第二十次党代会将于2022年10月16日召开。《国际金融报》隆重推出“不平凡的十年大型访谈”，特别邀请部分国内外金融机构和企业参与，以单项成绩反映整体不平凡，从不同角度畅想美好未来。让我们一起迎接第二十次党代会！请看读者文化的报道。
“我们入行后，见证了民营出版社全面合法化、阳光化的过程。我们特别幸运。从一开始，政府的宏观政策和具体指导就在帮助我们快速标准化。”回过头来看，读者文化创始人兼董事长华南在接受《国际金融报》记者采访时是这样说的。
华楠表示，过去十年，国家推进文化产业市场化改革，在政策层面逐步放开民营出版，“新兴出版力量”——民营出版机构得以发展壮大，民营出版业迎来了“百家争鸣”的时代。
作为过去文化产业市场的参与者、改革者、创新者和受益者，创新型民营图书策划发行企业读者文化于2021年7月在深交所正式挂牌上市。
当然，读者文化的发展只是过去十年文化产业深刻变革的缩影。2017年，新经典被评为上海证券交易所“第一只私募上市并公开发行股票”。这一年，出版业“国家队”和“民营队”齐头并进，创造了全行业的“上市年”。2021年，a股再次掀起轰轰烈烈的文化产业上市潮，五支新军入场。《国际金融报》记者简单统计，到2021年底，a股市场共有35家上市公司。
宏观政策的变化对中国文化产业的发展产生了深远的影响。2009年，国家新闻出版总署发布《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》，提出解放和发展新型出版生产力，引导和规范非公有制出版工作室经营行为。
2012年，国家新闻出版总署制定了《支持民间资本参与出版经营活动实施细则》。国家进一步向民间资本开放渠道，通过选题策划、内容提供、项目合作、作为国有出版企业的一个部门等方式，表示支持民间资本设立的文化企业参与专业图书出版经营活动。
"在某种程度上，读者文化见证了民营出版业的变化和发展."华南介绍，读者文化成立十余年来，创造了独特的“畅销书创作方法”，以营销理念创作畅销书，高效传达作品核心卖点，创造了全行业领先的出版效率。
十几年来，华南以著名营销人的身份进入出版行业，甚至成为一家上市出版公司的老板，也从未改变对中国民营出版行业的乐观预期。
“作为一个文明的文化大国，中国的民营出版业在未来会有很大的发展空。”华楠说，读者文化要做的是做好公司，用自己的经验为中国文化产业的产业化做出应有的贡献。“我们的文化产业未来必须以IP为核心进行整合，所以我们应该随时准备好，等待机会。”
好政策带来好运气。
国际金融报:读者文化成立于2009年。在此之前，你已经在出版行业工作了3年。你当时是什么感觉？华南:读者文化创立的时候，它的前身北京读者已经运营了三年。一开始我们只是想生存下来，以业余身份进入这个行业。没有任何资源，我们凭着热情和创业的决心奋斗了几年。当时最大的感受就是这个行业很适合我。我喜欢读书，想把个人能力运用到自己喜欢的行业中。第二个感受是观念在不断变化去理解这个行业应该做什么，在这个行业里意味着什么。第三种感觉是，我们很幸运地活了下来。那时候，我们身边的大量公司都没有熬过那段时间。到了2009年，我们度过了你死我活的奋斗期，正式建立了阅客文化。
国际金融报:公司成立的同年，出版了第一本百万畅销书《藏典》。后来《中国最穷男孩的日记》等很多产品都卖了上百万。当时成功畅销书的秘诀是什么？
华南:其实秘密是完全公开的，就是“超级符号法”。我曾经和我哥哥一起做营销和广告，我们只是把它应用到了出版行业。《藏典》是读者史上第一套超级畅销书，也是第一部完全使用“超级符号法”的图书营销作品。我经常说，如果《藏典》在今天出版，它会和我们在2009年出版的研发的方法论和思路一模一样。“藏密码”是第一个成功应用的产品。之前也有一些应用，但是不是很成功。偶尔的成功让公司挺过了这一次。
到了《藏典》的时候，我们在这个行业已经有了两三年的积累，所以遇到了一个好的产品，然后把我们产品研发的整个体系完全运用到这个产品上，一下子取得了巨大的成功。后来，所有的产品RD遵循同样的方法，并有随后的畅销产品。
