4采访陆甘平
采访时间:2013年8月6日
面试地点:深圳
采访对象:卢甘平
面试官:田涛
田涛:当时听说内部有很多不同的纷争。至于这个小灵通，内部争议其实很大。我们现在采访的时候，也听到很多人有和你刚才说的一样的想法。小灵通是很现实的需求，而且量这么大。那时候我们肯定会积累很多资金，我们可以用这些资金去做其他的事情。这个声音当时很响，现在也很响。那么，这三个标准在哪里放重兵，似乎也有争议。我想还原当时的决策氛围。
卢甘平:我真的不知道是怎么决定的。我去无线的时候，华为CDMA在国内只有广西一个本地网，所以我们要去海外，从海外开始。当时的情况是，CDMA2000要么不做，做了就一定要做好。华为做不好，就更没希望了。当时我们就是这样的状态，后来在海外也能做到。对体制还是有感觉的。如果政府要这么做，你还是要遵守。当时就觉得TD系统以后肯定会在国内有一席之地。我也给老板写了东西，意思是公司不能完全放弃这个东西，一定要做，一定要做。不做的话，说不定以后就有TD的网络了。
田涛:现在看来，你的判断是正确的。
卢甘平:因为政府要做，这是政治需求，也是客户需求。技术没有绝对的好坏。
田涛:商业决策夹杂着强大的政治决策。
陆甘平:还有一点。在中国华为这样的大企业，你不做，不支持国家政策，国家会怎么看你？如果你在别的地方把别人的技术做的那么好，不钻自己的技术，对我们公司也不好。
田涛:但后来了解到的情况是，政策明确后，公司通过丁桥在TD方面进步很快。上得这么快是什么原因？据说我们在TD拥有的专利比例在某种程度上超过了另一家公司。
鲁平:只要公司愿意做，用心做是可以的。只能证明华为有这个权力，可能和公司的集体性有关。
田涛:一个跟压力输入有关，一个跟华为的RD架构和文化有关。
卢建平:华为可以迅速组建组装团队，冲上去。RD有这个能力，市场也应该有这个能力。
田涛:你参加过IPD吗？
卢甘平:产品开发，参与过。
田涛:那你的角色是什么？
鲁:在我来之前，我负责试点测试。后来在研发的产品线办公室，后来在无线。
田涛:所以你是三个职能部门的领导？
卢甘平:对。
田涛:当时你想在IPD搞。你对IPD的理解是什么？
卢甘平:搞IPD挺好的。因为早期我们是游击队，如何把产品研发和市场、财务联系起来，是IPD要解决的一部分问题。另一个原因是IPD有更多的研发管理。在RD，我认为两个方面都很重要，一个是RD的创新，一个是研发的管理，研发管理是对知识或技术的有效管理的应用。就像积木一样，你知道盒子里是什么。需要组装东西的时候，把盒子里的零件拿出来，就可以低成本快速组装起来。这个能力也很重要。我理解叫研发管理或者技术管理。
IPD必须解决这两个问题。第二个方面前期比较弱。前一点的财政投入和计算形式上已经开始了，但实际上做了吗？比如，同一年投资一个产品，市场上的利润和收益相对于决策会有一个动态的变化过程。该流程是否得到管理，以便更有效地瞄准市场并做出更好的决策？这是一个学习和提高的过程。这条路要走好，不要形式化。我觉得有时候有点形式化了。我做决定准备一堆材料，然后十几个人听，很多人不太懂，就去形式化了。形式化肯定害死人。
田涛:也就是说，IPD是后来才正式的。
卢甘平:现在不知道。我觉得当时有点正式。
田涛:我对IPD有很深的了解。我不知道这个比喻对不对:当初没有A、B、C、D、E、F的顺序，就是我召集人民去做我想做的事情，没有决策的程序。可能我直接从A到了C和X，等等。但是，IPD推出了a、b、c、d，这是一个程序性和程序性的东西。它带来了科学规范的决策，它从过去的职能型组织转变为矩阵式组织。这将有效地促进在制度化的平台上推出更好的产品。但是后来过程越来越繁琐，A1，A2，A3，A4到B1，B2，B3，B4，中间加了很多人为的东西，就是你刚才说的越来越正式，越来越死板。不知道这个理解对不对？
