Luckin coffee作为新零售企业的后起之秀，迅速成长为新零售企业的主力军。在商业“新零售”模式新趋势的推动下，Luckin coffee实施了新零售战略，以适应时代的变化，实现公司持续发展和壮大的目标。Luckin coffee这种后起之秀能给其他新零售企业的战略实施和风险管理带来哪些启示？
首先，从Luckin coffee自己的角度来看
1、采取紧缩和集中的策略。
瑞幸战略的实施违背了其新零售商业模式的规律，使瑞幸走上了财务造假的道路。金融事件后，瑞幸的外部融资环境发生了变化。瑞幸再次失去了外部融资的可能，将面临罚款、诉讼等一系列法律风险。由于外部环境的变化，瑞幸原有的经营战略已经不能适应当前的经营形势，其财务战略也无法继续实施。将继续为瑞幸“烧钱”的营销策略提供资金支持。继续执行原有的营销策略和扩张计划，瑞幸将面临资金链断裂的风险。
因此，瑞幸需要做的是调整企业战略，采取紧缩和集中的策略。在短时间内停止扩张计划和其他商业计划，以保持用户流量的增长，并在较长时期内逐步停止用户补贴策略。面对现有有限的资金，瑞幸要明确自己的经营定位，专注于咖啡领域，停止开店计划、无人零售计划、卢晓茶计划。这类计划都需要瑞幸投入非流动性的经营性资产，会给瑞幸带来大量的运营成本。
同时，瑞幸现有供应商数量少，需求端竞争对手多，供应商的可靠性不高。但是产品价格的稳定对瑞幸来说非常重要，价格的波动会直接影响瑞幸产品的销量。好在瑞能采取后向一体化策略，自建咖啡豆供应基地，控制原料成本，保证产品价格稳定。
中国云南省的地理气候适合种植咖啡豆。瑞幸可以加入乡村振兴计划，在云南寻求合作。利用信息技术优势和当地种植企业的合作投资，探索信息化咖啡豆种植模式，建立战略合作关系，建立当地咖啡豆供应基地。
幸运的是，瑞士也应该建立有效的财务控制系统，严格控制现金流。瑞幸需要统计门店的经营数据，综合评估每家门店的经营状况，分析其历史经营数据，预测其未来经营趋势，关闭经营状况差、未来经营趋势不好的门店，以降低瑞幸门店的日常经营成本。
2.提高企业竞争力和盈利能力。
瑞幸原有战略的实施，使得瑞幸在之前的经营过程中专注于企业成长，忽略了新零售模式的运行规律，使得瑞幸的新零售模式无法正常运行。可喜的是，睿要重新按照新零售模式运营，发挥新零售模式的优势，提高企业的竞争力和盈利能力。
在瑞幸的新零售模式中，瑞幸可以收集用户详细的消费数据，了解用户的消费习惯和偏好。根据用户需求，顺应消费趋势，对咖啡产品进行改进和创新。持续进行产品研发，不断推出新产品，打造一个或多个能够代表Luckin coffee产品形象的明星产品和特色产品。提高产品差异化，增强产品竞争力，在满足产品功能性的基础上，让产品从用户的需求变成用户的喜爱。
除了通过产品竞争力增加用户粘性，瑞幸还应该完善自身的产品文化建设。基于自己的APP，构建会员体系，建立会员福利制度。根据消费金额对会员进行积分奖励，并提供优惠补贴、会员日优惠、生日祝福等一系列会员福利，回馈忠实用户群体，增强瑞幸的用户粘性。
Lucky的新零售模式采用大数据、人工智能等新技术，实现数据化运营管理的模式。停止门店扩张计划，关闭部分门店后，会出现数据处理能力的过剩。瑞幸可以利用这部分数据处理能力，加强门店采购供应和原材料的成本核算，进一步优化门店成本管理，降低门店日常运营成本。
幸运的是，睿还可以通过大数据分析将城市划分为几个区域，计算出每个区域的外卖订单最低日配送量。自建物流配送系统，实施配送，然后通过数据处理中心，根据门店位置布局和门店实时订单数量，动态配送订单。
当区域订单总数超过区域自建物流系统的承载能力时，部分订单将由第三方物流配送，以保证配送速度和咖啡饮用的便利性。在逐步提高产品竞争力的同时，通过数据化的运营管理模式降低产品的生产成本，逐步减少补贴以提高产品的盈利能力空，提高产品的盈利能力。
3.完善内部管理和治理机制
在财务欺诈事件中，瑞幸公司经调查后认为，欺诈计划是由首席运营官刘健和一些员工实施的，其他高级管理人员并不知情。但从瑞幸的股东构成和高管名单来看，瑞幸的控股股东和实际控制人均为神州系核心人物陆，而包括刘健、CEO钱和费阳在内的大部分高管均来自神州系企业。
