内容:量子教育精品课程《马成功人才课程:培养有工作经验的人才》。
老师:原JD.COM集团培训总监、万达集团教学部总经理马成功。
大家好，我是马成功。接下来，我们来谈谈如何用工作经验快速培养人才。
第一，为什么说实战是
培养人才的最好手段？
华为把人才培养称为训战结合。
很多人以为人才是培养出来的，其实人才是靠战斗培养出来的，所以工作经验就是培养人才。实战是培养人才的最好手段。1.721人才发展战略一个人70%的成长来自于经历，包括业务轮岗、平调、挑战任务、扩大职责范围。20%是向他人学习，包括教练技术赋能、团队教练、管理圆桌会议和行动学习。剩下的10%来自于正规的学习和培训，比如上一些课程。很多企业认为上课是培养人的主要手段，但其实这只是10%的努力，而忽略了其他90%的帮助人成长的手段。最重要的是70%的经验。2.JD。COM的农村电子商务战略有一年，JD.COM决定了一个战略，叫做农村电子商务，即选择一些一线商品销售到农村地区。战略确定后，就要开始实施。但负责这个项目的高管却着急了，说把大城市年轻人喜欢买的东西卖给乡村的年轻人，并不像各个部门的高管想的那么简单。正是这个问题启发了我。当时，我决定了一个学习项目，并安排JD.COM的高管们去农村参观。活动是小组制，每个小组只有地图和50元两种材料。地图用于徒步到10公里外的村庄，50元用于吃饭和完成任务。这样方便大家和村民打成一片。活动结束时，有几个非常重要的线索。第一，村里没有年轻人，只有大量的老人和孩子。当初把商品卖给村里年轻人的想法太想当然了。第二，在村里的小店里，并不是所有东西都是正品行货。店员一开始以为他是来查假货的，不让他进店，但沟通后发现他是来做调研的，才让他进店的。经过讨论，发现村里可以买到价格相同甚至更低的正品行货。第三，许多村民阅读城市里的传单，想知道JD.COM是否有狗卖，因为传单上印着狗的形状。随着这些线索的出现，JD.COM的高管们意识到，他们对农村用户了解甚少。所以，促进人的能力成长，不一定是在课堂上看书学习，更多的是和用户在一线。3.员工没想法怎么办？很多年轻人虽然厉害，但是公司不提供机会，最后只能在工作后大放异彩。有一次，一个企业高管跟我说，他们企业有很多年轻员工，既没有想法，也没有意愿去做自己的工作。我让他重点观察这一周企业里的95后员工，以及他们下班后都做些什么。一周后，他确实有了许多新发现。这些年轻员工一下班就匆匆离开公司，去找朋友谈周末车友会的安排，兴奋不已。这位话不多的员工在这次小范围的会议中充分展示了自己的领导力、决策力和创造力。周一，他们筋疲力尽地来上班，他们没有任何想法或意愿。这件事让企业高管深刻认识到，不是员工的无能，而是管理领导的无能，没有让员工把自己的能力投入到工作中，让员工绽放。一个优秀的企业，就是创造一种工作挑战和运行机制，让每一个员工在工作中成长，这是培养人最快的方式。二、如何快速培养人才
快速培养人才其实是有公式的。
工作经验+知识管理=快速培养人才。1.让知识从人脑到云端下面的模型描述了企业内部的空知识存储空间。大多数知识存在于人脑中。有经验的人凭借隐藏的知识，可以更好地完成任务，获得奖金。但是那些经验和智慧还在员工的脑子里。如果他离开公司，公司的核心知识资产也会流失。所以，如果一个企业的知识只存在于人脑中，其实是一种浪费。作为管理者，我们不仅要完成任务，还要帮助企业的知识从人脑到计算机，最后到云端。有两个核心:知识提取和知识传播。这件事如此重要，每个员工都应该在工作的同时产生知识。
华为的很多项目结束后，团队不会直接解散，而是继续在原地工作一到两周。这就是知识提取。形成新的文档，新的问题解决方案，将内容上传到公司的平台系统，促进更多员工知识的增长。这意味着每一个华为员工不仅靠自己的能力解决问题，背后还有一个庞大的知识库。在企业中，知识提取难还是知识传播难？答案不难！因为这是正确的选择。正确的做法是早做快做，在做的过程中逐步迭代优化。有一家公司叫Airbnb，上市时市值2000亿美元。但受疫情影响，业绩不佳，很多员工被裁。这家公司裁员的时候会给员工发工作电脑。因为这台电脑是员工找下一家公司的利器，不能没收。当一个公司选择给员工发电脑，就意味着这个公司的知识管理不再在电脑里，而是在云端。员工带不走这些知识。我相信，即使Airbnb最终裁掉10名员工，如果未来旅游酒店的业务恢复，也能很快回到巅峰，因为它的知识管理一直存在。企业真正的能力不是用单个项目的利润来衡量的，而是看企业有没有把知识显性化、云化，形成铁打的阵营。营销能力越强，公司成长越快。那么，企业人才如何快速成长呢？做好两件事。首先，大量具有挑战性的任务提取知识。