。布莱尔公司的第一代产品是脱盐机，这种产品投放市场后相当成功，其市场迅速扩展到附近的市政当局，小型工商企业、瓶装水生产商。同时地理市场也不断扩展，先是扩展到公司设在佛罗里达州Tampa的总部附近的其他海滨地区，然后又扩展到美国西南部沙漠地带。新产品也迅速增加，到1996年，产品线包括脱盐机、颗粒过滤器、新鲜空气转换器、臭氧发生器、离子交换树脂、净水器。该行业的专家一般认为，该生产线性能和质量比同类产品卓越，价格也要高。布莱尔公司1996年的销售收人大约为4亿美元，预期利润接近5000万美元。过去的五年里销售收人平均年增长12%。公司雇佣了4000多名员工，其中有380人是技术人员。

布莱尔公司1980年开始出口脱盐机和其他相关产品。产品起先销往墨西哥和Belize的度假胜地，后来又给德国的瓶装水生产商。出口销售迅速增长。1985年布莱尔公司认为有必要组建国际部，国际部成立后，其出口额也迅速增长。1996年差不多达到1.4亿美元，其中大约7 000万美元来自拉美洲和南美地区，3 000万美元来自欧洲(包括运往非洲的产品)，4000万美元来自南亚和澳大利亚。国际部在德国法兰克福、日本东京和新加坡都设有销售办事处，小型装配厂和分销机构。

在1990年开发和营销布莱尔公司的第一代专门面向家庭用户的产品—家庭饮用水过滤器的过程中，法兰克福办事处起了推动作用。1989年德国统一后不久，东部地区的消费者和分销商便向法兰克福办事处的销售工程师提出购买或销售家庭饮用水过滤器的要求。到1991年底，公司在美国设计了两种型号，然后出口到德国（特别是东部）、波兰、匈牙利、罗马尼亚、捷克共和国。

布莱尔公司的经理人员对这两种饮水用水过滤器取得的成功给予了高度的关注。不发达国家纯净水的市场需求很大，利润丰厚，且在社会责任意义上也很有吸引力。然而，许多不发达国家的水质极差，即使经过饮用水过滤器处理后仍不尽人意。因此，1994年后期，公司经理指示开发净水器，以丰富公司产品线。工程师们给最终的设计取了一个崭新的品牌名称—“欣喜”，Chatterjee和其他的市场分析人员暂时接受了这个名称，只是不知道这一品牌是否对印度或公司正在考虑的其他国家已有的品牌构成侵权。

4、“欣喜”净水器

“欣喜”净水器综合运用几种技术去除可饮用水中包含的四种污染物---沉淀物、有机化合物、气味等。如果要求水中的污染物处于合理的水平，这结技术就极为有效。布莱尔公司的工程师把“合理的”水平解释为，符合世界卫生组织提出的可饮用水的污染物含量标准，而且，他们综合运用这几种技术来净化饮用水，使之超过世界卫生组织所提出的标准。负责设计“欣喜”的工程师一再向Chatterjee保证，“欣喜”的设计在技术方面绝对不成问题。十台净水器在公司实验室连续运转5000小时，都没有任何不正常的迹象，性能也没有变差。尽管如此，Chatterjee还是认为“我们仍然要在进入印度之前，进行实地试验，失败的风险很大，绝对不能忽视。而且，试验结果也有助于说服消费者和零售商购买我们的产品。”

Chatterjee和其他市场分析人员在将技术转化为现实产品方面仍然面临一些重大的设计问题。例如，“进入点”型设计使得净水器在水入室后马上必须对期进行净化，然后再流往所有的出水口，仅仅在水到达该位置时才对水进行净化。根据成本估算、有竞争力的产品设计和对印度消费者的了解，Chatterjee指示工程师：只要为印度市场设计一批“使用点”型净水器即可。

此外，还需要制定其他技术细则。例如，Chatterjee必须给工程师提供多方面的建议，诸如过滤速度、储水容量（如果需要的话）、零件布置、总体尺寸和许多专门的特征—其中之一便是万一停电（在印度和其他许多不发达国家经常停电），一节小电池就能驱动净水器运转好几个小时；另外一个则是设计两个“小铃或哨子”，让成员知道净水器是否工作正常。还有一个特征是附加的，即允许用户在水中添加一些氟化物、维生素甚至一些调味品。

Chatterjee知道印度市场将需要一批不同型号的净水器，然而刚开始进入市场时，可能只要两种就能解决问题，一种容量较大的供住宅或平房用，另一种容量较小的供公寓用。他认为型号的式样和具体外观应反映西方高科技设计流派的风格，将“欣喜”与其他竞争者的产品区别开来。为此，他要求一个图表能手将他在第二次到印度调研时用来估计消费者反应的两种思想用图样表现出来。消费者对两种型号都喜欢但更喜欢放在柜台上的那种。

5、主要竞争者

有100多家公司参与印度家庭饮用水过滤器和净化器市场的竞争，尽管很难得到大多数公司的详细信息，Chatterjee和印度的调研机构还是获得了三个主要的竞争者的一些信息和其他几个竞争者的概况。

EF公司。净水器市场上最有竞争力的是Eureka Forbes公司，该公司1984年由Electrolux公司(瑞典)和Forbes Campbell(印度)合资成立，销售很多符合现代生活方式的产品，如净水器、真空吸尘器、搅拌器／粉碎器，其净水器的品牌为“水卫士”(Aquaguard)，该品牌具有很高的知名度，许多用户都错把它当作其他的净水器或净水器产品的统称。“水卫士”面世已有10年，是无可争议的市场领导者，差不多是惟一的全国性品牌。Eureka Forbes最近又推出了新的品牌“纯净饮”(Puresip)，“纯净饮”和“水卫士”很相似，只是净化水的第三步不一样，“纯净饮”用多碘树脂代替紫外线杀菌，这意味着经“纯净饮”净化后的水可以安全储存，供以后使用。再者，和“水卫士”不一样．“纯净饮不需要用电来驱动。

然而这两种产品最大的区别是销售方式不同。“水卫士”专门由一支2500人组成的销售大军采取直销方式销售，“纯净饮”则由经营小型家庭电器的独立经销商销售。1996年“水卫士”和“纯净饮”的零售价分别为5500卢比和2000卢比左右。Charterjee认为，尽管“纯净饮”的销售比“水卫士”小，但增长速度则比“水卫士”快得多。

“水卫士”一般安放在厨房的墙壁上，需要安装管件将水引到净水器的进人口，并用两米长的电线与电压为230伏特的交流电源(印度标准)相连，如果电压降至190伏或者更低，“水卫士”将停止运转。“水卫士”还存在其他局限性，包括要使用少量的活性碳，仅能去除微弱的有机体气味，而不能除去较强的气味或有机溶质，如硝酸盐与铁的化合物等；同时“水卫士”不能储存已处理好的水，而且每分钟一升水的流速对有些消费者来讲似乎太慢。

“水卫士”的促销策略重在人员推销，每个推销员负责一定的街区。并由一个小组长领导。这些小组又由一名主管来领导。每一位推销员都要细心地调查所负责的街区，选择有潜在用户(如年收人超过7万卢比)演示产品，并努力去推销。一而再，再而三的销售访问有助于让消费者清楚其饮用水的质量，并向他们保证如果需要随时可以得到“水卫士”的服务，大量的电视广告和杂志、报刊上刊登的广告支持了人员推销工作。Chatterjee估计，EF公司1996年的销售费用大约为1.2亿卢比，约占其销售收人的11%，其中有l亿卢比以销售佣金的形式付给推销人员；同年的全部广告费用支出仅仅在100万卢比左右。