由于股权质押的信息不对称，大股东可能故意隐瞒关键会计信息，股东质押可能成为大股东在短时间内套现和回笼资金的“快速通道”。陆等中国大股东通过股权质押套现约25亿美元，以陆为核心的高管团队很可能存在商业道德风险。
瑞幸造假事件暴露了瑞幸内部治理机制的不完善和企业风险防控机制的缺失。因此，瑞幸应完善内部管理和治理机制，优化内部股权组织，增强小股东的话语权，征求其他小股东的意见，并投票选举新的管理团队，取代原神州高管团队。增加中小股东在董事会中的代表席位，强化董事会、监事会和审计委员会的作用，明确各机构的相关职能，加强各机构之间的制衡，有效监督、控制和协调公司的经营管理。
对新的高管团队做出新的激励方案，制定更加合理、多元化的考核体系，不再以瑞幸的规模增长和收入增长作为衡量高管业绩水平的首要标准，彻查高管是否存在透支企业发展能力追求短期发展的短视行为。定期组织瑞幸核心人员培训，学习证券法等法律法规，增强诚信意识，了解公司信息披露的法律风险，增强风险防范意识。
第二，从零售企业的角度看
1、根据企业自身情况把握新零售发展机遇。
新零售是零售业未来发展的大趋势。零售企业实施新零售商业模式，可以优化商业效率，提升消费者体验。很多互联网巨头都在布局新零售行业，传统零售行业也应该积极拥抱业态升级，实施新零售商业模式，掌握战略主动权。
然而，根据新零售轮理论，零售业态的发展水平受到区域经济技术发展水平的制约，新零售商业模式只有在足够的技术和经济支持下才能实现长远发展。因此，对于欠发达地区和中小零售企业，在引入新的零售商业模式时，要考虑该地区的经济水平、市场环境和技术条件，衡量企业现有的资源，如渠道资源、资金储备等。
对于企业来说，新零售商业模式的实施需要投入大量资金升级互联网技术，需要消费群体、消费能力和大量资金的支持。如果一味的追求高层次的商业模式，一味的跟随，可能很难达到预期的效果。
对于大型零售企业来说，可以积极推广新零售模式，利用大数据、人工智能等互联网技术降低经营成本，提高经营效率，分析消费者数据，发现新的市场需求，提升自身产品或服务，加强竞争力，强化优势地位。但是，在实施新零售商业模式时，要洞察新零售商业模式的运行机制，在策略的选择上避免使用互联网思维下的“烧钱”策略，要注重产品创新和企业核心竞争力的构建。
2.建立大数据风险预警机制。
新零售模式的运行离不开大数据、人工智能等互联网技术的支撑。互联网技术不仅可以用于消费数据的分析，还可以在金融和风险预警方面发挥作用。新零售企业应充分发挥新零售模式互联网技术优势，建立大数据风险预警机制。鉴于新零售模式下的战略风险，企业需要收集实施新零售商业模式的国内外企业的数据。
掌握政策、经济、市场、行业信息，了解其他新零售企业在推广新零售模式中的风险事件，建立样本数据库。通过数据挖掘技术和人工智能技术，对数据库中的数据进行处理、统计和分析。根据企业外部风险因素，结合企业自身情况，实时计算各类指标数据，可以确定企业各类风险的承受能力。在此基础上，可以确定企业的风险阈值，为战略风险的监控和预警提供参考标准。
然后，在战略实施过程中，不断收集企业内部情况、行业发展和外部环境的数据，并进行分析预测，识别和量化上述环境变化给企业带来的风险水平和风险概率，评估企业战略、外部环境和内部资源是否处于均衡状态。当量化结果超过企业所能承受的风险阈值，战略与外部环境或内部资源失衡时，企业应重新审视战略的实施，并根据战略风险采取相应的措施。
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此外，企业在成功应对风险后，应收集内外部对战略风险预警机制效果的评价，通过人工优化或人工智能学习，不断完善风险预警机制。在复杂、不确定的生存环境中，对战略风险的识别和应对有助于企业不断调整战略发展方向与目标之间的偏差，最终保证企业战略的成功实施。
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