当然也有市场环境的原因。现在回想起来，那是一个原创小说天才辈出的时代，那一批人在那段时间被挤出了互联网。所有的文化潮流都是周期性的，周期性的。
《国际金融报》:2009年和2010年，国家新闻出版总署先后发布了《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》和《关于进一步促进新闻出版业发展的指导意见》。结合现阶段读者文化的发展，这十几年来这些政策对中国民营出版社的发展产生了多大的影响？
华南:这也是我们运气的一部分。我们进入这个行业的时候，国家推动文化产业的市场化改革，在政策层面逐步放开民营出版。我们见证了民营出版社全面合法化、阳光化的过程。我们的前辈在八九十年代处于“灰色”的边缘，我们完全没有这种感觉。记得那年的一次会议，我作为供应商参加，时任国家新闻出版总署署长的柳斌杰给了我几句鼓励的话。
我们从来没有经历过民营出版创业时期的“野蛮”状态。当我们进入这个行业，发现政策在指导我们怎么做。到了2009年在上海成立的时候，主管部门的领导带着大家现场给我们讲如何规范和介绍上海本地的出版社给我们。
其实我们特别幸运。从一开始，政府的宏观政策和具体指导就帮助我们快速标准化。
成功的秘密
国际金融报:读者文化将广告和营销领域的创新思维带入了图书行业。该公司曾被称为“中国最畅销的图书”，这也为公司带来了很大的争议。如何看待营销思维和畅销书对公司的影响？华南:前段时间我们做了一个统计。在中国5大民营出版社中，我们是唯一一家没有千万级畅销书的公司。其实我们不追求畅销书。“畅销书构建法”从来不保证成功，也不会让成功变得更容易，但成功的概率会大大增加。
早期全公司今年全是一个单品，现在团队几百人，经不起畅销。在过去的10年里，我们所有产品的平均销量达到了行业的十倍以上，不是靠单一产品或一个机会，而是靠组织效率。我们一直把打造一个高效的组织作为公司的第一目标，高效的组织可以奖励组织中的每一个人。
国际金融报:作为上市公司，读者文化的核心竞争力是什么？
华南:内容和版权是出版商的决定性因素。
Reader是一家激励个人成长的公司。当一个读者读了我们的任何一本书，他是否得到了一定的成长？这是由版权和内容决定的，这是我们最关心的，也是产品有效性的基石。
每读一次读者的书，就能兑现读者的承诺，让读者在精神、知识结构或生存技能上有所成长。读者和我们的关系会变长，质量和效率会上去。购买的理由是我们对读者的承诺。只有当我们的产品含量达到甚至超过购买理由的承诺，我们才会出厂。
对于这个行业来说，过去和未来十年不变的核心竞争力就是版权。版权是消费者真正消费的，真正需要购买的。作为一名营销人员，我花了十年时间才明白这一点。
最近两三年，我们成立了正式的版权部门，制定版权战略、版权地图、版权购买计划。现在我们的购买计划已经是三四年后的事情了，都已经规划好了，我们会一步一步的为3到80岁的读者提供他们一生成长所需要的阅读。
创造一条创造性的流水线
国际金融报:回顾客读文化高速增长的发展历程，2011年，公司出现了罕见的仅1%的业绩增长。当时公司遇到了什么问题？华南:2011年之前，我们几十人的小团队陆续出了很多畅销书，所以增长速度很快。2011年左右开始扩张，做了几十个或者上百个品种。仅仅依靠一本书在超级象征方法上的成功已经不够了。不是复制一个产品的成功，而是复制一个成功的人。
在人才培养方面，在那个阶段，我们遇到了体制问题——不是因为我们不愿意培养，而是因为我们没有一个培养人的体制。到了2012年，我们进行了快速调整，然后回到两位数的增速，直到今天。
现在除了疫情的影响，我们的增速略有放缓，但是和市场相比，我们的放缓幅度很低，仍然是两位数的增长。这个增长速度，我觉得疫情结束后还会继续增长。目前人才培养的速度已经超过了业绩增长的速度，因为业绩受到外部环境的拖累，一旦外部环境好转，我们的业绩就会上去。
