经济观察网于/文互联网医疗跑道可以说是整个医疗行业近十年来最大的增量。市场规模从2016年的650亿元增长到2020年的1961亿元，年复合增长率为31.79%。也催生了阿里健康、京东健康等市值超千亿元的巨头公司。
然而，快速发展的互联网医疗赛道一直无法摆脱“药”的束缚。在静观大学健康记者与多家互联网医疗头部企业的交流中，明显的感知是，在目前行业缺乏大规模数据维度的情况下，卖药是最能体现互联网效率的医疗服务。至于常见的医生在线问诊等互联网医疗服务，一是无法获得足够的收入，二是大部分服务形式最终导致卖药。
从财报等公开数据来看，阿里健康、京东健康、平安好医生等互联网巨头。从“医生”那里获得的收入比例很低，无法准确分解。与药品相比，医疗服务的整个交付过程要复杂和繁重得多，大量场景只存在于线下，需要医院、医生和患者的协同。
但业界的共识是，未来“药”的市场规模一定是“药”的几倍。但是，眼前的困境是短时间内无法逾越的。如何通过技术将重难点医疗服务标准化、高效化，是互联网医疗企业必须考虑的问题。
最近和微迈聊了聊，微迈是业内少有的专注于“医疗”的创业公司。自2015年成立以来，从医疗服务做起，已累计融资超10亿元。投资方包括，经纬中国、袁晶、IDG等互联网领域的明星风投。
公司董事长邱家林谈了很多自己对互联网医疗的理解，也从微脉冲模式的迭代提到了行业在不同节点的地位。在他看来，医药只是医疗服务的一部分，互联网医疗企业最终还是要回归医疗服务的本质，去做艰苦的工作，延续医疗服务中的断点。
冠达健康:现在微脉冲的主要服务是什么？
齐家林:目前大部分互联网医疗公司通过赋能医生实现与患者的在线交流和连接，也有企业与医院合作，提供预约挂号、信息查询等服务。而我们相对复杂，我们给自己的定义是“全程管理服务”。
靠近台湾省，有一个医疗服务角色叫“个案经理”。在他们的帮助下，医院的医疗团队可以更高效地为患者提供服务。我们做的事情是这样的，只是把一个具体的人和流程变成了线上线下的结合。
在这个过程中，提供服务的主体一定是医院和医生，而微脉冲只起到管理者和连接者的作用。
比如我们曾经在上海管理过一个左舌根恶性肿瘤的患者，在主治医师的推荐下，患者使用了我们的全程管理。在过去，患者必须自己计划就诊，这涉及到放疗和化疗的多次预约。现在我们帮助他做一些事情。包括院外的日常管理，我们有专门的团队做跟进。比如在术后康复阶段，我们发现患者的耳咽喉疼痛没有缓解，舌头麻木，嘴巴难以张开，脖子肿胀。团队及时同步情况后，我们立即配合主治医生为患者安排了预防性气管切开术。患者第二天被送到医院，与放疗科主任协调后续治疗。
这个过程会涉及到很多线上线下的协作，比如几次化疗，每次需要什么，治疗过程中会发生什么。通过视频、知识库、患者指导等方式做好线上教育。之后如果在随访中发现副作用，则为“在线随访+指导二次入院治疗”。之后，互联网技术、大数据、AI技术在医疗服务中的应用越来越深入，需求和市场将是巨大的，这是我们关注的重点。
冠达健康:这个好像和医院有很深的联系和合作。我们怎么做呢？
邱家林:首先需要和医院达成合作签约，帮助他们搭建互联网医院平台，做好和医院的HIS系统的对接。有了这个基础，我们再向后延伸。
一方面我们会优化存量。互联网医院的挂号、缴费、查报告、咨询等基本功能免费提供给医院，优化其原有的医疗服务流程。
另一方面是增量，即医疗服务可以从院内延伸到院外，从线下延伸到线上，从随机医生延伸到专属医生，从单一服务延伸到周期性管理。
目前人们对互联网医院的认识还是有些狭隘的，仅仅把它当做一个查询和获取处方的渠道。其实这只是互联网医院最简单的服务。我们觉得要把互联网技术嵌入到医疗服务的全流程，不仅仅是挂个号，买个药。
某三甲医院每天接诊几千个病人，大部分是随机病人，无序就医。如果对整个病程进行管理，那么每天看病的病人就会相对有序，知道今天哪些病人要来，在做什么，甚至知道一个月后哪些病人要来做什么。医院可以提前做很多预案和准备，提高了医疗的有序性和可管理性，也提高了患者的满意度。
冠达健康:当时设定发展路径时为什么不选择“卖药”？毕竟大部分互联网医疗公司都是这么做的。
邱家林:其实我们一开始也没想过以药物为中心的模式。我认为药品服务的模式类似于电子商务，本质上并没有改变医疗服务。患者去医院的服务质量仍然不足，出院后也没有办法建立持续的诊后管理服务。
