△任正非 华为技术有限公司董事、CEO编者按任正非最尊敬、最信任的两个顾问，田涛与黄卫伟。“大师身旁宜聆教”，我有幸与黄老师做了一次电话交流。
华为这几年很艰难，我问黄老师一个问题：华为为什么始终坚持不做房地产？赚了钱再投入到研发中心，这样也不算偏离主业。
为什么一定要“偏执”呢？黄卫伟老师的回答，让我醍醐灌顶：直觉上看，房地产利润比较高，把赚来的钱再投入主业，逻辑上也是成立的。但回归现实，里面存在很大问题。如果先去赚钱、以“贸”为出发点，再去做技术，实际上“赚快钱”会改变整个企业的文化，整个公司做决策的时候往往会以利益为导向，什么钱都赚，久而久之，就很难有动力再去做类似于研发这样需要大量资金、长期投入的事情了。
所以，华为是战略性选择不做。
背后是忍耐、坚持。任正非身上最牛的一个词就是——专注。
“一花一世界”、“一斑见全豹”，这是一个小切面，但也许是华为从2.1万身家起家，30多年里做成“世界通信三分天下，华为居其一”格局中，最重要的一个切面。以下内容十分重磅，Enjoy！华为猛将如云背后关键在于这3点问：这些年华为培养出了一批非常优秀的管理者，像余承东、孙亚芳、郭平、郑宝用等等，可谓群星闪耀、猛将如云，您认为华为在人才的培养上有哪些独到之处？黄卫伟：万历首辅张居正说过这样一句话，“天生一世之才，自足一世之用”，意思是上天使人才降生在人世间，自会满足人世的需求。
今天依然是这样，社会上一定有着很多优秀人才，关键在于企业如何吸引、任用和识别这些人才，华为为什么能够猛将如云？很大程度上就是因为做好了这些关键动作。
首先，在吸引人才上，任正非的做法是树立远大的抱负，他在1994年就发下誓言：“十年之后，世界通信行业三分天下，华为有其一”。那时候华为的规模其实还很小，销售收入不到10亿人民币，但他敢于立下这样的远大抱负，就像《菜根谭》里讲的“德随量进，量由识长”，人的道德会随着气量的增长而提高，人的气量也会由于见识的增加而更加宽宏。这种远大抱负就是任正非的远见卓识，而一个有见识、有胸怀的企业家往往也更容易汇聚起人才，这是第一点，吸引人才，企业家必须有远大的目标。
第二，吸引人才之后，还要把他们留下来，所以华为实施了员工持股制度，让员工与公司形成命运共同体，实现了企业的长期发展。第三，任正非本人有个特点，就是目光很犀利，他在人的判断和识别上有着自己的一套方法，这源自于他经历过的磨炼和接触过的形形色色的人。我觉得对于企业家来讲，识人其实是最重要的一点，但要想做到知人善任，首先还是在于自己的修炼，任正非能够有一个犀利的目光，也离不开他这些年来做企业的经验和积累。另外，任正非在管理上也有一个特点，就是他既善于将将，也善于将兵。
比如，有些管理理论强调“抓大放小，无为而治”，但这也会导致企业家在一些关键问题的关键细节上研究得不够深入，没有抓住要害，使得企业做得不够精致，整体来看，任正非管理的风格还是很细致深入的。坚持不做房地产华为有何考量？问：每个人都有惰性，比如有员工可能会想着偷懒，华为是如何克服这种惰性的，始终让大家始终保持一个积极向上的状态？黄卫伟：华为的人力资源管理有一个基本假设，就是组织是服从热力学第二定律的，也就是熵增定律，这个定律是讲，在一个封闭的系统，熵是不断增加的，秩序是从有序到无序的。按照这一假设，企业如果不开放、人员不流动，走向懈怠其实也是一个自发趋势，那如何克服这种懈怠趋势呢？华为靠的是利益激励机制，做好人员选拔、流动、任用和淘汰等方面的工作，从而保障这个激励机制的有效运转。举个例子，九十年代，我们在起草《华为基本法》的时候，任总在第二条中亲自加了一句话，“华为不迁就有功但落后的员工”，但后来他又做了个修改，把“但落后的”这几个字划掉了，变成了“华为不迁就有功的员工”。
在任正非看来，落后当然不能迁就，就是有功也不能迁就，华为不迁就任何人，这样一种不迁就的机制很容易塑造起良性竞争的氛围，从而保障了企业的活力，为什么华为员工的战斗力强，其中的一个重要原因就在这里。所以，人力资源的管理职能不能仅仅停留在选、用、育、留的层面，还要包含淘汰机制，这样才能保证企业一直处于一个激活的状态。问：您参与起草了《华为基本法》，在您看来，华为能够成长为一家领先的企业，最主要的因素有哪几点？黄卫伟：我认为大致有这样5点。第一，华为在早年间就树立起了一个宏伟的目标。
