通过全社会对新型冠状病毒的及时应对和积极开展防疫工作，我国疫情得到有效控制。然而，随着疫情在全球范围内愈演愈烈，欧美成为疫情的“新震中”。在国际专业人士看来，中国的抗疫行动比欧美早了近60天；尤其是领先的数字化发展和更加成熟的消费市场，使得国内企业在面对疫情黑天鹅时有了更加高效的应对和解决方案。在这场全人类的抗疫战役中，来自中国的企业管理者的市场思维和洞察力，以及他们在危机中的经营管理经验，对全球企业和企业家都具有宝贵的前瞻性意义。
近日，麻省理工学院以抗疫情为题，推出了一系列全球直播讲座，邀请各国国内企业和专家，帮助包括欧美在内的全球企业家和管理者“抗击疫情脆弱性”。在最新的现场演讲中，宝宝树创始人兼CEO王怀南受邀与奥美亚太区CEO克里斯·莱特曼(Chris Reitermann)进行深度对话，解读疫情下的市场趋势洞察，分享危机下的商业领导力，并结合宝宝树自身在疫情下的应对，回答全球观众的在线提问。这也是宝宝树帮助国内抗疫工作以来，以物资捐赠、卫生防疫知识普及等实际行动，积极向全世界提供大力支持，履行社会责任的原因。
“家庭隔离”
为多个行业加速数字化转型提供机遇。
王怀南指出，虽然疫情对企业造成了普遍冲击，但中国在数字化方面的领先发展和用户的网络消费习惯，使企业有了更好的应对能力。疫情期间在教育、健康、办公等领域“被迫”建立起来的用户上网习惯将长期持续，从而加速线上线下融合的进程。
“比如宝宝树所在的育儿领域，疫情期间在家育儿很大程度上取代了外出育儿。随着父母逐渐适应这种社会距离，可能会形成长期在家育儿的习惯。但是过去物理早教中心的早教课都是以活动的形式进行的。你在家是怎么上早教课的？毕竟卧室或者客厅并不是育儿活动的最佳场景。所以一定要找到一个线上线下融合的模式，把线下发展成一个学习和模板中心，或者家长可以通过直播在家学习如何早教的地方。”
当被问及经历转型阵痛的国际传统零售企业在疫情期该如何抉择时，王怀南也给出了自己的看法:线上不可能完全取代线下，人们会以某种方式或形式回归线下，但具备线上系统运营能力的服务型公司将成为行业发展的主体。同时，王怀南还提到了一个“相反”的见解:疫情会促进家人、朋友、邻居之间的情感欣赏。工作、教育等行业都可以通过互联网技术远程实现，但现实生活是和亲朋好友一起生活。家庭关系和社区关系也将在后疫情时期有很大的前景。到目前为止，该领域还没有数字解决方案。
经理们应该采用一种灵活而有弹性的思维模式。
带领团队用执行力找到危机的出路。
在谈到疫情中管理者的企业领导力话题时，王怀南分享了他的企业管理哲学。他认为，危机中的管理者不得不为生存而战，只有生存下来，才能重新繁荣。因此，管理者需要有责任和勇气加强与团队的沟通，鼓励大家成为产品经理和优秀的销售人员，共同用执行力寻找危机的出路。“人才、战略和执行力，哪一个最重要？和平时期的典型回答是:第一，要有策略。按照战略，要引进人才建设组织，第三步是执行。但是，在类似战争时期的流行病时期，执行力是最重要的。好的执行力会指向一个整体策略，这个策略会在疫情过后激活整个团队。”
“同时，在危机中，从最坏的情况考虑，做最坏的准备，往往会让你成长。”王怀南分享了自己的经历，“我们平时讲韧性和抗脆弱，想到的不是身体而是心灵。其实心理结构最重要。灵活抗脆弱的心态是基础，它使你在面对意外和变化时能够生存下来。当你学会享受和拥抱变化时，未来就没有什么是意想不到的了。”
以下是现场录音节选:
组织者:
麻省理工学院(Massachu-setts Institute of Technology)