我看到的是整个诊疗过程存在很多断点，导致医疗质量缺乏保障。从某种角度来说，医学只是整个医疗服务的一部分。现在我们也卖药，对接一些线上的药品服务平台，直接让第三方承担这部分业务，收入比例很低。
冠达健康:那为什么今天这个赛道做类似模式的企业不多？
邱家林:不是大家不愿意做，而是太难了。第一，早期互联网医疗的整个口号是改变传统医疗模式，不与医院合作。所以选择与医院深度合作的互联网医疗企业并不多。其次，和医院合作后，一切都不太好。企业要做专科服务，需要和不同部门签订服务合作协议。除了线上平台，他们还需要线下服务团队。这个太复杂了，纯互联网出身的人很难。第三，即使获得了与医院的合作，这种模式也需要整个团队既懂医疗又懂专科疾病，从而针对不同的专科疾病做出不同的全程管理服务。
更何况之前也没有这个行业。从无到有，从参差不齐到规范，更是难上加难，所以最后大多数人都没有选择这条路。
即使我们团队在医疗行业做了十几年，也是花了六年时间才摸索出一些可行的模式。再加上2018年“互联网+医疗健康”政策的落地和扶持，后面的路比较顺畅。
冠达健康:什么样的部门比较容易接受这种合作？如果每种疾病对应一个SKU，在微脉冲中是否有优先发展？
邱家林:现在，我们正在加大各专科、各病种的人员投入。从2017年开始我们一直在探索。最近在上海开始做颌面外科、胃肠外科、皮肤科等专科疾病。目前大概有2万个SKU。我们涉足很多科室后，明显感觉到医生和患者都愿意让我们扩大服务覆盖面。本质上，医生希望给患者提供这样的服务，可以提高效率，患者的满意度会大大提高，医生也会增加一些阳光收入。
在具体优先级上，我们妇产科相对成熟，运营时间较长。但实际上，在很多新的方向，比如在癌症领域，对患者进行生命周期管理的需求更为普遍。
然而，从我们的角度来看，我们的系统不限于任何患者或任何专家。只要有流程和周期，我们的平台都是适用的，不同的患者有不同的需求。
冠达健康:按照现在的模式，一家医院需要配多少人，每天能服务多少病人？
邱家林:我们现在线下医院总共有500多名个案经理。还是要靠我们和这家医院几个科室的合作。体量大的医院，服务科室多的医院，我们线下团队可以有几十人。服务模式非常成熟。我们的服务团队一个人可以服务医院很多科室，一天可以服务上百个病人。
其实只要能覆盖2000多家三甲医院，体量就够大了。每个医院的理想状态是30到50人左右。
冠达健康:现在可以大规模扩张吗？
邱家林:对，因为我们很多业务都是通过数字化和AI工具实现的，这就大大减少了人力服务的投入。而且现在国家提倡“为全民提供全方位、全周期的医疗卫生服务”的政策，公立医院也开始重视和部署全程管理体系，所以市场发展也快了很多。
我们计划先做好覆盖200多个城市的工作。目前整个市场的渗透率还是相当低的。我经常在内部说“一切都只是开始”，大多数人对这件事的认知度并没有那么高。我估计还需要三到五年，整个行业的格局才会分化。
冠达健康:现在有竞争对手吗？
邱家林:确实有一些药房服务型企业开始向我们的模式靠近，但这并不容易，因为不仅业务形态要改变，甚至整个团队都要迭代。我们还在按自己的步伐走，组织架构已经逐渐成熟。
而且这个市场足够大，所以我们也希望有更多的人一起做这件事。只要能保持自己的创新和领先地位，整个市场还远没有到红海的阶段。
冠达健康:互联网医疗公司将基于保险的金融服务作为商业模式的重要组成部分。这是公司内部推导出来的吗？
邱家林:已经推导出来了，但是我觉得没有必要这么早就考虑金融业务，而是要把重点放在把目前的院内服务做深做广上。
我们也在尝试通过数字化手段，把所有特殊疾病服务变成系统化的全周期管理模式。未来很可能以保险的形式呈现。比如一些疾病的全程管理服务，在商业保险中是有保障的。
冠达健康:有什么特殊的政策支持吗？
邱家林:严格执行Xi总书记关于医疗卫生的两句话。一是为全民提供全方位、全周期的医疗卫生服务，二是满足人民群众多层次、多样化的医疗卫生需求。国家也出台了很多支持互联网医疗健康发展的政策文件，大方向已经确定。微脉冲就是利用新技术、新产品、新模式，不断创新尝试、迭代优化，为国家相关政策的细化和具体化提供案例和模板。
