自互联网数字时代到来以来，全球传媒业在过去二三十年间受到重创，并在外部压力下进行了一系列转型尝试。在此期间，中国商业媒体在努力坚持原创内容质量的同时，也不断探索各种商业模式，寻找媒体行业的生存和转型之路，36Kr就是其中的先行者之一。
近年来，疫情阴云密布，国内外经济环境不确定性加剧，媒体生存日益艰难。强烈的使命感促使36Kr为行业探索又迈出重要一步。在“媒体的核心永远不变，媒体的边界永远扩展”的信念下，36Kr以全球视角推出《先驱报》专栏，讲述全球顶级媒体成功转型和国际新兴网络媒体崛起的故事，为媒体的下一个生存形态寻找更加多元化的解决方案。
如果有人问当前媒体的理想生存状态是什么，答案一定是《卫报》。
从2015年到2019年短短三年时间，起源于英格兰大陆北部首府曼彻斯特的200年传统媒体《卫报》以一套被同行调侃为“乞讨策略”的非强制付费制度，完成了扭亏为盈的华丽转型。《卫报》是如何在数字浪潮中生存下来的？这种转变对于大部分还在苦苦挣扎的全球商业媒体有什么意义？
“不要搞砸了。”2015年大卫·彭赛尔(David Pensell)接任嘉德首席执行官时，他优雅而谨慎的父亲给了他一条近乎脏话的建议。彭塞尔出生在伦敦一个传统的知识分子家庭。他的父亲为BBC工作，母亲是一名艺术家。父亲的认真忠告，来自于英国家庭对《卫报》的认可。对于看着《卫报》长大的Pensell来说，这份工作有着特殊的使命感和压力。
如果算上前身曼彻斯特卫报，卫报已经有200多年的历史了。最初《卫报》类似于欧美的大型媒体集团，由创始人家族作为集团股东持有。然而，1936年，当时的家族实际控制人做出了一个影响深远的决定——为了长期保证媒体的财务和编辑独立性，他将媒体的控制权转移给了一个新成立的信托机构——斯科特信托公司。后续媒体更名为《卫报》，总部从曼彻斯特迁至伦敦。斯科特信托旗下的卫报传媒集团除了《卫报》之外，还有《卫报周刊》和《观察家》，主要是纸媒。
可以说，从根本所有权上保证了《卫报》独立、优质的新闻内容。
然而，自上世纪90年代以来，互联网在欧美国家的普及，给输出原创内容的传统媒体带来了前所未有的冲击，卫报的历任舵手不得不竭尽全力让这艘百年巨轮不在时代的风暴中沉没、被吞噬。
凭着对互联网全球化的敏锐嗅觉，从1995年开始担任《卫报》主编、负责内容和运营的艾伦·拉斯布里杰(Allen Rusbridger)在上任两年内就向《卫报》网站投入了300万英镑，并分别在2011年和2013年布局了《卫报》的美国版和澳大利亚版。很快，当时在英国当地报纸发行量中仅排名第9的《卫报》在2012年全球新闻网站浏览量排名第5，单周报纸订阅量和在线网站访问量合计530万。
可惜的是，庞大的全球用户数量并没有转化为现成的资金来支撑这个媒体的运营。由于拉斯布里杰拒绝建立付费墙，他多年的转型和扩张尝试未能为《卫报》找到未来可行的盈利模式。2012年，当《卫报》用户数量和全球影响力攀升至前所未有的高峰时，GMG的经营状况并不乐观:旗下《卫报》和《观察家报》的订阅收入仍占集团总收入的75%，但发行量连年下滑，其中《卫报》的发行量从2006年的40万份锐减至2012年的21.5万份。在此期间，GMG每年的损失在3000-4000万英镑之间，其财务状况似乎难以为继。
Pensell的入驻成为《卫报》走出亏损泥潭，最终实现收支平衡甚至扭亏为盈的关键节点。
在2011年加入GMG之前，Pensell在媒体行业积累了丰富的经验，尤其是在媒体商业化方面。他曾担任英国无线电视运营商独立电视网的营销总监。2013年，Pensell从首席商务官晋升为执行副总裁，负责GMG在英国、美国和澳大利亚的业务运营和全球综合运营。2015年，Pensell晋升为首席执行官，正式负责GMG的整体业务和财务战略，专注于嘉德的数字化转型和商业模式探索。直到2020年《卫报》扭亏为盈，他才退休。
彭塞夫一上任，就立下了“三年实现收支平衡”的军令状。经过一系列管理制度改革和商业战略调整，2015年亏损5700万英镑的《卫报》在3年后的2019年实现了80万英镑的盈利，这也是GMG自25年前数字化浪潮以来的首次盈利。
Pensell做了什么在短短三年内力挽狂澜？
当Pensell接手卫报整体业务时，卫报的团队呈现出当时特有的局面:拥有业内顶尖的业务人才和数字人才，但毫无疑问，顶尖的编辑团队缺乏鼓励跨部门合作、灵活性和允许员工有序尝试创新想法的运营模式。导致《卫报》各部门处于“半瘫痪”状态，疲于应对外部变化:全球新闻议题不堪重负，传统印刷发行量在数字化浪潮冲击下跌落悬崖，线上线下业务停滞不前。
