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不得不承认，大部分企业的私营部门还在夹缝中挣扎求存。但起步难、见效慢、资源少，也是大多数新业务面临的普遍情况。
据Reality发布的《2019-2022私域人才需求及薪酬调查报告》显示，63%的企业只有1-5个私域部门，10%的企业没有私域部门，这意味着73%的企业缺少私域团队的比例。
东莱克联创韩告诉建始，重视私有领域并不取决于企业的规模。当落到私有域实现的最后一公里，小公司不一定比大公司差。真正重要的是企业本身的开放性，是否有孕育新业务的土壤，也就是良好的组织架构。
小公司，人数少，可以分配去尽最大努力做；“大公司，小私域”的尴尬背后至少有三个原因:一是组织固化；二是行业特殊；第三，一把手不推进。
说组织变革，就是动旧部门的蛋糕。当然，这并不意味着无解。正如韩所说，新部中哪怕只有一人在私域，也可以通过“私域三斧”来突破。
当我们之前与韩深入交谈时，我们发现我们正在编写一份相关的白皮书。现在，这份关于民间组织改革的白皮书已经出版，在这里你可以得到更多关于民间组织困惑的答案。也可以在文末阅读原文获取该书电子版，订阅视频课程。现在，让我们回到对话的现场，听听这个私域三轴和理想的私域组织架构。如下，享受:
01
千公司，只留一人为私域。
现实:你在帮客户做私域运营时，一般会遇到哪些私域问题？
韩:私域运营是一个长期的概念，最难的是消除认知偏差。我们一个连锁客户用了半年时间，把私域闭环，粉丝数和交易数都不错，但后来老板把重心转移到了Tik Tok、小红书等公域平台上。他觉得公共领域投放和品牌推广会更快见效，这种认知偏差阻碍了私有领域的持续推广。
好在由于过去建立的私域流量池基础，在前段时间上海的疫情中仍然可以通过社区团购进行运营，这个客户的主人也重新重视起了私域。
目前，整个环境面临着三大问题:
第一，民营人才难招。私域的概念在近两年比较流行，涉及互联网、运营、数字化、营销等方面的知识和经验。满足需求的私域人才非常稀缺。
二是人才培养发展难。私域运营是公司内部的新项目，很多企业都在尝试做，资源不足，更不用说对私域的长远思考了。如何培养私域人才，让他们充分成长，在公司如何发展，很多企业都没有规划，直接影响私域人才在企业的稳定性。
第三，跨部门协调困难。私域运营涉及线上、线下、营销、运营、IT等诸多方面。如果我们不能有一个统一的认识，这很可能是从我们自己的门口扫雪。很难形成合力，事半功倍。
现实:在解决这些私人问题的过程中，组织调整有哪些策略，增加了哪些新部门、新岗位、新职能、新要求？
韩:私有领域在组织中的重要性取决于品牌的大小。只有一个人负责私域的知名品牌不在少数。组织架构如何搭建，取决于整个公司的决心、专注和信心。有三种故障:
是的，一两个人可以负责私有领域的项目。以一个拥有200多家门店的披萨品牌为例。品牌部有一个品牌总监，四个专职运营，分别负责微信官方账号、短视频、私域、会员。
大家的工作都饱和了。在这种情况下，私域运营者只能完成一些基本的运营，高级运营较少，更没有精力去思考和落地精细化运营。
另一家拥有30多家门店的西餐品牌，原本有两名营销人员直接接手新的私域运营工作，但并没有增加新的人员。同时兼顾公私域流量，沟通成本低，他们内部协调目标和努力，不断优化公私域运营模式，取得了不错的效果。
第二，一群人做私域，却拆不倒部门墙。许多大型品牌和企业都设立了私有领域部门。他们很重视私域，但是新的组织和管理没有跟上，也可能是在不断的磨合和适应这个新生事物。