演讲者:
包书创始人兼CEO王怀南
克里斯·莱特曼，澳大拉西亚太平洋区首席执行官
克里斯:艾伦，请告诉我们过去几个月你管理的宝宝树是如何应对疫情的？
艾伦:谢谢你，克里斯。大家好，我是王淮南，此刻正在参加宝宝树北京办公室的直播。宝宝树是中国乃至全球最大的互联网育儿平台之一。你也可以把宝宝树理解为脸书的育儿版。我们用互联网技术链接和聚集年轻父母，帮助他们成为更好的父母。疫情确实对广告和电商行业造成了一定的影响。比如广告主取消或大幅削减投放预算，而电商的物流和供应链也受到延误的影响。当我们处在这样的情况下，第一个出来的本能就是思考如何让企业生存下去。
Chris刚才提到中国数字化的发展让企业有了更好的应对能力。过去十年，宝宝树一直在经历数字化转型。在这个过程中，我们已经有了一个认知的心态:那就是明天的任何时候都有可能出现意想不到的危机或者计划外的发展机遇。所以，在危机时刻，尤其需要管理者站出来，负责任、勇于和团队沟通，告诉他们，每个人都需要成为危机中的问题解决者、产品经理、优秀的销售人员。同时也要做出一些短期的牺牲和妥协，才能帮助企业长久生存，重新蓬勃发展。
克里斯:在过去的几个月里，中国消费者行为的变化引起了广泛的讨论。因为居家隔离期间的消费行为大规模上线，视频直播和在线教育同时爆发。对此你怎么看？
艾伦:我觉得这里面有一些变化，用户是被动接受的。这些变化在疫情和隔离解除后可能会消失。但是，我觉得现在的状态，包括一些不舒服的情况，可能是一个很长的时期——有这样的预设和准备是比较明智的。例如，在我们的育儿领域，有趣的是，在这一时期，在家育儿已经在很大程度上取代了外出育儿。但是你在物理早教中心的早教课是以活动的形式进行的。你在家是怎么做这种早教的？毕竟，卧室或客厅不是预期育儿活动的最佳场景。所以我们认为，随着父母逐渐适应这种社交距离，这种长期在家育儿的习惯可能会形成，这其中必然包括在线教育，视频直播将成为日常。事实上，它也将我们在办公室与世界联系起来。
但在价值层面，我有一些基本的想法:家庭成员之间的关系会变得更紧密。他们会意识到疫情背后还是有一些积极的东西。疫情结束后，也许他们会说:这期间发生的一些事情还是有益的，我们为什么不把这变成一种习惯，继续下去。所以我觉得社交距离形成的在线教育、育儿互动、远程医疗会保留下来。不会一夜之间改变。近二三十年来一直在变化发展。然而，疫情的爆发加速了这一进程。
克里斯:在紧急情况下，人们往往会屈服于市场上现有的选择，不自觉地改变自己平时的行为。所以我想你可以问问自己，在这次危机中出现的各种趋势和所有新模式中，哪些会真正保留下来，或者说我们会在哪些领域看到有巨大变化的新事物？还是疫情结束后人们又会回到原来的行为方式？对此你怎么看？
艾伦:这是一个好问题，也是一个我可能无法完全回答的问题。正如我们所谈到的，我们目睹了一些行为习惯的短期变化，我希望其中一些能够形成长期趋势。其实我想说的是，我们必须找到一个系统的方法来满足新的用户模式和需求。一个随机的事情会导致一个随机的想法，但是如果我们能够找到一些方法来引发长期的创新，来应对那些长期的变化，对一个公司来说，这将是一件好事。
让我给你举一个我们过去两个月所做的例子。在寻求创新模式时，我们通常以传统的定量和定性的方式进行用户研究，以了解用户需求的变化。然后互联网公司的产品经理说:“你看，这是为了应对用户行为或者需求的变化而做出的新功能或者新产品，其实他做的并不快。“重复这些东西无法应对我们刚刚说的变化。我们正在尝试解决这个问题，比如如何更系统、更高效地做疫情前的事情，以便更好地满足疫情后用户长期变化的需求。包书的解决方案基于创新后台和创新中间平台的模块化构建。