Pensell在管理体系上做了两次调整，现在看来是《卫报》从“传统媒体”到“媒体公司”的分水岭。首先，在《卫报》中，他使用了当时在大西洋彼岸的硅谷科技互联网公司流行的OKR系统，用目标和关键结果来衡量和控制员工的工作方向和效果；其次，他提出了“抱团”制度，即将产品、编辑、业务等不同部门的员工分组在一起，让他们按季度以相对自主的方式解决一个问题或完成一项具体任务。
在BBC和《泰晤士报》等“百年老店”备受推崇的伦敦，《卫报》的这一创新做法起初在伦敦媒体圈引发诸多质疑甚至嘲讽，但很快在《卫报》内部呈现出“野蛮生长”之势。三年时间，成长了大大小小近60个团体。
事实证明，Pensel的“控股集团”非常有效，一些集团甚至孵化出了应对未来对《卫报》至关重要的数字浪潮中媒体商业化的策略。该小组需要解决的难题之一是:“如何在非强制状态下，创造一种能让读者产生强烈的媒介付费意愿的阅读体验？”这就是“嘉德会员制度”的诞生，奠定了嘉德商业模式的基础。
当时，为了应对数字化浪潮的冲击，欧美主流媒体纷纷设立强制性的“付费墙”。大多数媒体运营者不得不竭尽全力保持一种接近悖论的巧妙平衡:一方面，要将尽可能多的优质用户转化为付费订阅，在纸媒发行疲软、广告被平台排挤的数字时代，保住商业媒体的生存；另一方面，我们也不得不接受残酷的现实，投入大量成本带来新产品并留住的优质用户，最终被付费墙无情拒之门外。
在英国，《金融时报》作为财经类顶级优质内容平台之一，交出了一份教科书式的答卷:每位在线用户每月可免费阅读三篇《金融时报》文章。之后会弹出一个付费墙，认可《金融时报》的优质内容，或者只是需要《金融时报》信息的读者自然会进入付费群体，否则用户就不得不转向其他信息源。
然而，一直坚持互联网开放共享理念的《卫报》并没有选择同行普遍实行的“付费墙”订阅模式。而是另辟蹊径推出了“卫报会员制度”——一种具有英国绅士思维模式的做法:用户可以免费阅读《卫报》的所有高质量报道，在阅读过程中巧妙计算出的时间节点，会弹出一个窗口显示“你愿意给《卫报》1英镑的资金支持吗？”。即使关闭了弹出窗口，用户仍然可以畅通无阻地继续阅读体验。
这种非强制性的做法从一开始就在媒体上引起了不小的争议。大多数同行认为《卫报》的做法风险很大——在非强制付费阅读系统下，用户可以忽略弹窗，选择“白嫖”。这种完全向用户传递信任的大胆尝试，很可能导致商业化的终结。
Pensel以一种简化的思维做出了这个“反主流”的决定:《卫报》背后独特的信任结构，最终是为了让独立且高质量的新闻内容对最广泛的用户产生最大的影响，因此，必须不考虑将用户拒之门外的付费墙；同样重要的是，《卫报》商业化的唯一目的是支持记者和编辑做出独立和高质量的报道。因此，Pensell必须找到一个可持续的解决方案，能够在经济上支持优秀的内容团队。
《卫报》会员制最初分三个层次推出:免费“好友”可以阅读《卫报》的新闻，参与《卫报》的线下活动；每月收取15英镑的“合伙人”享受守护者线下活动的优惠票价和参与守护者线下活动的优先名额；除了上述权益，每月收费60英镑的“赞助人”还可以实地参观《卫报》的编辑部和印刷厂，了解《卫报》的编制过程。除了会员制，《卫报》用户还可以通过网站向《卫报》捐赠任何金额。
无论是会员还是线下活动，其实都是守护者与用户互动了解用户想法和需求的产物。早在2012年，《卫报》就在伦敦国王广场举行了周末庆祝活动，约6000名《卫报》读者参加了庆祝活动。在本次庆典上，读者表示愿意付费参与更多《卫报》的线下活动，但同时也希望《卫报新闻》免费，以吸引更多读者。此后，《卫报》进行了一系列的读者调查，都得到了类似的反馈。
有了明确的用户需求，卫报推出了新项目“卫报直播”——在英国和世界各地开展线下活动，包括讨论、辩论、采访、嘉宾演讲、节日等。，旨在将纸质媒体和在线媒体转变为新的线下体验。
“了解我们的读者，让他们有参与感，为我们的内容付费，一直是《卫报》的长期战略，”Pensell说。卫报会员制度可以让我们获得更多的C端收入，让媒体与现实生活中的读者产生联系。《卫报》的会员体系不仅让我们从全球多达1亿的读者中获利，还保持了我们公开新闻的承诺。"
