文|罗素
在中国的金融圈，有一群低调隐秘的大佬。
他们极其内向，从不炫耀。在媒体上，很少看到他们的报道。
但是，他们几乎控制了BAT的财务核心，在头部的传统金融机构中充当风控的掌舵者。
与“金融圈第一帮”Capital one的人相比，他们大多回国较晚，人数较少，但职位较高，地位显赫。
或者正因为如此，在外界眼中，他们缺少耀眼的星光，这几乎是一个谜。
它们有一个共同的标签，都来自美国运通。
这些秘密大佬是如何逐渐掌控金融核心命脉，成为中流砥柱的？
01出名了。
真正的老板从不炫耀。
近年来，已有30多位精英离开一家美国公司，回到中国。
他们人数不多，但回国后占据了大部分重要的金融岗位，发挥着重要作用。
其中有人进入巨头企业，一度掌控BAT的风控核心。
比如原集团副总裁、财务的，蚂蚁金服副总裁芮，蚂蚁金服风险与决策中心总经理赵，腾讯征信原副总经理李弘。
他们不仅控制着巨头，还控制着传统金融机构或跨国银行的风控枢纽。
如汇丰中国前高级副总裁金克业、平安银行零售风险管理部总经理张深、万达普惠总经理王玉海、Visa大中华区首席风险官杨景祥等。
通常，你很少能在媒体上看到这群人。
如果你在见面地点遇到他们，你会发现他们只是默默的坐在那里，却什么也不说。
偶尔说几句，但句句是金，直抵核心。
从外部看，这些诡秘低调的精英正在成为中国风控行业的核心支柱。
这些神秘的老板都有一个共同的品牌。都来自一家神奇的公司——美国运通。
提起“美国运通”，人们想到的第一个关键词就是“高贵”。
而它的标志性代表无疑是百夫长黑金信用卡。
这是一张被公认为“卡中之王”的神卡，只有通过邀请才能办理，代表着至高无上的身份和地位。
围绕着黑金卡，有着各种荒诞的传说:它能让飞机掉头，让火车停下来。
现实中，黑金卡用户能享受到的个人服务确实是世界顶级的:
2004年海啸灾难后，一些香港顾客请求救援被困在岛上的朋友。美国运通立即给后者送去了现金和座位。
有些用户自己开车，在撒哈拉沙漠深处汽油耗尽，租车公司拒绝救援。通过摩洛哥军方，美国运通派出一架直升机营救他。
……
“今天，我们仍然坚持美国运通最初建立的核心价值观——诚信和追求卓越。”美国运通前首席执行官肯·切尔诺特(Ken Chernolt)曾这样说过。他为此感到自豪。
这份骄傲的背后，是168年风雨的考验。
或许令人惊讶的是，1850年在纽约成立时，美国运通还只是一家普通的货运公司，业务平平无奇。
但它的出现恰逢其时:美国正处于高速增长期，铁路建成一万英里，西部大开发如火如荼。
在随后的时间里，美国运通熬过了两次世界大战和20世纪30年代的大萧条，越来越强大。
它发行了世界上第一张旅行支票。
它发行了世界上第一张白金卡。
自20世纪60年代以来，巴菲特的股票一直被大量持有。
如今，美国运通是全球最大的综合性金融服务公司，全球营业额达1万亿美元，总资产达1589亿美元。它在20多个国家设有分支机构，拥有56，000名员工。
它也是世界上最大的独立信用卡公司。百夫长黑卡和联名卡世界闻名，全球使用1.1亿张。
2018年，美国运通在《财富》杂志全球最受赞赏的50家公司中排名第14位。
市场一波三折，暗礁重重。与美国运通成立于同一时代的公司很少存活下来。
就是这样一家根深蒂固的金融公司，造就了这群气质高度契合的美国运通人。
02领导
二十多年前，中国人开始进入美国运通。
当时美国运通的华人几乎都来自普通家庭，没有背景，白手起家，在国外打拼。
美国运通成为他们的第一个雇主。在这里，他们一呆就是十几年。
△左起分别是腾讯征信原副总经理李弘、董事局主席兼CEO/原集团及财务副总裁和万达普惠总经理/原广发银行首席风险官、捷越联合/原汇丰中国高级副总裁金克业、蚂蚁金服风险与决策中心总经理赵等。
加入美国运通信用卡风险管理部门后，令李红惊讶的是，同事们的专业五花八门:交通管理、社科、生物、统计、物理...