EF是一个强大的竞争对手，其销售队伍庞大，积极性高，管理水平高，而且，“水卫士"第一个进入净水器市场，具有很高的品牌价值。产品本身可能是最薄弱的战略因素。但要使消费者相信这一点却需要作很大的努力。尽管该公司的销售大军是一个强有力的竞争优势，但也意味着很高的固定成本，必然会将销售努力限制在大都市地区，而印度80%以上的人口住在农村，那里的水质要比大都市差得多。

IE公司。Ion Exchange 是印度主要的水处理公司，专门从事水处理和工业废水处理。1994年成立时是英国Permutit公司的全资子公司。Permutit于1985年撤回投资，结果，Ion Exchange成了印度的一家全资公司。该公司现在涉足各个行业。包括核能和热力(火力)发电站。化肥、石油化工提纯、纺织、汽车、家用净水器。其净水器品牌为“无菌”。

“无菌”净水器使用卤化树脂技术作为净化过程三个步骤的一部分，第一步用滤垫去除悬浮杂质，第二步用活性炭去除异味，第三步用微量的碘杀菌去毒。第三步很得人心，因为有助于防止碘缺乏症，而且使得净化好的水能储存8个小时而不会受到污染。

Ion Exchange的基本型净水器标有“Puristore”字样。一般安放在厨房尾接近水龙头的柜台上，其运转不需要用电驱动，也不需用管件联接。每台净水器可以储存20升纯净水，零售价为每台2000卢比．用户每年需花200卢比更换净水器中的卤化树脂。

Chatterjee估计,“无菌”净水器在印度的市场占有率大约为7%，市场份额小的最主要的原因可能是由于消费者对这种品牌还不了解。“无菌”上市不到三年，既没有大的广告投入，也不像“水卫士”那样在销售上花那么大的力气，分销范围也很有限。Charterjee发现．在加尔各答只有五家经销商经营这种产品，郑加罗尔则没有人经营。他所接触的经销商认为，“无菌”不久就会加强营销努力，还有两个人说已听到了“无菌”计划成立直销队伍和即将发布广告的传闻。传闻在加尔各答广告公司处得到了证实，数量不大、时闻为10秒钟的“无菌”电视商业广告不久就会在Zee电视台和DD郊区频道播放，广告将着重于告诉消费者“无菌”不是过滤器，而是净水器，而且在防止疾病方面要比烛形过滤器有效得多。除了电视广告外，“无菌”将采取的惟一促销方式是印发经销商可以散发给潜在消费者的销售小册子。

胜家。进入印度净水器市场的最新的竞争者是印度胜家股份有限公司。胜家印度公司原是美国胜家公司的分公司。1982年，胜家公司将其49%的股份转让给了印方投资者．所有权的改变促成了1983年投资建设缝纫机生产设施，1991年设施再次扩充，可以生产多种家庭电器。1996年全部产品线(包括缝纫机、食品加工机、电熨斗、搅拌机、烤面包机、热水器、吊扇、厨具和彩电)大约为9亿卢比。

在加尔各答时，Chatterjee参观了设在公园大街的胜家公司产品陈列室，他本希望胜家能成为比较理想的合伙伙伴，以生产和销售“欣喜牌”净水器。然而令他大吃一惊的是，有人告诉他，胜家在市场上有自己的净水器品牌--“Aquarius”，这种产品在加尔各答还没有上市，但已经投放到了孟买和新德里两地的市场。

新德里的一家营销调研机构能够搜集到有关胜家公司净水器的一些信息。这种净水器的净化过程竟然包括九个阶段，零售价为4000卢比，能去除沉淀、重金属、异味和色素，而且能够杀死细菌、病毒、真菌和线虫。这种净水器用水压(最少SPSI)驱动而不需要用电。其型号只有一种，就是那种放在柜台上的，可以从一个屋子搬到另一个屋子。如果流速为每分钟3.8升。则寿命期里总共可以净化4万升水，按这个总数推算，一般的印度家庭可用上4--6年．而如果流速小一点，则总共可以净化7万升水，然而等达到7万升时，早就该扔掉了。这家调研机构还告诉Chartterjee。胜家在德里投放“Aquarius”净水器时，其广告狂轰烂炸——主要是电视和报纸广告，同时辅之以户外广告和移动广告。胜家在德里的10个展览室都陈列着生动介绍净水器运转情况的图片资料。Chatterjee不得不承认陈列在加尔各答展览室里的“Aquarius”净水器图片很有吸引力。他看到的一篇有关贸易的文章对这种产品是这样描述的：和市场上其他“原始”的产品相比，“Aquarius”具有“艺术水准”。Chatterjee和布莱尔公司的工程师倾向于认为，“Aquarius”所用的消毒树脂是美国政府下属的国家宇航局开发出来的，这种树脂在杀菌去毒方面证明有100%的效果。他想：“要是我能买一台带回去就好了，那样我们就可以进行试验，看看这种树脂到底有多好．”这篇文章还提到，胜家公司希望在今后的两年里能销掉4万台。

Chairiee知道胜家在印度是一个很有声誉的著名品牌，而且，胜家的分销渠道比市场上任何竞争者(包括Eureka Forbes在内)的分销渠道都要优越。胜家的三条分销渠道中最出色的一条是在全国的重要都市地区设置的210个展览室。这些展览室全部为公司所有，对于胜家公司的每一种产品，所有的展览室都提供销售与维修服务。公司在展览宣配置了一批知识丰富的员工，这些员工将展览室管理得井井有条。胜家的产品还由分布在印度全国范围内的3 000多家独立的经销商经销，这些经销商从胜家指定的分销商(其数量估计有70家)处进货。据德里的这家营销调研机构介绍，这些分销商零售“Aquarius”净水器的赚头为零售价的12%，而经销商则为5%。最后，胜家还雇佣了400多名销售员，上门推销缝纫机和食品加工机，和Euroka Forbes的直销员一样，胜家公司的直销员也主要是在大都市地区推销商品。

最后，Chatterjee了解到，1996年所卖掉的净水器几乎全部是销往大都市地区，还没有哪一家制造商将乡村或小型城镇作为目标市场。Chatterjee估计已使用净水器的人数充其量只占印度总人口的10%--15%，如果能向大都市以外的地区提供合适的产品，销售量将会剧增。

广告媒介营销优秀案例分析

中国家电市场是目前世界家电市场上竞争最激烈的市场之一。为此我为大家整理了关于家电销售成功案例范文，欢迎参阅。

家电销售成功案例范文篇一

销售部自**年初以来，认真贯彻集团公司关于认真抓好制冷机组市场销售的指示精神，在公司领导的正确指导和管理下，销售部下大力充实了销售一线业务人员队伍并组织进行了培训，注重抓好了各重点渔港的代理制销售网络的建设和目标客户群体的巩固，全国各大渔港的代理制销售网络现已陆续建立，业务员与代理商之间的沟通、协调能力也在逐步增强，我们在对制冷机组进行市场开发的过程中，不断探索代理销售的新方法、新思路，从目前的销售情况看，我们的销售工作正承现出良好的发展势头。现将销售部上半年销售工作情况及所存在的问题作一简单的总结，并对销售部下一步工作的开展提几点看法。

一、销售部成员组成

目前，销售部共有业务人员9人，他们进公司的时间最短的也有3个月，经过公司多次系统地培训后，他们已基本熟悉了制冷机组的技术性能、构造以及代理制销售业务运作的相关流程。对这9名业务人员，我们按业务对象和重点进行了任务区分，在业务人员比较少的情况下，使每名业务员既当终端客户的业务员又当代理商主管，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。与此同时，销售部长在统抓全面销售的情况下，不定时的对各个分点进行实地检查督导，与代理商当面沟通，探讨分季节段的制冷机组销售工作，使销售部的工作稳步发展。