一个互联网产品，比如Zoom，是结合了摄像技术，通讯技术，图像识别，语音识别。我们如何把这些功能元素拆分出来，让它们可以随时轻松使用，让产品经理发现新需求的时候，可以快速反应说我有现成的“工具箱”，组合起来就行了。这样做一个新功能，一个新产品，一个新客户端，甚至十个都不是短时间。我觉得疫情过后，创新需要建立在这样的效率上。这些问题的解决方案将是有这样一个创新的中后台结合，这样我们可以系统地做很多事情。
克里斯:我还发现了一个很有意思的事情:面对疫情，跨国公司和本土公司的反应是完全不同的。包书是一家本土公司，也是一家互联网公司。因此，你的自然反应是更敏捷、更灵活、更专注于执行。但你也知道，国际公司有一定的跨国流程和审批，所以在这类危机中反应速度往往会慢很多。但是，我觉得反应速度是必须的。也许你可以谈谈中国公司和互联网公司如何更好地建立机制来处理这种问题？
艾伦:这真是一个有趣的问题。从我自己的经历来说，我是一个跨越了这两个“世界”的人。在自己创业之前，我在一些跨国公司工作过。我在麦肯锡做咨询，然后去宝洁做品牌经理，包括加入雅虎，在接下来的几年成为谷歌CMO。我觉得，总的来说，互联网公司的反应速度更快。无论是本土创业公司，还是谷歌这样的跨国公司。要知道，他们一开店，就是7X24小时。不仅可以轻松收到用户的反馈，还可以及时调整自己的业务。所以从这个维度来说，实时数字化和互联网的地位会让你拥有比传统公司更大的数据，所以反应速度更快。
从另一个维度来看，本土公司和国际公司确实有明显的区别。比如从互联网的角度来看，互联网进入中国20年、25年，很多互联网公司进入中国，但没有一家在这里成为真正成功的标杆，即使本质上已经快于传统行业的跨国公司。我相信你也知道，中国市场的运作方式与跨国公司总部的运作方式非常不同。要知道，这里用户的需求也是千差万别的。因此，跨国公司有时需要将权力完全下放给本地团队。这是我站在跨国公司角度的思考。
我从一个传统公司的角度再多说一句。个人认为以宝洁为例，这百年来创新发展缓慢，虽然相对较快。因为宏观变化不足以让他们改变，直到最近。今年的宝洁和过去几年相比变化很大。我想你会看到，PG正在推出比以往更年轻、更细分的品牌。我觉得，不管是幸运还是不幸，在这样的宏观背景下，尤其是在中国，这些变化尤其会迫使我们的传统企业像互联网企业一样行事，总体来说是一件好事。从人才发展的角度，我也看到了一些融合发展。像我这样的PG品牌经理将在互联网领域创业。相反，我也看到一些有数字化经验的人在塑造或重塑传统公司。其实我觉得疫情可能会让这个发展比以前更快。
克里斯:是的，我们的客户大约一半是中国本土公司，另一半是跨国公司。我发现这两家公司在危机中的表现很有意思。当地很多公司都很淡定，一点也不慌张。有的公司过完年就迅速复工，迅速做好防疫预案，保证所有员工戴口罩上班。在本周之前，他们可能一无所有。他们重返工作岗位和恢复生产的能力令人惊叹。而且从长远来看，很明显，他们在应对眼前危机的同时，始终没有忘记自己一直追求的长远目标。虽然许多跨国公司都有业务连续性手册和书面规范，但他们可能会震惊2-3周，然后才真正开始做出反应。