除了守护者会员制度，守护者还推出了多种游戏来迎接数字化转型。2018年，《卫报》推出了新的播客专栏“今日焦点”，每集时长20至25分钟，对当天世界各地的头条新闻进行深度报道。用户可以选择在卫报网站或专门的博客应用程序上收听节目。
早早嗅到移动电子设备的推出即将在媒体界掀起的风暴，卫报在2009年推出了第一款iPhone应用，开启了移动终端的运营。这款售价2.39英镑的应用程序包含《卫报》的最新报道，以及照片和播客。一经推出，就荣登英国应用商店付费应用畅销榜榜首。
此后，守护者APP不断改版，为配合集团战略，取消了APP下载费。目前，免费版的《卫报》APP可以选择每月支付2.49英镑的费用来投放广告，阅读《卫报》过去的文章，每天玩填字游戏。该应用的付费版本每月收费11.99英镑，是专门为成长在数字时代的年轻人设计的。它的页面更具设计感和互动性，用户可以通过左右、上下滑动页面来获得新的阅读和观看体验。
《卫报》在积极做数字化转型的同时，并没有放弃传统纸媒，而是结合当代用户的需求“激活”了纸媒。曾经作为报纸出版的《卫报周刊》在2018年被重新包装为杂志，并在机场、酒店、地铁站和其他零售场所发行。《卫报周刊》仍然涵盖《卫报》和《观察家》的新闻报道、评论和专题文章，但更注重设计感和摄影内容，以吸引世界各地的读者为精致和高质量的纸质阅读体验付费。
近两年，《卫报》甚至进军纪录片发行行业。2020年，二战75周年，《卫报》发布了由VRAR制作公司Oculus和视频游戏开发商Respawn Entertainment联合制作的24分钟纪录片《科莱特》。这部纪录片用法语讲述了二战期间法国抵抗纳粹德国占领的过程，获得了第93届奥斯卡最佳纪录片短片奖。第二年，种族愤怒在美国上升。《卫报》刊登了由切舍·奥特卡执导的纪录片《黑警察》(The Black Cop)，该片展现了种族问题与警察暴力执法之间的关系，并获得了第75届英国电影学院奖最佳短片奖。
截至2022年8月,《卫报》的所有内容仍然对所有读者开放，用户可以通过多种方式支持《卫报》:不考虑金额的一次性捐款；每月11.99英镑订阅《卫报》；每月13.75英镑订阅《卫报周刊》；每月11.99还可用于订阅守护者数字会员，免广告并解锁所有移动产品和功能；卫报“赞助人”的门槛至少是每年1200英镑。将被邀请参加专门对赞助人开放的线下活动，获得线上活动现场免费门票，并被邀请参加嘉德举办的家庭聚餐。
以上措施在空之前都取得了影响力和商业化方面的成功。
财务数据显示，卫报的年收入从2013财年的1.95亿英镑增加到2022财年的2.56亿英镑，盈亏状况从2013和2014财年的数千万英镑增加，逐渐实现收支平衡甚至普遍盈利，最新的2022财年盈利1170万英镑。
除了整体扭亏为盈，GMG在数字化转型方面的成就还体现在商业收入上。数字和印刷收入的比例从2013年的近3:7逐渐变为2020年的近6:4。截至2021年底，卫报数字端全球付费用户已达100万，每年可接收各种金额的捐款近40万笔。
卫报传媒集团2013-2022财年的收入来源，数据来自GMG财报，由36Kr绘制。
就其对全世界用户的影响力而言，卫报网站目前每天有500万uv，是英语世界第三大最受欢迎的新闻媒体网站。
当然，无论是别出心裁的会员付费制度，还是“百年老店”三年内扭亏为盈的叙事，卫报的转型一直伴随着质疑甚至嘲讽。怀恨在心的英国小报将同行画成拟人化的漫画，讽刺《卫报》的非强制付费制度是一种“乞讨策略”。
也有很多业内人士将嘉德商业模式的成功视为其他机构无法复制的单一解决方案，更难以为其他经济体制下的市场所理解和接受。《卫报》所支持的信任结构及其所代表的保证媒体财务和新闻独立性的理念，使得《卫报》与所有利益相关者之间的关系更加简单和纯粹。
用Pensel的话说,《卫报》既没有单一经营者，也没有股东。其主要收入来自读者的会费和捐款。这些资金相对直接由媒体本身的编辑业务团队使用，不会成为经营者或股东的游艇或跑车。所以，“基本上，在我们写作、决策和投资任何业务之前，我们必须考虑用户对它的看法”。正因如此，无论是公共机构旗下的媒体，还是庞大的私人集团持有的商业媒体，都很难简单复制《卫报》与其用户之间的深层关系。
在明显的局限性下，《卫报》交出了一份传统媒体基于其独特的所有制结构应对数字化冲击、应对时代需求进行数字化转型的经典答卷。它代表了在一些恶劣的生存环境下，原创内容媒体最接近初衷的表象，比如数字化带来的信息碎片化，强势渠道平台带来的流量垄断，商业化带来的媒体公信力下降。