二、建立了一套系统的业务管理制度和办法

我们在总结去年工作的基础上，再加上近半年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于代理商销售队伍及业务开展的管理办法，各项办法正在试运行之中。首先制定了“管人”的《销售部业务人员考核办法》，对业务人员的考勤办法及每天的工作重点和建立的客户对象作出了明确的规范对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。其次，出台了“管事”的《销售部业务管理办法》，该办法在对销售部进行定位的基础上，进一步地对接到发货通知后的发货准备、发货流程、机组安装及机组安装后的运行情况等业务开展的基本思路作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”第三制定并规范了代理销售合同。在原有代理销售合同的基础上，我们又请集团法律顾问对代理销售合同进行了再规范，在与代理商签定合同时基本没出现因合同制定而发生的迟签和不签现象。第四形成了“总结问题，提高自己”的业务办公会制度。业务人员每次出差回来后首先到销售部集中报到，由销售部长主持如开业务办公会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

三、统一思想，端正态度

从销售部成立之初，我们便站在以寻找战略伙伴的角度，和公司一道谋求制冷机组快速推进市场的方法。坚持短期效益和长远计划相结合的方向，一方面尽快寻找具有良好影响力和推广力的代理商，一方面大量的作基础性工作，深入渔港，了解掌握各地渔业的基本情况和渔民的观念、效益和保鲜需求，扩大渔民对产品的认知度，为以后全面推进市场作好铺垫。并试图以现有的价格体系磨合市场，保证公司的利益，由始至今我们一直坚持，对产品充满信心，并不计成本地努力。

四、建设并巩固了一张代理制销售的终端营销网络

工作中我们以指导代理商销售帮助代理商尽快建立起自己的销售网络为主。在建立代理制销售网络之初，我们加大了对代理商的考查力度，接待各地前来公司考察的代理商有30余人次，最终我们从实力较强的8人中选定为代理商重点考察培养对象，现已签定代理合同的有5家，其中一家为澳大利亚、新西兰总代理另4家分别是浙江省舟山定海捷宇有限公司的特约代理商王珙福建省厦门市得志贸易有限公司的福建省总代理商史志伟广东省总代理商邵家儒海南省总代理商张德峰、时丽敏。在工作中我们给代理商定任务、定期限、压担子，在业务员对其实时的督导，内勤人员不定时的电话督促下，代理商的责任心增强了，业务人员的协调能力提高了，营销艺术也得到了很好的锻炼。从近期代理商反馈的市场信息来看，各地的代理商在销售部的统一指导下，逐步建立起了各自的销售网络，对我公司的制冷机组销售前景更树立了信心。

五、工作中不断总结并大力推广产品销售中好的作法和经验

目前，由于全国渔业受到国际原油价格上涨的严重影响，以及渔业资源的减少、捕渔成本高、风险大，多数渔船主选择近海作业，有少数渔船主甚至停船作业，只有少数渔船主将作业区域外移，这样直接给我们公司的产品销售造成一定的影响，同时，由于少数渔船主的作业区域外移，给我们的产品推广提供了平台，另一方面，停港靠岸的渔船因出海次数少，致使用冰量少，降低了渔船主的投资欲望，但从总体来看，随着产品推广的进一步深入，渔船尾气制冷机组的市场前景非常广阔。

(一)在重点渔港的现场演示工作取得良好效果

三月份，在渔船上坞前期，我们为使渔民能对制冷机组由一个全面的了解，在公司王总的带队下，我们组织技术骨干，业务人员到福建、两广、海南、浙江等南方几个大的渔市进行现场交流和机组的制冷效果演示，取得了较好的效果，基本达到了使渔民对我公司产品有全新的认识的目的，排除了之前在渔民心中对这种新产品技术上的疑惑，船老大们对我们的制冷方式和经济效益分析基本赞同，由于

没有亲身使用过该产品，没有对产品提出过多的问题，许多想购买的船长邀请我们对他们的渔船进行了测量。同时，我们也同福建船检部门和个别渔业公司建立了合作意向，同福建代理商签定了两台机组的购买合同，使代理商代理我公司产品的信心更加巩固。

(二)电视广告的大力宣传确保了产品占领市场的时机

我们在派业务人员深入各渔港对终端客户进行产品推销的过程中，对代理商进行电视广告支持。确保了产品迅速占领市场的有利时机，真正地在代理商与渔民之间形成了天(广告)地(公司)人(业务)三网的有机结合，满足了代理商的广告支持的要求。

(三)积极走上层路线，进一步巩固产品的市场地位

在针对销售速度缓慢的情况下，我们认真分析导致这种局面的原因，及时召开业务人员市场形势分析会，最终我们决定走上层路线，于是积极同省科技局、船检部门、渔业公司、出国留学网建立起合作关系，通过我们的协调和深入的做工作，取得了在山东石岛俚岛水产公司安装4台机组的成绩，这样一方面可以彻底的检验机组性能，另一方面奠定了山东市场的地位，最主要的是打消了部分渔民的顾虑，为使机组在今年6月份的休渔期进行整体销售打下了基础。

六、销售工作中存在的问题及** 下半年工作计划

(一)产品在推广过程中出现销售缓慢现象的问题

1、代理商的推广速度缓慢受价位影响大。从近期与代理商的电话沟通以及业务员与代理商的合作上来看，代理商本身对产品不是很熟悉，他们之所以代理产品主要是看到该产品市场前景广阔，符合当今的国家政策。有些代理商为了尽快打开市场，主要在价格上与我们反复商量，他们认为价格太高减慢了市场开发的进度。

2、现阶段的市场推广仅仅停留在概念性推广阶段，渔船主也仅仅是概念性的接受我们的产品，但对产品带来的经济价值缺乏直观、全面的认识，致使市场推广具有一定难度。

3、渔民持观望态度的多。由于我们的产品在渔船上安装的少，渔民当前还没有看到制冷机带来的经济效益，渔民多停留在观望状态。

4、公司具有针对性促销活动少，致使产品信息、性能、用途不能更加深入地传达给终端客户。由于渔民多年形成的带冰作业方式，阻碍了渔民接受新事物的程度。如果身边的人使用了该产品并达到了使用效果，产品的价格是可以接受的，关键是现在还没有身边的用户现身说法。

5、市场推广过程中渔船主普遍反映价位偏高。目前，市场上出现的同类型的压缩机制冷机组无论是在价位上还是功能上比我们的产品有优势。据渔民普遍反映，今年的渔业资源较往年比是船多鱼少，况且随着原油价格的上涨，大多渔民选择的是近海作业，打经济鱼类少，认为安制冷机组作用不大，且设备的一次性投资大，由于没有亲身使用过该产品，所以一次性拿十几万购买还是有点担心。

(二)几点建议

1、进一步优化产品的结构和质量。为使概念性销售转变为样板式销售，建议公司在几个大的渔港建立样板船，组织渔船主现场观摩，用身边渔船使用制冷机组后所带来的经济价值及其影响力，给渔民一个直观的、理性的认识，对产品性能及用途有更加深入的了解，从而刺激渔船主的购买欲望，打开产品销售缓慢的僵局。

2、针对个别区域代理商销售缓慢的情况，建议公司重新寻找资金雄厚、与渔船主有一定人际关系，影响力大的代理商，使销售网络的建立更加快捷，在代理之间有一种无形的竞争压力，同时也为下一步的代理培养后备力量。