第二，实时动态知识库传播知识。2.企业组织的智慧社区①企业工作手册我推荐两本书:《解密无印良品》和《获取质量控制手册》。松井中山，解密无印良品的作者，帮助无印良品实现了指数增长，成为十年来世界领先的品牌。但他说，企业十年成长的核心是两本内训教材。不过这两本培训教材并不是我们日常所说的教材，因为每本都有2000页厚，内容每个月都会更新。其实这本教材是各岗位sop的大集合，涵盖了开店的方方面面，甚至用图片和文字帮助读者识别和掌握工作能力。随着教材能量越来越大，员工走不走已经不那么重要了。所有的智慧和经验都在这本明确的教科书里。所有新员工都要学习，要考试，要站在巨人的肩膀上。每年都有老员工把自己的优秀经验转化成显性的文字、图片或视频，放在公司的平台或书籍上，让更多人掌握。企业除了完成任务，更是在沉淀和传播知识。当年的抗日军政大学就是运作模式。白天作战，晚上幸存的战士们总结经验，传播知识。比起当年的抗日大学，现在的业务还有时间提炼总结。优秀的公司让员工在工作的同时产生知识，这是一种更有效率的运作方式。②用武器战斗。我在JD.COM的时候也做过类似的手册。一年，“618”马上就要打了，6月的这一仗，大约等于完成公司全年任务的1/3。但是发现5000新员工还没有打过去年的“618”，所以今年就像是去打仗，没有武器。于是，我们提前收集了内部员工关于“618”最关心的问题，并归纳为35个话题，邀请了导演培训班的一位导演做知识内容的创作者。收到问题后，他们组成一个小组，使用迪斯尼转盘的方法。看完问题后，他们在帖子上写下自己认为有价值的答案，签上名，交给下一个人补充更有价值的答案。其实这是让隐藏在每个人头脑中的知识字面化，显形化。迪士尼转盘做好之后，把所有的知识都贴在墙上，做一个能源博览会。如果你能回答任何问题，再次张贴。最后邀请版主通读所有贴吧帖子，选出最有价值的答案用红点粘贴。被贴上红点的人在课堂学习中获得加分，很多人为了个人荣誉拼命创造知识。剩下的事情就是把问题的答案整理出来，把红点贴放在最上面，再配上图片，形成作战手册。这本操作手册是在“618”前一个月发给所有新员工的，让他们用武器打“618”战役。在组织中，要围绕企业中的问题，把有经验的人的智慧和经验变成手册或相应的产品，帮助更多的员工解决问题。③让每个人创造知识。当我在JD.COM实习时，JD.COM在宿迁有6000名客服人员。这些客户服务人员没有经过培训，他们必须依靠内部知识库每天解决新鲜的问题。客服在接电话的时候，会把工单中的关键词记录下来，放入知识库。知识库会找出对应的回答话术，客服可以在电话里回复对方。员工不再靠自己的技能工作，而是靠公司成千上万员工的智慧形成答案，从而更好地工作。这是典型的帮助员工快速成长，提升组织实力的方式。JD.COM有一个平台叫JD.COM电视台，员工可以把他们的工作经验以短视频的形式放在平台上。内容制作采用PGC+UGC的方式。PGC指的是专家生产的内容，UGC指的是用户生产的内容。PGC是用专业设备做出一个精致的视频产品，而UGC可以用手机拍摄。JD.COM电视台在上线的第一年收集了3000多个与工作技能相关的短视频，点击量达到170万次。这是让大家创造知识。在JD.COM电视平台，有一个对话经理人栏目。为了传播管理者的知识和经验，栏目形成了五个采访话题，这也是一种知识提取的模式。管理者提前准备内容，录制播放一个短视频，每周发布一个，一年分享给50多个管理者。一开始我以为这个专栏只有相关部门的人看，500次点击就够了。结果每期点击量都达到了8000次。因为这个栏目让隐藏在组织中的知识和经验显形，促进了更多内部知识的连接和共创。3.JD.COM大学的灯笼模型我们鼓励JD.COM的所有员工在公司的内部平台“灯笼肚子”中创造和分享知识。之后搭建挖掘平台，生成每个岗位应该知道和了解的知识列表，然后开发线上线下课程，充实到灯笼的基地——小E学平台。这就形成了知识创造的循环，使得企业内部的创造永无止境。一个组织的核心是挖掘从大脑、计算机到互联网、云各个岗位上的伟人的智慧。当知识库越来越强大的时候，很多员工会舍不得离开，因为公司的专家如云，一旦离开就学不到这些人的智慧了。因此，组织应该创造一种状态来促进内部实时的和更有价值的知识创造。现在很多企业的员工都在网上寻找问题的答案，这大约等于公司的软肋。
因为大部分都是旧知识，很多人点一下就拿到前面来了，被搜索看到了。很多新知识还没看，书本上也找不到。
所以真正能解决员工当前问题的，是内部有经验的人贡献和分享的知识。
让每一个员工都站在巨人的肩膀上解决问题，这是企业快速培养人才的关键路径和方法。