国际金融报:当时的困难是怎么解决的？这给公司带来了什么？
华南:除了独特的运气让我们遇到好书，我们在人员培养和流程方面也开始建立体系。一开始我们复制产品，然后复制人才，然后复制团队。直到现在，我们还在复制生产线——一条稳定而完美的生产线。
创意流水线就这样萌芽了。2011年之前，公司产品的流水线在我脑子里。作为创始人，我不得不退出一线运营，但是我一退出公司，效率就下降了，我就赶回去了。看到涨了，就不干了，往下走。但是通过创意流水线，我完成了我的完全退场。
《国际金融报》:总的来说，我们认为书籍是创意产品，无法通过标准化和流水线生产。这也是书商难以集约化、规模化的原因。如何看待打造创意流水线？
华楠:最早我发现我个人是要有创意，要有效率，要成功，要能谋生。但是如果我想领导一个团队，让其他人也一样成功，我怎么才能把脑子里的创造性思维方式给他呢？这时，我们开始构思创造复制方法的方法。学会这种方法的人可以成为高效的创造性工作者。但是还有一步，怎么才能让这个人复制另一个团队，然后让这个团队复制另一个团队。
从工业的角度来说，所有的工业都是工业化的。为什么不能只有创意产业？正因为创意不是有形的物体，所以很难形成标准，不像杯子。
但是我们描述的是创意中的所有零件，零件的制造方法，装配方法……每一个动作都是有编号的，然后就形成了一条流水线。所以，完成一个独特的想法是完全组装好了。
资本是“保守的”
国际金融报:读者文化上市一年多了。你认为上市是一个正确的决定吗？华南:上市是正确的决定。
首先，上市让公司运行比以前开放了很多，得到的关注度和以前不是一个级别的。
其次，我们将获得更多的机会，这将直接帮助我们在实践我们的使命，甚至在具体的业务。比如我们出版《半小时漫画党的历史1921-1949》，正是因为市政府的牵线搭桥，我们才得以与一个会址和上海党校合作。其实上市公司是当地的代表性公司，政府愿意支持你做这些事情，让我们完成了使命，取得了非常好的社会效益，确实增加了利润。
国际金融报:2017年之前，读者文化还没有融资；自上市以来，公司未进行过并购等资本运作。读者文化在资本运作上是否有些“保守”？
华南:我们考虑上市融资比同行晚。首先，我们没有让投资者撤资的压力或强烈动机。后来公司到了一定规模，希望治理更加透明公开，内部有压力。第二，高管的成长，他们可以通过上市成为公司成果的分享者。这些内在的压力促使我们开始思考融资和上市的问题；第三，公司一直健康发展，利润较高，对外投资需求不强烈。
事实上，由于我们行业和公司发展的节奏，我们对资本运作非常保守。我们只会严格按照计划推进，不会抓住任何飞行机会。
国际金融报:从国际经验来看，出版业应该是高度集中的。你认为中国民营书业是否也会进入频繁大规模并购的阶段，最终形成大型出版集团？未来五到十年，读者文化在资本市场会有什么样的战略考量？
华南:出版业在整个市场充分发展了半个世纪之后，高度集中。比如企鹅兰登书屋，奋斗了20年才成为领头羊，在行业整合的机会出现时才成为大型出版集团。我想，即使以中国的速度，可能也需要十年才能迎来产业整合的好时机。
读者没有制定合并计划，我们“等着他”，碰到了一个无法回避且“情投意合”的合并对象，可能会重新考虑。未来十年，我们的目标是通过内生发展实现持续增长，回报投资者，这是一个上市公司的基本使命。
国际金融报:出版界一直有一种声音，认为数字化转型是大方向。2021年，读者文化数字出版业务收入占比超过14%，位列出版行业上市公司。在你看来，未来出版业的下一个出路是什么？
华南:我们的数字出版过去五六年一直处于行业领先地位，今年还在两位数发展。但对于公司来说，纸质出版始终是传统出版社的核心，数字出版是核心的子核心。因为前者的未来发展是最可控的，所以公司也是坚定的围绕论文出版来运营。
对于未来，我们只关心能否在老航道上做得更好，保住这一亩三分地，然后精耕细作，因为它还有很大的成长空间空。我们不预测风口，也不指望其他地方爆发。
编辑:吴明洲毕丹丹