以一个零售品牌为例，光负责社群的就有10个人，其他私域的分工也很细。私域、会员、店铺运营每个部分都有负责人，每个部门都有自己的KPI，所以跨部门协作时效率比较低。比如导购可以直接引导到店的顾客进入私域，但是它自己的店铺运营指标并没有和私域挂钩，所以那时候会浪费大量的客流。
第三，你不设立私域部门，直接找私域运营。有许多大型企业如百雀羚、宝洁等。当然还有一些中小企业，都会有代理运营的需求。他们暂时不想搭建私有域运营系统，还是想先用第三方团队来运营。我们要做的就是给他一个结果，增加了多少粉丝，交易额是多少，或者建立一个可操作的私域运营体系。
现实:有没有具体的案例或者场景可以分享？
韩:成立20多年的国内卤味连锁品牌。公司的加盟店遍布全国，分为华东和华南，大区下有省公司。每个省公司都有线上运营，负责线上大众点评和美团，包括私域。
公司对外宣传营销活动由总部产品号中心统一管理，分为两组。一组是品牌相关，主要负责营销策略和方案，微信官方账号和各大平台的图文视频内容；另一组与私域、会员、数据分析相关，其中一组是协调企业微观管理和社群管理。
我和我们目录中心私有领域的负责人谈过了。他说公司所有对外的沟通渠道都属于这个部门。同一个部门大家共识一致，目标一致，调动资源相对容易。
然而，他提出了一个问题。之前产品号中心协调了一段时间的全公司私域运营，也建立了大流量池。但后来因为当时负责人离职，现在的私域运营是各省公司的线上运营。因为各分公司线上运营水平参差不齐，策略不协调，整个私域运营还没有形成完整的体系和打法。
他认为，接下来私域运营策略和体系建设要回归到产品号中心部门的整体规划，由总部制定私域战略和规划。具体落地需要不同的省公司实施落地，产品号中心负责人要推动项目，赋能各省公司运营商，即共同努力，竞争，共同打赢私域战。
02
私有领域三轴
现实:你认为应该采取哪些实际行动让私有领域真正落地，尤其是如何证明私有领域在一开始的可行性？
韩:东东访客的客户多为连锁品牌。行业比较传统，大部分企业规模不大，基层员工文化素质参差不齐，个人和组织缺乏弹性。所以，民间组织最好的调整方式就是先树立一个标杆，再树立一个榜样，循序渐进，不要太激进，否则会适得其反。
在客户落地之初，我们会先通过“私域三轴”，在组织内树立一个标杆，树立一个典范。以线下餐饮门店为例。店铺都自带流量，所以:
第一步，用优惠券设计一个台贴或台卡或者让收银员直接口头关注；第二步，当积累了一定数量的粉丝后，在现有的流量池中进行裂变活动，如砍价、分销等。，一个活动就能吸引成千上万的新客户。我们一个零售客户，2021年做了50多次砍价活动，可以吸引新客户，激活粉丝；第三步，不断迭代这个闭环，滚动流量。
你可能觉得这种模式太简单了，但是对于一些传统企业的老板来说，他们并不太懂线上运营，他们在乎的是结果。只有粉丝数和成交额持续增长，老板们看到具体的数据，给他们一个未来的预期，才会投入更多的资源。
通过三轴递进，搭建企业微粉丝基地、社群、运营sop等基础工作，让一线先找到私域的节奏，做出好的MVP模式，有了初步成果后才能继续争取更多的资源和部门支持。
现实:常见的私有领域KPI是如何设置的？
韩:三个主要指标，粉丝量，互动量，交易量。粉丝量是品牌的基本盘，这个指标贯穿私域始终。在此基础上，如果品牌还想增加，就应该以增加互动量为重点，以活跃度为核心KPI，即通过活动或日常护理激活社群；随着活跃度的提升，交易转化率成为下一个关键KPI。
