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《中国经济周刊》记者陈冬冬|北京报道
2017年总营收1081亿元。连续15次入选中国企业500强，17次入选中国民营企业500强，位列中国企业500强第152位，2017年中国民营企业500强第35位。这是对位于中国西北的东陵集团的主要印象。
但是，很多人不知道，这个千亿级企业，原来是陕西省宝鸡市的一个村办小厂。是如何从小到大，从弱到强的？近日，东菱股份党委书记、投资公司CEO李磊在接受《中国经济周刊》记者专访时做出了解释。
李磊认为，改革开放40年来，中国人民用勤劳的双手书写了一部波澜壮阔的发展史诗。东菱集团见证了改革开放的发展历程，也是改革硕果累累。“没有改革开放，就没有东陵。是大时代造就了东陵。”
民营企业遇到的问题和以前不太一样。
《中国经济周刊》:在当前的经济背景下，你认为民营企业遇到了哪些问题？
李磊:民营企业遇到了与改革开放初期不同的问题。改革开放初期，主要原因是生产力和生产关系不和谐。解决了生产力和生产关系的问题，现在解决了效率、核心技术、核心竞争力的问题。如何发展一个企业，使之形成气候，完成资本的初步积累，进而做出成绩，既是一个产业的延伸，也是产融结合。互联网时代，要考虑如何解决效率的问题，如何进行全球分配，如何解决分配不均的问题。
《中国经济周刊》:管理创新如何解决“人”的问题？
李磊:在解决人的问题的过程中，必须伴随着竞争机制。如果进行内部竞争，会选拔出最优秀的人才；如果你在市场上竞争，你可以找到市场上最优秀的人才；当你在国外遇到更多的专业人才，你会发现，要想解决人的问题，就必须为这些人才创造良好的工作环境和平台，吸引他们加入。
这个平台不仅要能进行内部竞争，还要有很强的外部竞争优势，主要是能接受新事物，能改变自己的思维，能融入不同的文化。这是一个国际平台。所以在企业管理制度的创新上，人才管理需要更国际化的视野，而不是简单的从学校招聘。
如果用有跨国公司工作背景的管理层，那么他们会输出典型老牌跨国公司的管理思维；用国企的人，会传达国企的思维；用私企的人，这些人是另一种思维。作为东陵，应该清楚什么才是适合东陵的。要让更多的人在这个平台上施展才华，就要连接国内国外，在国际市场上具有东陵特色。
《中国经济周刊》:你提到的“合伙人制度”在提高管理水平方面有什么特点？
李磊:说到效率，一定要知道公司的本质。公司的本质是一群志同道合的人为了共同的目标履行职责实现每个人的价值。他们为什么不自己开公司？而是因为认同这家公司的文化，认同公司里人与人之间的信任，才走到一起。
“伙伴关系”不是企业改善管理的必要手段，但在连接人的过程中可以提高效率，降低沟通成本。大家一起思考，一起努力，这就是“伙伴关系”的核心。减少人与人之间的沟通障碍，因为大家都是股东，大家说了算，可以一起讨论解决方案。《合伙》看似防守战，实则进攻战。
什么样的团队会制定什么样的合伙人制度，不同行业的合伙人标准也不一样。用什么样的“合伙人制度”来吸引人才，取决于行业的风险偏好。行业内是否有足够的专业人士？如果是这样，这个行业将变得更加有效。如果这个行业有很多非专业人士，“合伙”会让非专业人士更专业。
贸易型企业承诺给你一部分期权股份。比如3到5年内，你会把公司领导到什么高度，给核心管理层分配一定的股份？正向伙伴关系是通过选项设定要求，满足要求，履行承诺，让大家互相受益。
没有品质思维，优质服务就是空空谈。
《中国经济周刊》:如何利用你提到的平台？
李磊:一个公司对行业的理解决定了平台能有多大。如果你能布局全产业链，你的平台会比别人更广阔，你可以在这个平台上充分展示。有了平台优势之后，就可以把品牌化做到极致。只要你看重平台，觉得很有用，就会保护你的平台。创造一个品牌是容易的，但是建立一个品牌是困难的。建立品牌是通过时间、信任和长期经验一点一点积累起来的信用。
如果创建一个品牌是一秒钟的事情，那么打造一个品牌可能是十年或者一百年的事情。所有的大型跨国公司都是一点一点积累起来的。这些公司重视品牌，希望保留这个品牌带来的服务和商品的溢价。我的服务和商品的溢价比你的好，收费比你的高，质量比你的好；我的产品赋予了更多的灵魂，所以我的产品售价和目标受众比你的高一点，是精品。只有专注一件事，才能发挥全产业链优势，产业化、平台化、品牌化，什么都需要做成精品。只有优质的思维出现在公司的每个环节，优质的服务才会出现在这个公司，否则都是空空谈。
《中国经济周刊》:结合东陵集团的实际，这个优秀的思想具体有哪些内容？