3、在休渔期前或休渔时公司多组织策划几次现场演示活动，尽可能的有设备上船作业，以此打消渔民对制冷机组的性能问题的顾虑，进一步提高制冷机组在渔民心目中的美誉度，刺激渔船主的购买欲望，以此带动休渔期间渔民的大批量安装。

4、打破单一依靠代理销售的格局。休渔期前不要不精力全部放在代理商的销售上，因为时间不允许，我们可以找几个大的渔业公司，依靠政府部门的帮助，投放几台产品上船作业，以此带动强劲客户。

家电销售成功案例范文篇二

来***电器公司入职已有二个多月，通过这段时间对各部门、各分店的深入了解、沟通,对我司的发展创业史、企业文化、管理架构、制度、运营模式等基本上有一定的了解，最重要是对公司以前大型促销活动方案及卖场管理资料的阅读，对现阶段区域市场内竞争对手的调研，并亲身参与一系列出国留学促销活动的策划、监督及执行，基本上认清我司现阶段市场竞争所处的环境及优劣势。现就本人入职以来的工作进行总结，同时对职内工作提出个人意见和建议：

一、工作回顾

1、继续阅读公司的各类文件和操作规程，对公司的企业文化、组织架构、规章制度、运营管理等进行学习及领会并对本职工作的工作范围、操作流程等进行深入了解。

2、在短时间内溶入本部门团队中，并成功的参与了本部门各类促销活动的策划、监督及执行工作，如：创维以旧换新家家乐颂师恩、贺中秋活动贺司庆、庆国庆活动新塘店新装启航国美重开应对活动等。

3、在活动执行期间，深入各分店了解活动进程及效果，对区域竞争对手进行调查分析，针对对手同期内的促销策略，及时反馈信息并参与了汤总为首的营销部、采购部、分店负责人的应对会议，提出个人建议。

4、整理各分店国庆期间促销活动的各项数据、图片及在执行中的亮点与不足等相关资料，对贺司庆、庆国庆活动从筹备——执行——后段跟进等事项进行全面、具体、形象化的总结，得到相关领导及同事的认可。

5、在促销活动期间字幕广告制作上，我建议极大的采用三维动画效果，生动的体现我司的促销内容及优势，给予了观众及消费者对家家乐一种新的认知观在各项宣传物资设计上，我也给予不少的创新及建议，使画面更加美观、生动，吸人眼球，更好的传达我司的企业形象及活动内容。

6、通过对公司以前各项广告制作费用的查看，并对现阶段广告制作市场调查及取证，重新制定宣传广告及促销物资制作价格，极大的控制了宣传制作成本，在一定程度上为公司节省开支。

7、对卖场内外气氛营造及导购员形象塑造提出相关建议。如：对于日新新的场外舞台布局进行调整，使其更能抢眼，吸引人流建议新塘店卖场内五个旧的形象牌进行翻新制作，提高卖场环境，更能传达新塘店重整装修后的“全新形象、全新定位、全心服务”的定位。

8、整理我司原有企业专题片(约10分钟)及30秒形象广告片题材，结合我司现阶段广告诉求，重新修改调整，在尽可能传达我司的经营理念及员工精神面貌，强化我司的优质服务、全程无忧的前提下制定了新的提案，而且在原有价格下降低制作成本。

9、为了进一步更好、更有效、更低成本的宣传我司企业形象及各项促销政策，提升我司知名度及商品销量，优化市场竞争力，通过对区域市场各项宣传推广途经调查分析，在汤总的指导下，撰写了《公交媒体投放提案》，并积极的与公交车公司协调，降低投放成本。

10、积极、认真的参予了公司组织的余世维老师的《职业经理人》、周嵘老师的《面对面顾问式销售》等课程培训。并从中学习了不少管理及销售知识，领悟出不少的道理，更明白企业的竞争力有一大部分来自知识的竞争、团队协作的竞争。

二、公司现阶段市场环境分析

(一)区域外围环境分析：外围的家电连锁大鳄步步逼近，在不断的蚕食二、三级市常国美、苏宁、永乐在广州、东莞等地区不断扩张，几大巨头的促销、降价、打造星级服务的炒作一浪高过一浪，掀起了一场又一场家电行业恶战，对我司区域市场造成了很大的冲击，对我司的运营模式及市场竞争力掀起了新挑战，迫使我们不断优化商品结构、调整价格定位和改善服务，在一定的程度上降低我司的毛利率，及分割了我司部分原有的市场份额。

(二)区域市场环境分析：

荔城片区好万家：取代银精灵后，面对激烈的市场竞争，一开始采取在电视广告、报纸、单张上投入较大的宣传力度，虽对我司造成一定的冲击，抢占了一部分市场份额，但随着市场竞争的白日化，总体情况也不容乐观，知名度、商品结构、同类商品价格、促销策略、地理位置等系列负面原因导致好万家人流量少，销量也不见起色，预计未来阶段很难打开市场与我司抗衡。金天地：重新进行布局和调整商品结构定位后，提升了店面形象、改善了卖场气氛，增强了小家电、影音商品等系列优势，并加大在广告方面的投放及制作，在一定程度上抢占了华农批附近市场及部分农村市常亚伟华帝专卖店：以专营专业厨卫定位，以较丰富、时尚的厨卫商品和较合理、新颖的布局，借助强势的厨卫品牌和厂家资源，以快捷、完善的售后服务及亚伟燃气的品牌积蓄打开市场，获得了部分消费者的认同，抢占了一部分厨卫商品及其他小家电的占有率。其他：人人乐利用超市的人流量及舒适的购物环境抢走了部分客源新泰新空调则在工程机方面继续发挥它的优势。

家电销售成功案例范文篇三

逝去的是青涩，赢来的是苦涩漫漫飞雪诉说着年关迈进，20**犹那江水已去不复20**以锐不可挡之势席卷而来——备战，在路上!

销售概况

20**年*****地区实现销售****万其中主力品牌：索伊****万、吉德****万较20**年索伊增幅***%、吉德增幅***%与20**年相比整体持平的主要因素是荣事达、东宝、日立、欧力等整体萎缩，另**国商荣事达、日立库存的转代销冲抵销售等。

场外分析

一、市场竞争白热化

20**年是冰洗行业竞争急速白热化的一年，也是洗牌元年各厂家纷纷跳水，一二线品牌亦是直接导致三四线品牌生存压力加剧例如：海尔的部分型号利润空间可达到***余元，而且零售价位并不高。

二、促销活动拉升年

20**年是“惠民”年，各种富有创意、吸引力的促销活动方案收获了大量销售搞活动生，搞有创意、与政府关联的活动更是活的无比滋润不搞活动就死，而且死的很惨例如：****通过与残联合作，一场活动销售容声冰箱***余台、金鱼洗衣机***余台!

三、渠道变革加速

20**年渠道变革迅速加速，县级卖场、连锁巨头纷纷植入乡镇市场通过各种模式进行掌控，虽然哪一种模式能够持续生存，我们拭目以待但，确确实实给我们代理商提出了一个全新的课题例如：我们的**市场鹏程、百诚区域连锁模式，**县家电协会的成立。

四、核心店品牌主推

通过观察我司品牌、及竞品的销售，我们可以发现核心店的建设非常重要，形成核心店品牌主推，销售立竿见影例如：上菱冰箱通过****一场“惠民”活动销售就达到我司一年在该地区的销量，华日冰箱在**年的销量将近***万。

五、县级代理商细分优势

县级代理商往往拥有自有门店，通过对乡镇经销商进行代开票(提供直补家电下乡、以旧换新)、小规模随时发货、欠款铺货等便捷方式迅速掌握渠道，掠夺销量例如：美的、海尔在**市场就通过以县级代理商为依托，抢占了不少市场份额。

内部思考

一、团队建设

团队建设我首要讨论的是“统一思想”只有思想统一、认识一致，才有资格讲执行力而执行力的原则就是：用有执行力的人思想统一、具有执行力和销售激情的团队才是有战斗力的团队，才可以做大做强三四线品牌我们可以借鉴参考一下索伊的销售团队!

