来源@视觉中国
文|王志远
作为科技圈的“春晚”，今年的iPhone剪了刘海，没有换发型，并不意外；算算日子，截至2022年9月25日，库克执掌苹果应该有11年零1个月了。
面对Android越来越大的竞争，他带领团队实现了“后强人”时代的转变，但他并没有从神坛上跌落，而是回归稳定状态，继续保持行业领先地位。同时，他也迎合了社会发展的大趋势，实现了苹果产品从“科技奢侈品”向大众消费品的转变。
几十年来，苹果一直以“稳定、低调”的方式制造产品。每一刀切的都是出神入化，恰到好处，但我觉得只是一个方面。
另一方面，也体现在苹果“极少数生育战术、消费者预期管理、营销中的主被动关系管理、未来科技方向判断”的综合能力上，对企业的成功发展起到了不可替代的作用。
极端青少年策略
与此相比，称之为“多胎战术”，即“以数量和巨大消耗换取优势的方法”。
工业时期，用户都是个人，交互方式是传统的。管理层想要做的是创新，开发下一代产品，并不断迭代。继互联网之后，社交网络将人们聚集在一起，不仅改变了他们的生活方式，也改变了他们的商业模式。
1985年至1996年间，苹果采用的“多胞胎战术”。
当年，各业务线冗余的电脑和配件多达40多种，导致库存臃肿，制造部门效率低下，运营和成本控制表现不佳，年度财报甚至亏损十亿美元。
三年前同期，计算机操作系统也在加速迭代。微软发布了模仿麦金塔操作系统的Windows 95。IBM、康柏、Gateway和其他类似的制造商也在生产采用英特尔芯片的电脑，这种芯片比苹果电脑便宜得多。这使得苹果的市场份额从鼎盛时期的16%暴跌至4%。
我该怎么办？
1997年，乔布斯回到公司担任“消防队长”后，用四象限矩阵分析法对业务线进行了重新梳理，提出了以“做最好”为基础的战略。
什么是四象限矩阵？
以市场份额为横轴，增长率为纵轴，分析产品生命周期，哪些机会属于公司。
最终得出他的目标是只提供四款产品，两款不同型号的台式电脑，一款面向普通人，一款面向专业人士。两种不同类型的笔记本，对这两类人来说都一样。
这种更深层次的改变在于“简化苹果的目标”，将整个公司的人才和品牌效应集中在几个关键产品和市场上。至此，工程设计师才有精力全心全意“创造服务于高端个人和专业市场的尖端产品”。
财报反转来自iPod。
当时正值互联网和多媒体技术革命时代，美国市场上出现了大大小小的各种音乐播放器。人们愿意将歌曲下载到硬件上，并随时携带，但所有这些都不令人满意。因此，乔布斯凭借自己敏锐的嗅觉和充分的考虑，决定入局。
相对于发现问题，解决问题相对简单。
苹果直接收购了SoundJam，并在此基础上开发了iTunes。同年10月，推出Iopd产品，实现无缝对接。短短一年，iPod又被拉回全公司。
手机服务线是怎么来的？
当时功能机正处于向智能机过渡阶段，对手是诺基亚、摩托罗拉等标杆企业。知道标杆就意味着很难超越，因为市场认可的发起者就是标准，很难改变标准。
这也给了乔布斯一个教训。
如果第一代iPhone的功能打不过这些传统对手，那就只能开发新时代产品，定义自己为标杆，重新树立自己。
基于计算机经营理念和iPod产品线思维，iPhone实现了跨界，iPod plus通讯设备成为“革命性产品”。
从第一代iPhone系列产品开始，处理器和CPU都是自己命名的，这也是为什么以“每次改变世界”为噱头的品牌故事。
回顾这一天，苹果手机系列的创新，不仅仅是切传统品牌蛋糕，还有后来者的安卓系列。这种极端的“少生”一方面有科技引领作用；另一方面，能保证产品利润，进入高端市场的学生更少。