伟大的企业有一个共同特点，就是它们在规模尚小的时候就树立了要成为世界领先企业的宏伟目标，并且多年来始终朝着这个目标孜孜以求，奋力地来实现这个目标，管理大师们也把这称之为战略意图。第二，长期聚焦主航道，坚持有所为，有所不为。刚刚讲华为在很早的时候就树立了宏伟目标，但也存在一个问题，就是企业规模尚小时，它的能力往往也是有限的，那怎么解决目标与能力之间的差距，或者说如何平衡目标和能力之间的矛盾呢？华为靠的是聚焦，长期聚焦于主航道，加强在核心业务领域中的投入。
以华为园区为例，大家来华为参访时，都觉得华为园区建设得很漂亮，员工的工作环境非常好，但这么多年来，华为却坚持不做房地产。还有，园区里有数万名员工，这些人在居住、餐饮和购物等方面也有着很大的需求，把这些都承包下来也是很大的生意，但华为也不做，交给了外部商户。可能看起来都是一件件小事，但从这些小事中，你能感受到任正非的这种聚焦，这是华为成功的一个关键。
第三，引进世界先进管理体系，开展流程再造。流程再造涉及到企业的管理变革，也意味着企业要花费巨大的资金和精力投入其中，如果没有决心，很难实现真正的变革。华为的目标是成为世界级的企业，那就必须要有世界级的管理，在1998年，华为就引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建设，5年间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大，决心之烈，当时业内少见。
第四，建立一套公平公正的价值评价和分配制度。“绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”这是华为一个很重要的分配理念，对于在一些战略项目、研发项目和市场项目上兢兢业业做事情的员工，华为是不会让他们吃亏的。
从员工的视角来看，这样一个制度建立后，他们在做事情的时候，就不会再掂量这个事情做好以后自己到底能不能有回报，有什么样的回报，因为回报从制度上已经确定下来了，他不用再去权衡利益，只管去做就可以了。第五，合理的资本和劳动分配比例。华为的股权激励制度也是华为一个非常有特色的机制，持股员工可以通过虚拟股票分红获得收益，更重要的是，任正非本人的持股比例现在可能都不足1%了，他真的把利益让给了高管和骨干员工。问：您刚才提到华为不做房地产，为什么不能把房地产业务做起来，赚了钱之后再投入到研发中？这也不算是偏离主业，为什么一定不去做房地产呢？黄卫伟：的确，直观来看房地产的利润率是比较高的，把房地产的收益投入到研发上来支持主业发展从一般逻辑上来讲也是成立的，但回到现实来看，这里面其实存在很大问题。
比如，联想曾经提出了“贸工技”的模式，就是先从“贸”开始，去做生意、去赚钱，然后到“工”，去加工生产、扩大规模，最后到“技”，开发新技术和新产品，看起来这条路似乎行得通，但从现实来讲，这个“贸”实际上会改变整个企业的文化。为什么？因为如果以“贸”为出发点，整个公司在做决策的时候往往会以利益为导向，什么赚钱就做什么，久而久之，就很难有动力去做像研发这样需要大量资金投入且短期内可能还看不到回报的事情了。所以，华为坚持不做房地产，本质上就是为了拒绝其他领域快钱、热钱的诱惑，从而保证企业专注在自己的领域内。
像华为5G技术，在2009年就立项了，可直到2017年才卖出了第一套设备，这中间整整隔了8年的时间，如果不是专注于通信行业，把精力放在研发投入上，怎么可能把5G技术做到全球领先呢？而且华为在5G技术上的成功经验也可以应用到其他项目中，也就是继续把技术研发作为核心，一旦掌握了核心技术，也就开启了价值创造的源泉，所以华为的利润率和现金流也并不比房地产差，这就是为什么华为坚持不做房地产的重要原因。任正非身上，最大的一个特点就是——专注。极度专注。任正非为什么不是华为的天花板？问：商界有这样一句话，“老板的认知就是企业的天花板”，但有时候企业家意识不到自己认知上的局限，进而阻碍了企业的发展，从管理的角度来看，您是怎么看待这一问题的？黄卫伟：我认为这个问题的关键在于企业家本人是否能够不断地学习，不断地去提高和挑战自己，企业家只有不断突破自己的局限性，才能提升自身的综。