二、规则优化

规则的力量是一种隐性的力量，自古就是规则定方圆我们所期望的任何高端愿望，总是依靠规则来实现的规则优化我想讨论的是必须明确各个岗位：业务、内勤、行政、财务、仓管物流、各级领导的权、责、利应避免多头领导、权责不明，利用经济手段直接考量各岗各职，调动员工主观能动性，使其全力以赴解码、达成公司高端愿望、实现销售建立签字责任制非常有必要，谁签字谁就要承担责任同时我们也要优化行业规则，参与直至制定行业规则，这是一项长期工作但，一定要有意识的去关注、去引领，这方面我觉得杭州**是所有子公司的榜样!

三、品牌架构

针对****这样一个年轻的公司来说，品牌架构还远远没有完成，合资品牌、规模化品牌是目前比较急需的长期来看，想要在**这片土壤上生根发芽务必形成高、中、低的冰洗格局，才可以在行业中掌握话语权，成为行业规则制定者此后才有资格有能力引进其他品相，形成规模化运营成为**地区家电行业中一颗璀璨的明珠。

四、应对措施

市场白热化表明充满着机遇，同时极具挑战随着洗牌的开始，接下来就是撕牌，我们能否成为幸存者，就看我们所采取的措施!应该来说我们目前手中掌握的品牌生存优势还是相当明显的，因为与我们合作的厂家都有着自身不可替代的优势，都处于品牌上升期，只要我们有效挖掘并放大我们的优势，通过我们团队全力以赴的耕耘，机会远大于挑战!

具体来说，运用好会议营销及时抢占客户的资金和仓位是第一步其次，用有力的促销手段跟进消化渠道库存，抢占市场份额，形成良性循环，活动务必多搞尤其针对核心网点核心卖场再三，务必确保经销商的合理利润，使其有利可图第四，针对部分市场渠道变革加速的特点，首先稳住阵脚，因为所有的模式仅仅是一种探索，并不一定适合市场，我们应了解并消除渠道经销商心中的困惑、顾虑，寻找切机不应放弃和消极对待第五，通过有效努力，使能够上量的卖场形成品牌主推，并加强跟进促销活动，尤其是能上规模的活动方案务必抓牢、及时落实，2015年活动一定还是主题，特别是创新型的活动方案，一定是针对冒税务风险的代开票性质的县级代理商我们应坚决抵制，而应通过提升其他方面的服务来说服经销商放弃代开票，转成一般纳税人等，同时我们应在小规模发货、返利及时、账务清晰方面来给渠道经销商吃定心丸，提升我们的整体服务水平。

心境波澜

20**年褪去了年少，成熟了心智这一载顺与不顺都告知了自己，这一载的平凡也只有自己知晓，这一载的得失皆已过往云烟波动的是心境，有助的是未来，不变的是梦想懂得了应该更好的了解本性、了解自我，并需要努力克服与生俱来的缺陷融入社会、融入团队中去，不仅需要保持自有的个性，也要参考社会的标准俗语有之“一口吃不成胖子”那么就要一口一口去吃成胖子不能一步登天，那么就需要一步步脚踏实地的去实现自己年轻的梦想谦逊、和气、包容、乐学、勤奋、坚定、果断等等都是比不可少的优良品性，务必时时提醒自己浮得起、藏得住，听的了掌声、忍得住委屈人的成长总是要经历起起伏伏，半年真的教会了我许多、也参悟了许多。

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以手机、电脑或家用电器为例，从营销学的角度分析整体产品的五层含义。

案例分析是以提高营销效益为目的,依据一定的理论原则,采用科学方法 ,有组织、有计划地收集、整理和分析市场信息资料,提出解决问题建议的一种科学方法。那么下面是我整理的广告媒介营销案例分析相关内容，希望对你能够有所帮助。

广告媒介营销案例分析一

奔驰GLK：势在，必型

广告主：梅赛德斯-奔驰(中国)汽车销售有限公司

广告代理：互动通控股集团

10月新一代梅赛德斯-奔驰GLK级豪华中型SUV在北京上市。为宣传此次新车上市，在富媒体广告推广上，此次创意遇到的挑战是：如何跳出视频网站单纯播放故事的现状，创造可以让消费者身临其境的驾驭感?根据受众特性以及客户的推广目的，在投放策略上，匹配目标受众特征的cookies群，筛选互动通以往的投放收集的cookies，匹配GLK 目标人群，建立Launch cookies库作为投放主要依据匹配目标人群浏览习惯的媒体群，通过目标人群网络浏览习惯，选择优质媒体覆盖目标人群只有并且仅当投放的cookies浏览选定媒体群时，广告才能得到展现。同时传递出品牌高端、大气、上档次的品牌形象。

传播挑战

10月新一代梅赛德斯-奔驰GLK级豪华中型SUV在北京上市。在富媒体广告推广上，创意遇到的挑战是：如何跳出视频网站单纯播放故事的现状，创造可以让消费者身临其境的驾驭感?视频对于消费者的重要性日增，我们要如何善用其形式，真正扩大传播力度?具体到创意元素上，有哪些元素可以利用，配合诠释画面，从而真正震撼人心?

传播目标

吸引促进目标受众购买产品，提高奔驰GLK的销售量通过定向技术对奔驰GLK的目标受众进行大量产品曝光，同时为奔驰GLK新车上市造势提高目标受众对奔驰GLK的认知度，传递奔驰尊贵、优雅、年轻动感和富有激情的多元品牌内涵，加强和消费者之间的情感沟通通过本案实现对常规投放的有效补充。

创意阐述

在奔驰GLK品牌TVC的基础上，运用专业、绚丽的流媒体技术，将奔驰GLK的特性(震撼人心的设计、浑厚澎湃的动力，灵动洒脱的操控，以及不胜枚举的全新配置)动感写实地表现出来，令消费者体会到真实驾驶的快感。选取黄沙、水滴的元素，配合传统TVC的土坡、水坑的场景播放，实现对黄沙和水的现实穿越，从而传递奔驰尊贵、优雅，年轻动感和富有激情的多元品牌内涵，加强和消费者之间的情感沟通。

传播策略

奔驰GLK的目标人群以25至40岁的男性为主，他们收入高，多从事金融、房产、IT等行业，大部分是年轻进取的企业家和企业高管、意见领袖，有较高的社会地位，生活品质高，追求社会地位。他们认为品牌是身份的象征，他们充满活力，思维开放。根据目标人群分析，利用Look-alike技术，匹配目标受众特征的cookies群，匹配目标人群浏览习惯的媒体群，只有并且仅当投放的cookies浏览选定媒体群时，广告才能得到展现。

执行过程

根据受众特性以及客户的推广目的，在投放策略上，匹配目标受众特征的cookies群，筛选互动通以往的投放收集的cookies，匹配GLK 目标人群，建立Launch cookies库作为投放主要依据匹配目标人群浏览习惯的媒体群，通过目标人群网络浏览习惯，选择优质媒体覆盖目标人群只有并且仅当投放的cookies浏览选定媒体群时，广告才能得到展现。具体针对GLK Launch项目，共有138万cookies，主要来源于两个部分：