更多意味着“供应链管理”繁琐，内部组织资源臃肿。虽然看起来占据了很大的市场份额，但如果不能带来高利润，还不如不做。
这一方面让我深刻认识到，产品创新本身是可以用“跨界思维”找到新的增长曲线的。iPod做成iPhone的时候，大部分厂商都不可能想到。
首先要做的就是在感官上迭代传统视角，让人产生颠覆感。其次，“做最好的策略”，少意味着多专注。不断精简要素，只留下“有价值”才能保证收益。在供给侧饱和的当下，值得借鉴。
消费者期望管理
也就是提前预期。超出预期不仅满足了预期，还让人觉得“哇”。
看过国产手机发布会的人应该都知道，有一个重要的特点，被业内人士称为“堆砌式”发言，就是用最好的硬件、摄像头、电池、快充，给用户制造一种“我很厉害”的假象。
这方面类似于SaaS公司的销售。
以前有个知名的销售人员，每次见客户都会“解读”，解释公司有多厉害，客户有多少，软件有什么功能。结果他终于发现，“客户想要的”也就那么一点点。
它来源于这两点:1)客户需求少，2)客户了解的信息少。
但是，原来的客户不太了解。教育交付理念，因为很多功能都是提前铺设好的，很容易导致客户选择时强加一些附加信息。一旦交付，客户对不实现“体验”的预期是很差的。最终口碑自然会逐渐消失。
其实怪的不是产品，而是市场竞争太强。
展望未来，库克出任CEO后在市场上并没有这样做。他不仅没有给，还改变了很多消费者使用习惯的选择。
比如取消了3.5mm耳机孔，陆续推出了廉价版、AirPods等产品。这些变化虽然一开始被吐槽，但一段时间后却被反复叫好，对行业产生了一定的影响。
解释什么？四个字形容就是“预期管理”。
因为苹果之前铺垫的产品具有革命性的意义，在库克接手后的这几年里，每一代iPhone的市场都存在矛盾。用户期待革命性的创新和比Android更好的功能体验。
面对这种情况，我该怎么办？
结合以往的产品发展趋势可以看出，库克会先满足后者，用成熟的技术给用户带来更好的体验，再满足前者，因为技术不成熟或者没有足够好的体验很容易失去市场。
比如Android厂商在5G大战期间投入巨资投入市场一年多之后，后期的iPhone12系列只有这个功能，却没有采取措施获得太多的市场份额。为什么？
一方面受限于运营网络的铺设进度和5G杀手级应用的缺乏，另一方面受限于大众对5G手机优劣的认知，导致变化速度没有超出市场预期；相反，这也让苹果借助之前的口碑，成为了5G换代大潮下众多一线白领的首选。
这方面给了我很多启发。
做产品的时候要适当管理客户的期望，不能因为对方有需求就马上满足。在“功能”和“体验”之间，后者更重要。高质量的体验有助于交流，但功能则不然。
所以在内部体验不能过关的情况下，不要急于上市抢占份额，这样不仅伤害用户而且显得战略仓促。
营销主被动关系
什么是好的营销？答案是明确的“客户驱动”。
在7.5年的营销品牌管理中，我非常希望消费者能够因为相信或认同某个观点而发自内心的传播公司的产品，而不是被动的通过强势媒体接收渠道信息。
因为，这种信仰带来的主动传播更容易培养用户忠诚度，同时也比被动灌输给用户更容易接受。
仔细观察，iPhone是这样的。
早些年，产品更新换代的时候，很容易听到身边一些人说“我是果粉”，甚至果粉可以成为品质的身份象征和态度证明。
这非常符合苹果最初几年的主要营销思路，以及整个公司“以用户为中心”的调性。
可以看看往年的广告图。在iPod早期的宣传中，突出了“戴耳机的人”、“手机的使用者”、“使用ipad的孩子”。
早期iPod创意宣传片截图