艾伦:是的，我有一个符合你观点的小故事。就在前两天，我和阿里的一位高管交流了这三样东西——人才、战略还是制定战略和执行力，哪个最重要？以及如何对它们进行优先排序？可以说，和平时期的典型答案是:首先要有战略，然后根据这个战略决定引进什么样的人才来建设组织。有了策略和优秀的团队组织，第三步就是开始执行。我和他都是这么想的，答案是在和平时期。在战时这样的疫情时期，执行力是最重要的。与战略无关，甚至与人才无关，但关系到企业的生死存亡，通过执行找到危机的出路。不间断地执行，第一天，第二天，第三天……在某些时候，好的执行会指向一套整体策略，而这个策略会在疫情过后更加激活你的团队。按照阿里巴巴的说法，他们讲打一场大仗，在一场战斗中铸造一个优秀的团队和文化，优秀的团队会制定一个宏大的计划，最终会带来一场大胜利。
这是一次有趣的谈话。我觉得完全符合你刚才的观点。我觉得从跨国公司的角度来看答案不一定如此。他们可能会说，即使在战争时期，我们也要有一个计划，我们必须首先照顾好团队。这是对的，而且永远如此。但我们谈论的是为生存而战。如果你不能生存到明天，那么企业就没有未来。我个人认为这是改革开放以来驱动中国三四十年的中国企业家的思维模式。
现场观众提问
问:第一个观众问题是关于传统零售行业，或者其他在数字商业世界中经历了很长时间转型阵痛的行业。这些公司非常担心自己的生存。在这样的疫情下，他们该怎么办？例如，这家企业在过去四周内关闭了全球150家商店。他们如何做出最佳选择？是应该选择重开，还是在其他方面努力？有什么想法吗？
艾伦:谢谢你的问题。这个问题其实是我每天都在思考的。刚刚看到一个数据。截至今日，全国已有近20万家线下企业关闭或即将关闭。这些企业包括早教中心等等。所以这个问题很现实，疫情对我们打击很大。我们的宝宝树和这些线下机构的部分用户是重叠的。很多经常访问我们网站或APP的年轻家长，都是以前去早教中心，尤其是周末去的孩子的家长，现在去不了了。
我们不认为线上可以完全取代线下。我们相信人们会以某种方式或形式回到线下中心。但是互联网正在重塑早教行业。所以一定要找到一个线上线下融合的模式，线下会变成一个学习和模板中心，或者是一个家长可以在家通过直播学习如何早教的地方。这样的教学能力和区位优势，以后会有效的。我觉得有必要考虑关闭一些线下门店，否则你会受到线上线下结合的强烈冲击。这可能部分回答了你的问题。
问:请分享你在中国观察到的三个用户行为的永久变化，并预估欧美的情况。
艾伦:我认为健康、教育和我们的工作方式肯定是将被彻底改变的三个方面。我还想提出一个有点反直觉的观点，就是发生在我和很多朋友身上的家庭、朋友、邻居之间的情感欣赏。诚然，工作可以远程完成，健康检查可以远程完成，教育也可以由老师和专家远程实现。但是，生活就是和亲朋好友住在一起，所以我觉得疫情过后，家庭关系和社区会回暖。请记住，到目前为止，该领域还没有数字解决方案。
问:谢谢。这些见解也是我们的机会。那么如何更有效的抗漏洞呢？这种疫情可能是一些麻省理工的学生或者看直播的观众在职业生涯中从未经历过的。那么，你对如何对抗个人脆弱性或者激励团队对抗脆弱性有什么建议吗？
艾伦:疫情给人们带来了巨大的挑战。首先，我觉得从最坏的情况考虑对我很有帮助。我记得史蒂夫·乔布斯曾经在斯坦福大学的毕业演讲中说过:把每一天都当成最后一天来过。认为这是发生在你身上最糟糕的事情。做最坏的打算总会让你成长，因为其他的一切只会变得更好。其次，我觉得一个人的应变能力可以分为三个层次:你的身体，心理结构，思维能力。我们通常讲韧性和抗脆弱性。我们只看一个维度，不是身体就是心灵。但是我觉得心理结构最重要。灵活且抗脆弱的心态，是一个创业者，比如我自己，能够在每天的意外和变化面前生存下来的基础。久而久之，你会开始学会享受它。那以后就没什么意外了。当然，这只是我个人的回答。