李磊:在大宗商品的供应链服务、管理、贸易方面，在现有的高效市场环境下，我们无法创造出很多新的东西。比如从整个交易过程来看，世界顶级的交易肯定会出现在国家之间的外汇市场。外汇交易应用最广，参与人数最多，交易量最大。然后是原油和铁矿石市场。原油市场是一个能源市场，也是一个全球标准市场。会接触到终端客户，很多人，很多交易方式。所以也造就了各种金融产品的服务理念和风险管理理念。
然后是原油和金属。金属包括有色金属和黑色金属。东陵的有色金属和黑色金属领域属于交易模式的创新阶段。原油交易和外汇交易要多学习。在交易的过程中，其经营理念和知识认知也在不断完善自己。如何将产融结合，才能有效发挥金融工具带来的便捷服务流程。因此，对于有色金属和黑色金属，其经营理念。
东菱要做优质商品供应链的服务商，为客户解决各种问题。长期目标是将东菱集团打造成具有国际竞争力的全球商品供应链服务商。
未来的创新商业模式离不开区块链科技。
《中国经济周刊》:新一轮科技革命风起云涌。你是如何进行技术创新的？
李磊:科技创新的一大作用就是提高效率，降低成本。在世界500强企业中，除了能源公司，前百强大多属于科技公司的范畴。为什么科技公司在过去一二十年里如雨后春笋般涌现，是因为它们重建了自己的商业基础设施。比如以前我们做业务，现在我们都做数据。我们为什么做数据？因为数据决定价格，所以更加广泛和详细。知识方面，是技术让某个行业更加专业。技术让人们在某一方面更加注重细节、效率和沟通效率。
除了大数据，东凌积极拥抱互联网，这一点很重要。企业应该利用许多互联网解决方案来降低犯错误的成本。东凌决心让自己的公司更年轻，更有思想，更有互联网头脑。
《中国经济周刊》:科技创新需要与商业模式相结合才能释放力量。
李雷:是的。创新的商业模式包括大数据和区块链技术。区块链技术已被广泛应用于多个领域，银行业也利用区块链技术改善其合同管理。未来的创新商业模式离不开区块链科技，这是一片盲海，很多人还没有尝试过。一些大型码头贸易商已经将他们的区块链技术与供应链管理完美结合，并已进入实际应用。
“你的适应能力决定了你能活多久”
《中国经济周刊》:东菱在企业文化方面有什么独特之处？
李磊:东陵的企业文化就是实行“村企合一，以企带村，共同发展”，然后村文化和企业文化才能继续发扬光大。企业文化创新应该是包容性的，既要容纳村里的人，也要容纳市场上的人。
企业的年轻化传递了管理模式的新理念和活力。随着上一代创始人逐渐退出历史舞台，带来了年轻化管理和年轻化团队的纽带。如何重视和带动年轻人，能够在企业管理过程中不断让公司更有进取心，让年轻人更愿意为公司和公司文化做出自己的贡献，这是企业文化创新的关键一环。如果哪个公司还特别注重元老级人物的原创思维，不去追求新的东西，不去追求市场化的东西，那么就会被市场淘汰。我们应该不断追求新思想。
首先是不满足现状。东菱不断提高对未来、对人才、对经营、对管理的要求。一开始从简单的批发零售开始做贸易，到现在做产业链综合服务。一方面我们在积极求变，一方面又被市场改变了。总之，你对市场的适应能力决定了你能活多久。东陵之所以能够在这个过程中生存下来，主要是因为他有一个不断变化的思维，不断改变自己，居安思危，不满足于现状。该公司的文化强调努力工作。一个是适应环境的能力，一个是专注力。我们的注册地没有变，一直在宝鸡，出于对这个家乡的依恋和专注。此外，我们一直专注于社会责任，将践行社会责任作为企业的核心动力。这些年来，我们先后兼并了十家国有企业，帮助政府解决了很多历史遗留问题，处理了很多坏账，为政府挽回了很多经济损失。我觉得这就是民营企业的社会责任，往往要承担这些社会责任。
东菱这么多年一直在回馈社会，注重行业，家乡，社会责任。最重要的是注重企业文化，做员工喜爱的公司。这种观念从未改变。东陵现在在职人员近2万人，在私企中算是比较大的。而且东陵新投资的商业板块也为当地增加了四五千个就业岗位，解决了很多就业问题。同时，我也做足了“既带人富，又带人好”的文章。
我们重视员工的培训，愿意提拔年轻人。我们最年轻的经理是93年的，业务骨干年轻，贸易部门平均年龄不到30岁，可见我们对年轻人的重视。我们连续三年每年招收四五百名大学生，分配到不同的岗位，书写东陵的年轻篇章。到了这个平台后，很多年轻人都找到了人生目标。
《中国经济周刊》:东陵目前面临哪些挑战？
李磊:东岭村发展的挑战在于村民知识单一，可持续发展能力弱，同时面临老龄化，年轻人负担加重。需要从教育、民生、医疗、家庭医生、社区再教育等方面入手，进行物业管理。未来将以实施“村企融合”为平台，即吸引更多的人才加入东岭村，调整村民的人才结构，让越来越多的中年人。慢慢的，年轻人会越来越多。为什么说中产阶级和中年人是一个社会的中坚力量？因为他们能给企业带来发展，也就是这些公司的中高层管理人员。对于东岭村的村民来说，成为股权激励，通过集团发展提高村民福利，分享企业发展的利润，是一种方式。
新媒体编辑:王心静