是产品的配角，给人一种体验感。甚至很少在TVC材料中看到类似“高清面板护眼”的东西来突出产品的卖点。那个时期的用户更愿意主动传播，成为品牌的忠实粉丝。
解释什么？帮助产品进行口碑传播，对用户来说是一个长期的价值。
和国内的手机剧相比，有明显的区别，铺天盖地的市场从来没有停止过，只要大家关注明星，热播电视剧，综艺节目。
这样做最大的好处是可以吸引更多的消费者来扩大规模，但一旦停止，就意味着音量下降。
与此同时，由于经济发展迅速，国民素质参差不齐，国内手机企业并没有把“超级用户”的经营策略放在首位，而是更多地考虑如何销售自己的产品。
根据记录，《全球目录》是乔布斯最喜欢的杂志之一，凯文·凯利在创办《连线》之前是那里的编辑兼发行人。
我相信乔布斯深受KK铁杆粉丝理论的影响，并将这一理念传递给了团队。
所以就有了长期管理客户的概念。
高端运动休闲品牌“lululemon”也采用了这一策略，以极致的产品力+用户运营+垂直零售，短短几年就做出了数百亿的估值。
这一方面让我深刻认识到，产品打磨是可持续的，你不可能在一个产品上让所有人都满意，但体验感是好口碑；找一些对产品感兴趣的人，把他们的体验传播给大众，比吹嘘更贴心。
营销关系思维从“阻断”到“共创”的转变，是产品占领市场份额的重要开端，用户可以成为持续的流量池。
产品木马策略
这里的“木马”不是指一个病毒，而是指硬件和软件的结合，形成一个增长飞轮。
硬件管理基本可以分为三类:原厂产品、配件、接口。前者是众所周知的，如配件屏幕组件，镜头和接收器。
而接口就是苹果未来10年的大生态。
就像iTunes和APP store是iPod刚推出时的构想一样，不要相信我。在未来，MagSafe无限充电可能不仅仅满足一个充电器的功能，还会基于磁吸功能产生更多的可能性。
虽然卡套和手机壳只是扩展性的简单演示，但1000元的MagSafe Duo充电器却展示了组装的可能性。
在我看来，这为未来埋下了巨大的伏笔。
早些年，库克在一次采访中谈到了苹果未来的三个方向，AR、AI、自动驾驶。如果要进入三大赛道，会以什么形式切入？
只有两种可能，硬件配件和软件。
对于软件的管理，苹果五大OS系列操作系统增加了App、Store、airdrop、airplay，并将这些组件与Apple ID、iCloud、隔空投送、AirPlay连接起来。
软硬件两结合，这种自上而下、相关联的生态路径依赖是完美的。买任何I系列硬件产品都可以升级其他I系列软件，没有I就不能买任何I系列。
想想看，iPhone，iWatch，iMovie，iTunes，iTunes su，iCloud。除了不能互通的场景，其他的基本都能实现吗？
鉴于此，结合苹果官网推出的“年度换机计划”可以看出，苹果将硬件体验作为一项基本功，作为与外界竞争的核心单元，试图通过切入足够多的新中产用户来把握新一代的发展趋势。
所以这方面给了我很多启发。做任何事情的时候，我都要想到多吃一条鱼。在和客户做交易的第一阶段，我要把体验做到完美，这样才能继续拓展。
同样的，在很多知名企业也能看到，比如早些年的国美苏宁，现在的淘宝天猫。为什么他们远超行业水平？
因为他们做的不仅仅是表面的电器或电商业务，还涉及供应链金融、物流、广告等衍生配套业务，从而获得超越同行的竞争力。
总而言之:
以单品为入口，积累用户资产。
极端稀缺性的战术、对消费者预期的管理、对主动营销和被动营销关系的控制、软硬件产品交叉木马的策略也可以用在中小公司。这两者的任何组合都会为竞争产品建立难以克服的壁垒。