主要是哪一个具体的KPI，不考虑客户的大小，而是要看行业和私人部门的现状，落到私人部门的最后一公里，小公司不一定比大公司差。我们的一个连锁零售客户，粉丝数百万，但他们还是把粉丝数作为首要指标。
以国内某披萨品牌为例。2020年疫情后，他们开始在私域投入巨资，通过门店引流，很快突破40万粉丝。因为疫情后需要激活店铺业绩，他们做了一段时间的促销活动，比如9.9元买100元券。当时单券收入超过600万。后来，他们更加重视私有领域品牌资产的建设，而不是将粉丝数量和推广交易作为首要KPI。
所以在第二阶段，将互动量作为首要KPI，即通过更多的产品推广活动，比如三八女生节投票、与酸奶品牌联合品牌、与手游公司合作推IP盲盒等。，最后通过考核企业微信在小程序成交额中的占比来反馈私月活跃度。当然，淡季的指标会有差异。
03
最理想的私有领域组织结构
面向过程的组织管理
现实:你认为市场上哪些关于组织创新的词汇更适合你所描述的组织优化的方向？比如协作，道，阿米巴，精益创业，分布式协作等。
韩:我认为“流程导向型组织”更适合民营领域的组织优化方向。他的支持者哈默认为，过度的分工和分工体系会形成组织部门墙，是阻碍运营效率和人才主动性的重要诱因。通过流程再造打破原有组织的壁垒，推动组织向以客户和业绩为中心的进化，才是正确的选择。
私域运营的有效性需要多个部门的协调，涉及各种技能。如果独立运作，必然导致孤立和孤岛形成。
上世纪的工业革命强调分工和流水线工作，而现在的组织协作时代，综合能力型的工作越来越多，一个人必须同时具备多种工作技能。私域人不仅要懂社群运营，还要懂互联网营销、方案策划，还要学会和其他部门合作，比如采购、IT技术部门、公域分销，申请营销资源。
德鲁克说过，“企业的目的是创造顾客。”
私域运营是以客户为中心，为客户创造价值，所以企业中所有涉及客户价值的流程都应该围绕私域运营来重新设计和实施。只有推倒部门围墙，减少组织壁垒和摩擦，才能提升整体运营效率。
哈默说，“重建不能承诺治愈奇迹，也不能提供快速、简单、无痛的修复。相反，再工程需要困难和费力的工作。它要求公司管理者和员工改变思维和行动。它要求公司用一种全新的做法取代原来的做法。做到这一点并不容易。”
围绕顾客价值的私有领域运营是一种企业再造。董来访者总是鼓励客户去做困难的、正确的、需要时间积累的事情，而不是灵光一现走捷径。路漫漫其修远兮，行也。
现实:流程化组织是将所有业务sop模块化，实现组织间的柔性协作。是这个意思吗？
韩:SOP标准化只是流程导向型组织中的一个点。除此之外，流程型组织还强调消除部门壁垒。比如一个私域操盘手，不仅要关注私域，还要关注公司的营销策略和内容传播是否与我的私域相关。
所以私域负责人需要考虑市场运营，从战略到战术。通过监测店铺的新效果，判断私域能给店铺带来多少业务增长。前期争取更多的资源，后期再通过上一层楼的方式调动更多的资源来推广私。
现实:你认为理想的结构调整应该是什么样的？这种理想状态什么时候才能达到？接下来大家可以做什么？
韩:理想的结构是“公私合营”。流量本身是一个整体，但我们从流量来源和归属的角度把它分为公共领域和私有领域。过去，我们只关注公共领域。最近两年由于疫情和公域流量高峰，大家开始投资私域。
流量运营部门负责协调公共领域和私有领域的运营。品牌、营销、会员都围绕公域和私域流量运营，一致面对客户，做一个洞，减少摩擦，分散资源，公域和私域协同，有利于提升运营效率，相互促进，还有运营人才的多维度能力培养和职业发展。
[私有领域白皮书]