卢甘平:第一，你说从A到B到C一直到后面，这个大RD过程，其实我们早期也有这个概念，只是没有表达清楚而已。比如我们早期做产品，也知道要先去市场，先了解客户的需求；要建构一个想法，要考虑它是一个什么样的解决方案；然后做总体设计，再做概要设计，循序渐进。做任何产品，即使不在华为，其他地方也会有这个过程。不可能先做几个零件，但是你不知道你要做什么。有产品经验的人都有这样的工作方式，知道自己要生产一个样机，然后把它变成批量产品。事实上，我们在做IPD的时候也有这个过程。我们没有的是财务上的考虑，产品和市场的同步，产品和营销政策的同步。这些都要分析的更完美。早期并不那么完美，IPD带给我们很多东西。
其次，关于矩阵式组织和流程式组织，我认为IPD应该在RD起主导作用，因为产品RD是主要的，另外一件事就是为它提供在产品中构建时需要考虑的因素。因此，不应过分强调和区分矩阵组织和流程组织。研发管理应考虑矩阵式组织和流程式组织。比如我的组织是功能性的，我是一个很好的处理者，所以我会给你提供所有的处理系统。我可以提供你所有的产品，我是你在IPD的职能机构。包括RD在内的一些金融团队也能做到这一点。现在管理太细了，有些自己开发的东西不应该由IPD来管理。RD部长、RD经理或项目经理应该关心他们自己的事情，而不是带他们去PDT。
田涛:按照我的理解，A、B、C、D不是做事过程中的节点，而是不同的角色。a是RD，B是金融，C是制造业...是不是到了最后，所有职能机构都往里面加面粉加水，让这个决策过程越来越繁琐？
卢甘平:已经很完善了，再加肯定很繁琐。
田涛:很完美的一件事。因为每一个职能组织都想强调它的重要性，所以它必须增加一些东西。
卢甘平:实际上有什么重要的？没关系。最重要的是把这个事情做好，然后把质量做好。
田涛:对。因为我听到了一些不同的声音，决策链越来越长，所有的职能组织都受到了约束。
鲁:什么组织想要告诉PDT做什么？我觉得没必要。每个组织都可以提出需求，但是你的需求可能排在最后，我可能实现不了你的。
田涛:你刚才说得对。RD应该是研发管理。
卢建平:是关于研发的。所有RD人，首先你的东西一定要对，要满足客户的胃口和未来的趋势，这才是最重要的；二是做好。
田涛:会从共同驱动、共同推动逐渐变成制约吗？
卢甘平:PDT经理有问题。你要善于选择。有些东西就是不需要。如果现在考虑，这个产品会很复杂，会有很多投资。
田涛:对。让我们回到另一个问题。IPD主要针对RD进程。一开始大家的接受度是怎样的？是纸上谈兵吗？
卢甘平:我觉得还可以。我们更愿意接受新事物。大家都觉得自己水平很差，而别人水平很高。他们觉得自己的东西应该是好的，没有太大问题。
田涛:你觉得执行过程中阻力小吗？
卢:我觉得阻力不大，但是我确实需要自己去学习，去用好这个东西。
田涛:那为什么要削足适履？
卢甘平:运营中总会出现一些问题。每个人都应该反映问题，但反映问题不代表每个人都否认这一点。有没有可能老板觉得人家不认可这个东西，所以你要削足适履？我不是这个意思。其实反映了这个东西不完善的问题。感觉验收好像没什么大问题。每次做完都要看什么是对的，什么是错的，什么是应该精简的，什么是应该改进的，也就是要学习，不学习靠什么都没用。
田涛:那每个人都不一样。你是学习型的。很多人觉得我过去那套东西不错。你为什么想从事IPD？
鲁:这些问题在当时应该是不存在的。有些材料可能要准备，会有一些抱怨。但是抱怨不一定代表他觉得这个东西不好。我不觉得有太多障碍。