Part1: 互动通曾经投放汽车，金融，高端生活客户广告中，观看过广告cookies数量为60万，主要来源为：

Part2: 互动通数据库中已有的，匹配GLK目标受众特征的cookies数量大概为78万：年龄在25至40岁之间，男性用户为主，经常访问财经、汽车、房产、旅行类媒体或者汽车测评，导购类网。

利用Look-alike技术即cookies近似匹配技术，把数据库中cookies同汽车类样本库cookeis匹配，能够近似匹配的，展现奔驰GLK广告。

广告展示：

根据不同的媒体采取不同的广告形式。在新闻门户和垂直媒体上采用视窗、底符通栏展示广告在视频类媒体采用iStreaming视频贴片展示广告。

投放效果

此次投放中，选取了目标受众关注度较高的综合门户、新闻门户、视频类媒体、财经、体育、汽车、时尚和旅游八大类媒体共17家网站，本次投放统计23天的广告投放，广告曝光数16618017，点击数427646，曝光数和点击数分别是预估值的111.03%、190.49%，本次广告投放得到了较好的曝光效果和互动效果。

点评：

奔驰GLK的这支视频广告，最大的亮点是突破固有的表现形式，将周围的页面作为画面的延伸，来最大限度地表现豪车尊贵、优雅之外的彪悍，以富有张力的动感画面一黄沙和水珠飞溅到画面以外，产生的强烈视觉效果以及类似冲沙和冲浪的感受，给浏览的网友的震撼就不言而喻。这种手法以往多运用在书籍装帧和户外广告上，有一种速度和突破的形式感。在具体执行时分寸要拿捏得好，才不会产生“以邻为壑”的效果。随着流媒体表现手法和技术的日臻完善，希望以更多变的形式出现在更多样的媒体上。

——韩志翔

广告媒介营销案例分析二

美的乐亨推广全案

广告主：

美的微波电器制造有限公司

广告代理：

广东麦智传扬广告传播有限公司

，紧握“健康”的契机，麦智传扬与美的把健康、快乐、温馨带给了众多中国家庭，美的乐享电器从此走进了每一个追求更优生活的家庭里，在中国掀起了一场乐享优家的健康风暴。其推广策略是“从零突破，开拓品牌新品类”，“激发需求，健康营销铸基础”，“以情动人，温情可视化创佳绩”，“强强联袂，体验品牌新价值”。

理念获取消费者的视觉记忆度。我们采用小屋子的形状标志作为美的乐享优家的视觉化符号，通过温馨而不失个性的标识化设计，让消费者进入卖场就被我们的符号深深吸引，并深深记住，形成专有的品牌个性。

为此，我们为美的乐享制定了完整的视觉传播系统，构造出美的乐享家电全新品类独有的视觉传达体系。从终端物料铺排到导购员的工作服，从产品的堆放到宣传单张的信息传播，无不围绕“家”的理念进行传递，让消费者时时刻刻形成“美的乐享优家=家”的记忆印象，让消费者一步入美的乐享终端就体验到家的温馨感觉，通过与产品的互动捕捉到家的温情瞬间，产生感同身受的购买欲望。

健康，一个平凡却又永远不会过时的话题，却在之初，成为中国坊间最热闹最聚焦的话题。，紧握“健康”的契机，麦智传扬与美的强强联袂，把健康、快乐、温馨带给了众多中国家庭，美的乐享电器从此走进了每一个追求更优生活的家庭里，在中国掀起了一场乐享优家的健康风暴。

随着家电市场的日渐饱和，家电产业的竞争已由相持对峙阶段转向为互耗强攻阶段，促销战、价格战层出不穷，家电市场杀出了一片红海，也将各大家电品牌深深地套牢在红海当中，难以求得更大程度的突破。虽然中国家电市场在下半年摆脱了经济危机带来的低迷，正式进入复苏通道，并在上半年延续着良好的势头。但是，惨烈的市场竞争进一步侵蚀着各大家电品牌的生存发展空间，进一步覆盖的红海催生着各大品牌的生存求变。于是，中国家电巨头美的集团，率先走出了开拓蓝海、多元求变的第一步。

在此战略背景下，美的集团看准市场机遇，当机立断地推出了全新的家电新品类——乐享家电，并为这个关系到企业生死存亡的战略，寻找到一位最合适的总军师——麦智传扬传播机构。开辟家电市场新蓝海，创造行业新契机，美的与麦智传扬的相遇与相知，似乎都在昭示着，中国这片广袤的家电市场上，即将翻开中国家电史上最经典最传奇的一页新篇章!

一、从零突破，开拓品牌新品类

俗话说万事开头难，做产品推广如此，做新产品推广更是如此。作为美的全面拓进新市场的战略重要一步，如何从无到有，开创前所未有的新市场?让我们一探究竟!

俯瞰零市场状态，全面规划市场突破口

为了适应多元求变的发展战略，美的向市场全面推出乐享电器，包括面包机、烤箱、果蔬净化机、纯蒸炉等源自于西方的小家电，美的将致力于把西方的餐饮烹煮文化带到中国。作为新产品，如何开拓家电行业全新领域，如何在市场上实现从零突破，成为了掣肘美的发展的最大困阻。行业市场上缺乏参考对象，买方市场处于零状态，市场知名度与认可度近乎为零，所有的不利因素累加起来，进一步打击着推广者的信心。这是一场博弈，更是考验广告代理者与品牌管理者智慧与勇气的斗争。

危机面前，往往伴随着契机的衍生，零市场纵是不利，我们却从一堆不利因素中寻找到更为积极的因子。纵观全球一百强企业前十位，80%是从原有品类分化出来的新行业，市场对于它们而言是零、是空白，但它们却取得了空前的成功!可口可乐从零到全球热销，麦克唐纳兄弟的快速食品餐馆从零到遍布全球，迪斯尼公司的米奇老鼠动画从零到全球热播，零市场既是空白，又是无穷的机会。它们之所以成功，赢的是一份魄力，赢的是一份敢于叫板新市场的雄心!

从市场零点，到新市场，再到全面垄断，这是所有品牌佼佼者成功的模式，麦智传扬也坚信，美的乐享电器也能依循这条成功的未来轨迹发展。掌握市场零点，等于掌控一个全新的市场掌控全新市场，等于掌控一个市场的发展与空间不需要忙于应对竞争对手的倾销策略，只需要轻松制定行业的标准不需要苦苦追逐现有的市场份额，只需要创造行业自上而下的领导地位。从零到一的成功，麦智传扬为美的全面规划了全新的零市场突破模式，为美的乐享家电找到了最大的信心支撑，为美的乐享家电新产品寻觅到最佳的市场切割点。

品牌到品类的转变

美国学者阿尔·里斯曾经说过：打造品牌的最佳途径不是追逐现有品类，而是创建第一个进入的新品类。

如何在零市场中寻找产品突破性，寻觅出一条新道路品类营销，从品牌到新品类的蜕变，市场上无数的案例给了我们更具积极意义的参考。宝洁看到沐浴露市场广阔的前景，所以一举推出了激爽沐浴露，结果市场上产品同质化过于严重，红火一阵以后就偃旗息鼓，甚至停产退市。奥奇丽尝试往洗衣粉市场拓进，推出田七洗衣粉，固然获得舆论的一番炒作，可是炒作过后，消费者对产品的需求不增反降，结果拖累原来主营的洗涤剂销量增长。

这些知名品牌之所以会失败，原因总是各种各样的。但麦智传扬认为，关键点并不在于它们缺乏市场前瞻性，而在于它们缺乏足够的市场稀缺性。当一个新产品推出市场之际，无法切割自己独有的唯一性，就自然会被同化，并且进一步压缩自己的空间，自己成为自己最大的竞争对手，形成恶性循环。

在这里，我们思考着一个问题，如果宝洁激爽沐浴露当初打造的是运动型沐浴露，如果奥奇丽田七洗衣粉打造的是养生型洗衣粉，是否可以取得截然不同的结果呢?当然，这些后话我们都无从考证，但是，失败的案例经验告诉我们，盲目去挤一个市场很可能适得其反，开拓新市场也并不见得危机四伏。作为新产品，美的乐享家电再去挤小家电市场，很可能会重蹈覆辙。于是乎，我们提出，美的需要开创新市场，创造新品类，让乐享家电脱离小家电市场的红海竞争，开创乐享家电全新的蓝海市场。

世界上众多著名品类的成功典范，都印证着品类营销的优越性和特效性。麦智传扬与美的集团借此良策开拓了美的乐享电器从品牌新品到新品类的华丽蜕变，以新品类开拓家电市场，避开了不必要的红海竞争，彻底走出了蓝海之路。因此，这条新品类之路如何继续走下去，确实值得业界同仁所期待!

二、激发需求，健康营销铸基础

如何演绎健康，如何将健康转化为经济效益?麦智传扬以最擅长的“跨界”理念，为美的乐享家电推广进行了彻底的大创新，用舆论去塑造，创造业界新奇迹!

卖“健康”取代卖“功能”

一个新品类的诞生，往往需要最核心的价值去支撑美的乐享家电的推进。在规划美的乐享推广策略的同时，我们还认识到一个相对复杂的问题。美的乐享家电，定位为融合西方膳食概念、改善中国消费者膳食习惯的全新家电，涵盖了果蔬净化机、烤箱、面包机及纯蒸炉等，却是市场上不折不扣的非必需品。所谓的非必需品，缺失了让消费者购买的必然性理由，可有可无的产品定位，让美的乐享家电在市场上位置略显尴尬。虽然美的占据了新品类里面的龙头位置，但无人问津的境地必将导致刚刚开辟出来的新市场萎靡，最终步向新品类的自我灭亡。麦智传扬认为，作为一个非必需品的新品类，必须找到产品的可延续性。美的乐享家电的可延续性卖点是什么?我们必须找出来，并借助其可延续性将其从非必需品扭转为必需品，方能获得市场的认可，然后才可能谈后续的销售推广。

麦智传扬认为，一个拥有可延续性的品牌需要赐予一个生命力。而健康，就是美的乐享家电最核心的生命力，是美的乐享家电最具有可延续性的核心卖点。

为什么健康是最核心的生命力?在思考的过程中，我们来了一个反向思维：究竟我们的消费者需要一个怎样的产品?我们的调研小组，对全国各大一、二线城市进行了全方位大批量的调研。从调查结果得知，食品安全是消费者最为关注的焦点：新春期间爆发了海南毒豇豆事件的新闻，食品安全问题又一次冲击消费者脆弱的心灵从毒奶粉三聚氰胺重出江湖事件，到广西毒大米霉变事件，以及毒面包溴酸钾事件，每一次事件都激发了消费者对食品安全隐忧。健康产品的推出已经成为了危机时候拯救消费者信誉的稻草!

站在为中国每一个优质家庭着想的立场上，我们对美的乐享家电进行了重新的包装，规划出以“健康”作为产品核心的主推新品类，并锁定了25～45岁，追求健康、智慧、愉悦、远见、更优生活的人群作为我们的核心消费受众。乐享家电的产品主推的是全新健康的饮食习惯与烹饪方式为目的，而年轻消费者，特别是时尚白领一族则是我们美的乐享家电最吻合的消费者。

乐享电器的推出不是强求实质性的经济收益，而是为中国人营养膳食结构的提供一种新品类产品的创造者，以“健康”作为营销方向，不但切合了当前社会对食品安全普遍担忧的迫切性需求，为产品的推进提供了广阔的发展空间，更为新品类营造了正面的品牌形象，让产品在推广的时候更贴近消费者，有利于在日后的推广上锻造产品功能价值以外更高的精神层面的附加价值。

更重要的是，“卖健康”取代了过去传统的“卖功能”，健康对于消费者而言是无价的，健康的附加值意义能够让产品从“非必需品”转变为“必需品”。美的乐享家电不再是可有可无的玩乐性质的小家电，而是能够确确实实给消费者带来更优生活改变的不可替代的健康家电!

跨界保健品营销，舆论恐吓激发需求

“健康”对于小家电行业来说是一个空白的概念，如何演绎健康、如何将单纯的健康概念转为实质的经济效益，成为品牌策划者下一步思考的重要问题。

经验告诉我们，当本行业无法形成足够参考之时，我们需要跨界，借助其他行业的经典案例帮助我们更好地理解当前的决策。于是乎，曾经服务过益佰药业、美罗药业、恒利制药等药业大品牌的麦智传扬，为本项目提出了最为关键性的借鉴标准——保健品营销。

保健品诉说“健康”多采用恐吓手法。他们会通过信息恐吓形成恐慌性舆论导向，让产品成为消费者的救命稻草，从而促成购买。我们参照保健品营销的经验，为美的专门制定了关于“家电营销+保健品营销”的推广思路。线上推广，我们主要以温情健康为形象表达，着重展现美的乐享家电更优生活方式，取悦消费者“右脑”的情感认同。线下推广，则以“恐怖后果+产品推介”进行舆论渗透，通过终端导购讲解、软文炒作等方式获取舆论的信息覆盖，获取消费者“左脑”的理性认同，激发消费者的购买需求。双重策略的结合，带给我们的，是消费者对产品功效的加倍认可，形成了市场上足够的舆论基础与受众基础。

三、以情动人，温情可视化创佳绩

情感是消费者购买的重要因素之一，如何以情感打动消费者，如何在炙热的情感与冰冷的产品功能之间搭建有效的沟通桥梁，如何彻底打破消费者的情感壁垒?麦智传扬自有妙招!

引发消费者感受，注入产品情感灵魂

从开启左脑实质性的“健康式营销”到取悦右脑政策的“情感式营销”，我们都做到一丝不苟。实际上，不论是面对国际还是本土的竞争，保证自有品牌的独特性、情感性是最为重要的。只有与消费者建立起坚固的情感联盟，才能在竞争中立于不败之地。

健康作为产品核心，情感作为产品灵魂。纵观中国家电行业，品牌营销、文化营销、关系营销等普遍性营销手段逐渐得到广泛运用，而情感营销、体验营销、网络营销等高层次营销手段还处于初级阶段，家电作为生活的大类之一，在中国已经进入市场成熟期的阶段，同质化现象已经非常普遍。在这种情况下，我们赐予乐享电器生命力，更赐予产品灵魂。从消费者情感出发，提出“乐享优家”的全新主题理念，延伸家的理念，传达家的情感，表现家的诉求。

如前文所述，通过前期舆论铺开恐吓性信息以后，下一步我们需要加重情感诉求的表达。我们为美的乐享电器全面制定了推广主题“乐享优家”，并在全国各大卖场建起了各大“乐享优家”终端体验中心，构建起一个完整的“乐享优家”体系。之所以铺排如此的一个“乐享优家”体系，旨在传播更多家庭温馨、快乐、生活的感受，让更多的中国家庭通过我们的产品获得更多健康快乐的家庭生活。

美的要传播给中国家庭更健康更正确的膳食营养生活，有了健康才有温馨的存在。在宣传上以情感出发，是为了取得消费者感同身受，这个实质性的情感营销才是最重要的。在舆论导向铺排足够，以及有效功能支撑下，以情动人方能彻底打开消费者的心理关口。

从视觉取悦到个性体现，塑造专属记忆

从情感中开启视觉的彩色体验。家电产品能否像时装一样，用视觉提升消费者的购买欲?答案显然是肯定的，为此，我们采用清新明快的颜色作为设计主调，以视觉刺激消费者购买欲之余，更借助家的理念获取消费者的视觉记忆度。我们采用小屋子的形状标志作为美的乐享优家的视觉化符号，通过温馨而不失个性的标识化设计，让消费者进入卖场就被我们的符号深深吸引，并深深记住，形成专有的品牌个性。

四、强强联袂，体验品牌新价值

大家都说1+1=2，我们却说1+1>2。从效应到实体化再到策略的完美结合，麦智传扬提升了美的乐享家电的形象，打造了未来发展道路的推广基础!