田涛:基本上，在《IPD》完成后，你离开了研发部。2005年离开的？
鲁平:是的，我去了公司的运营管理部。
田涛:你当时在研发，无线基站是龙头。你当时管理了多少人？
卢甘平:1000多人。在此之前，我在RD产品线管理办公室，公司让我负责整个产品线，这应该远远超出了我的能力范围。我觉得组织设计也很重要。那时，我们有一位RD总统和三位副总统。下面是产品线或者一些研究部门，职能部门，预研部门。我觉得做副手其实很难。公司副职不能太多，要有副职团队。我们没有军师这个概念，军师是专业的。请经理当军事顾问没有意义。他必须生产并有明确的责任。比如，也许你想做一件事，想做一件事，但你自己永远做不到。即使是郑宝勇和李一男这种靠一个人思考的人，在这个时代也是非常局限的，因为已经有太多的信息，他们的思路非常广泛。
田涛:不是100年前发明的。
卢甘平:当时觉得这个岗位很难做。我到处参加IPMT会议，我必须参加多媒体、无线和传输会议。
田涛:不关你的事？
卢甘平:不是不相关，都是相关的。我负责产品线，每个产品线都要看。老板也很着急。这个产品投资在哪里，人家调不了，也调不了。
田涛:你是产品线的负责人。你主要负责什么？
卢甘平:按照产品线管理办公室的岗位来说，就是负责公司提供给客户的整个产品和解决方案，弄清楚我们未来需要什么，现在做得怎么样。
田涛:不直接负责RD？
陆甘平:负责RD和产品线业务。虽然它管理着各种产品线，但却无法调整。
田涛:这包括比如人员调动，投资控制，产品线这边都有？
卢甘平:人力统筹不在这方面。人力协调由整个RD部门的负责人管理，当时由徐文伟负责。
田涛:所以你实际上负责启动RD项目并控制整个过程。你能理解这个吗？
鲁平:产品线管理办公室负责，一是未来客户和网络需要什么解决方案，二是现在提供的解决方案在进度和质量上是否能满足市场的需求。一个是现实，一个是未来，也就是这两个方面，但是很难。当我担任这个职位时，我必须参加各个产品线的决策会议。应该说挑战是非常大的。我根本没有时间去思考未来，也没有人能理解。
管理这些现实的东西也是很复杂的。那么多东西，每一块每一件，都要管。后来，我实际上缩小了关注范围，只关注核心产品的质量，比如无线和传输网络问题。当时最受关注的就是这件事，逐渐具体化。其次，照顾一些比较新的产品，比如多媒体，我们当时并不太重视，或者数字通讯，我们可能认为真正的市场并不太大，以后怎么办。我明白这个职位很重要，但是支持这个职位的设计可能是组织的设计中所缺乏的。后来，我做得很辛苦。
田涛:下面的职能机构是不是太强了？
鲁平:那是一种战斗力。它必须是强壮的。它是第一场、第二场、第三场和第四场。我的地方就像战争中的作战部。总部作战部不能只有一个人。一定要有一个沙盘，一群人，一群事来讨论。
田涛:对。现实，进步，监督，关于未来的预测，都在你身边。正确的定义是陆军部。无线基站是哪一年开始的？
卢甘平:就说2003年吧。因为很难做到那一点，所以我会给公司写一份申请，我觉得做一些具体的事情会更好。当时我觉得无线是公司必须的。当时公司的实力是靠有线支撑的，但是以后60%以上的网络都是无线的，现在可能是70%~80%。公司要想在这个行业玩下去，活下去，必须要有无线网络。没有无线，公司无法在网络中工作。
田涛:那时候无线很弱？
卢甘平:很弱。那时候无线的销售额可能占不到20%，所以不会有利润。当时我给公司写了一份申请，说想做具体的无线，可以抵押我所有的股票来做。
田涛:你写报告了吗？你还有那年的报告吗？
鲁平:早就没有了。电脑已经清理过很多次了。