品牌联合营销，跨界传播品牌效应

巴尔扎克曾经说过：“单独一个人可能灭亡的地方，两个人在一起可能得救。”作为新品类，从零开始塑造知名度的道路异常艰难，获取美誉度对于新品类而言则更是难上加难。此时，选准自己的战略伙伴尤为重要，一个好拍档无异于事半功倍。“跨界”向来是麦智传扬的拿手好戏，将“跨界”提升到战略的层面上，则更是1+1>2的双赢机会。

为了提升健康家电的权威性，我们促成了美的与中国疾病预防控制中心的高密度合作。权威的专家认定、权威的检测报告，赢得消费者的一致肯定和信赖。与中疾控的通力合作，为中国家庭打造了最放心安全的健康环境，让中国优质家庭彻底远离有害残留的污染，美的乐享家电瞬间建立起正面的公益形象，销售取得立竿见影的成效。

此外，为了增加美的乐享优家关于温馨、时尚层面的附加值，我们策划了美的与新加坡著名时尚厨艺作坊VICO厨房的营销合作，共同锻造快乐烹饪的健康新理念。通过针对性的增加时尚厨艺班的培训课程作为产品的附加值，产品获得更多年轻消费者的关注，进一步在受众群体中形成有意义的口碑传播，挖掘了更多潜在消费者之余，更让品牌推广效果实现从量的累积到质的跃进。

同时，为了提升美的乐享家电在热点营销中的曝光率，我们构建了美的与青岛啤酒在世界杯期间的事件营销合作。通过世界杯熬夜看球容易上火的切入点，我们实现了果蔬净化机、烤箱与青岛啤酒健康搭配，组建了健康世界杯营养搭配体系，获取了买方市场更加正面的品类认可。

联手正确的战略合作伙伴，可以借助战略伙伴的传播渠道提升自身的知名度，也可以通过合作方的良好美誉度获取自身形象的提升。两个价值取向相同的品牌协调合作可以创造巨大的和谐力，并能够为双方提高足够的收益率和品牌价值。品牌联合之后，有利于一个品牌的忠诚客户认同另一个品牌的产品和服务，这是一种强有力的受众转移的传播方式。

在选择合作伙伴时，我们不是随意而为，关键是对产品和服务的创意性思考——合作伙伴要能够在一定程度上弥补自己产品和服务的空白，能够提升自己品牌的吸引力和可信度。中疾控为我们提升了权威性与公信力，VICO厨房为我们提升了形象时尚感，青岛啤酒则为我们提高了热点瞩目率。借力打力的品牌联合营销，让美的乐享家电提升到一个更高的平台，以更低的成本获取更高的销售业绩，取得了前所未有的成功。

体验式营销，终端健康实体化

在品牌联合营销开展得如火如荼之际，我们也不忘在终端卖场的有效呼应。为此，我们为美的乐享家电构建了行之有效的“体验式营销”。所谓的“体验式营销”，基于我们产品的全新特性，作为一种非必需品，作为一种亟待消费者了解的新产品，让他们亲身体验最直接的诉求方式，用消费者的口为我们说话是最有效的传播方式。为此，我们在美的终端现场设立体验区域，创新性地以“体验享受”打造终端生动化：以体验为基础，开发新产品、新活动以强调与消费者的沟通，并触动其内在的情感以创造体验吸引消费者，并增加产品的附加价值以建立品牌、商标、标语及整体意象塑造等方式，取得消费者的认同感。让终端生动化，不再是过往的硬性推广、销售，而是面对面与消费者进行互动。只有让消费者通过试用体验我们的产品，才能对我们美的乐享电器的功效信服，才可能产生下一步的购买兴趣。因此，虽然“体验式营销”增加了推广的成本，但其后续的价值却是非成本所能比拟的。

在零市场中寻找行业的曙光，从品类营销中寻找企业的希望以健康教育消费者诉求，以情感促动消费者购买从跨界的品牌联合营销，到终端体验式服务，随着每一步推广的层层推进，美的乐享家电逐渐向消费者揭开了一层又一层的神秘面纱，终于搭建成一个关于品牌与消费者之间的有效沟通的信息传播渠道。

从客户的求存之道到品牌规划，从吻合产品功能特点的包装到终端卖场的体系构建，从媒体应用的效应性到受众捕捉信息的时机性，美的乐享家电都恰如其分地捕获了每一场走向成功的关键性战役。仅仅半年的销售时间，作为毫无参考物可言的全新品类，美的乐享电器却取得了超过1亿的营业总额，取得了前所未有的大获全胜战绩，瞬间成为了业界为之嘱目的经典案例之一!

依据市场回馈的信息，我们更见证了“健康式核心，情感式引导，联合式整合”的创新营销模式，开启了家电市场的新蓝海。我们强调坚持以人为本，全面攻陷消费者内心堡垒，同时以情感为依据，启动乐享优家的理念，更是让乐享电器获得了高层次的提升。我们在设计上大胆地进行了创新革命，乐享玩味颜色设计，成就了家电行业设计的风向标。软硬兼施的旋转战略，用家庭温暖感到恐吓式营销，成就了品类产品的领导者。

从“产品生命化”到“情感实体化”，再到“体验健康化”，每一个全新概念与市场的完美结合，都让我们再次印证本次全案策略的全面成功!从相遇到相识，从相识到相交，从相交到双赢。这一场家电之战，在美的乐享和麦智传扬机构的双剑合璧下赢得了健康市场的新蓝海!

点评：

把鞋卖给光脚的。诚如本案策划者所言：“这是一场博弈，更是考验广告代理者与品牌管理者智慧与勇气的斗争。”创造新品类，培育新市场，在面对巨大机会的同时，也面临着同样巨大的挑战。本案策划者跳脱开传统小家电市场，赋予产品及品牌可延续性的核心卖点，并通过跨界营销等一系列传播推广手段，让美的乐享系列家电“这个市场上不折不扣的非必需品”在仅仅半年的销售时间里，取得了超过1亿的营业总额，的确是非常值得称道的业绩。

通过一个时期的运作，已经帮美的乐享家电在市场上开了个好头儿，赢得了进一步开拓市场的宝贵时机，构建起一个完整的“乐享优家”体系。并让品牌与中国疾病预防控制中心展开合作，赋予品牌背书，同时促成青岛啤酒在世界杯期间的事件营销合作，组建健康世界杯营养搭配体系……通过一系列手段，虚实结合，思路严谨，手法连贯给力，值得业内及企业借鉴。

——何坊

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