但这群人有共同的特点:逻辑思维和数据分析能力强，对新事物有好奇心，有领导潜质。
“在复杂的事物中，看到最本质的东西。”金叶总结了快递招人的核心标准。
进入后，美国运通试图把他们培养成“精英”和“领袖”。
“我们会鼓励员工做每一件事，在做一件事的时候，鼓励他们看得更远。”金叶说。
让新人轮岗；鼓励跨部门共享和审计；组织各类内部培训，资助员工参与行业交流。
他们有无数的机会磨砺自己。
一旦美国运通认为你在某个职位上已经成熟，它就试图让你去一个新的领域。
李红在美国、新加坡、印度和泰国工作过。
金克业也去过三个地方:加拿大、中国香港、美国。
赵彪和王锦分别在美国运通工作过6个和7个职位。
公司时不时还会让他们做一些与他们的本质工作无关的工作。
比如校园招聘，员工满意度提升，社区服务。这些也包括在绩效考核中。
员工被当成家人，而不是螺丝钉，个人的计划大于公司的需要。
“美国运通会让你有一种归属感。”李红说。
“美国运通尊重每一位员工，无论你是越南人、中国人还是印度人。而且公司充满了善意。”王锦说。
就是在这样的磨炼中，这群美国运通人全面成长，去了很多岗位和国家，逐渐成为独立的精英。
在这里，没有爬上顶峰的弱小中国人。
03品牌管理
美国运通对他们的影响远不止文化和氛围。
几乎所有的美国运通人都掌握了美国运通百年来成功的真正关键——客户权利。
这恰恰是中国金融圈最被忽视的一点。
“现在大家都想着抢流量，抢新客户，却不太注重老客户的维护和运营。其实恰恰是这群人，才是真正的金矿。”王锦说。
而美国运通把这个金矿挖到了极致。
美国运通从推出借记卡开始，就将目标群体定位为“高端商务人士”。
针对这些客户，美国运通建立了世界级的“客户权益体系”。
持有美国运通高端卡在当时几乎是贵族的身份象征。
王锦对美国运通客户可能享有的卓越特权印象深刻:
在全球数千家五星级酒店，您可以享受房型升级；
享受机场数十家航空公司空公司的贵宾休息室，免费获得航班升舱；
白金会员是情侣，只需要买一张票，另一张免费...
事实上，这样一张卡的年费是500美元，一张国际航班机票的价格远远超过这个数字。
王锦认为美国运通带给顾客的不仅仅是这些。更有价值的是感情上的联系。
比如奖励客户及其家人随迪士尼旅游；在客户生命中最重要的时刻，送一束花给她。
“你可能会想，连我的男朋友都不记得我了，只有美国运通记得我。”
著名的美国运通百夫长黑金卡就是专门为高端用户定制的。持卡人可享受顶级特权和管家服务，“让您有王者之感”。
金叶一直留着一张尾号为88888的黑金卡。这是他在担任美国运通亚太区首席风控官期间参与发行香港黑金卡的纪念品。
△金克业发行的香港黑金卡纪念品——尾号为5 8的黑金卡。
这是亚太地区发行的首张黑金卡。“一天之内，我们接到了1万个电话，询问如何才能拿到这张卡。”
香港的社会等级分明。黑金卡的吸引力在于可以进入一些“有钱进不去”的俱乐部和会所。
另一个吸引人的地方是没有消费限制，这是其他信用卡无法满足的。
客户的权益，不仅仅是特权和情感联系，还有“隐私保护”。
在美国运通，很早就设立了“隐私官”的职位，会对客户资料进行严格的分类和权限管理。
涉及到政治敏感人群，美国运通特别注重客户隐私保护和合规运营。
“比如某国发生政变，我们比媒体或当局更早知道相关人物的下落，但不会向外界透露。同时，我们严格按照反洗钱等相关规定对这些账户进行管理。”李红说道。
也许真正好的产品不是不断获取客户，带来新产品，而是延长现有客户的生命周期。
正是这种生命力让美国运通坚持了百年。
这就是百年金融店的秘密。
04风险控制概念
当他第一次加入美国运通并在纽约美国运通总部大楼的47层工作时，王锦经常在走廊里遇见一个男人。
后者走得很慢，总是在思考问题，他总是犹豫着要不要上前打招呼。
这个人就是当时的运输和通风控制管理委员会主席阿什·古普塔。
Ash Gupta后来成为美国运通的总裁，负责全球风险和信息管理。
作为运输和通风控制的灵魂，他在美国运通的41年间，构建了世界领先的风控系统，并帮助美国运通转型为一家数据驱动的公司。
△ Ash Gupta是通风控制的灵魂。
当时快递对风控管理重视到什么程度？
在产品的整个生命周期中，风险管理团队全程参与，一票否决。
在风控人员的培养上，我们会不惜成本，全力投入。李红在任时，所有新招聘的外地风控人员都会飞到纽约脱产学习一周。
其中，影响美国运通生命的是Ash Gupta先进的风险控制理念。
在王锦入职的第二年，Ash Gupta在风险控制部门的一次全体会议上，就通风控制团队的使命说了三件事:
“首先，促进盈利业务增长。第二，防范意外风险。第三，提供优秀的客户体验。”
“当时我非常惊讶。风控应该如何强调客户体验，促进业务增长？这不是违背了风险控制的本质吗？”王锦回忆道。
是的，风控一般被认为是刹车而不是油门。促进业务增长被认为是营销部门的工作。在一个公司内部，风控部门和营销部门往往在暗中博弈。
在阿什·古普塔口中，风险控制和市场不是死对头，不是水火不容，而是可以相互交融——他们之间的关系已经被彻底颠覆了。
另外，一般认为风控就是对有风险的客户说不，拒绝客户，做挡箭牌，做血淋淋的刀斧手，这恰恰是最影响客户体验的。
而现在，风控管理者无论产品是否友好，都要站在客户的角度和体验，而不是只从风险管理的角度考虑问题。
“后来我慢慢明白，真正的风控是和公司各个部门融合，而不是敌对。这是风险控制的更高使命。”王锦说。
理工科出身的Ash Gupta非常重视数据和系统风险控制。早在上世纪80年代，美国运通就开始做数据驱动的风险管理，是这个领域的先行者。
“在我的印象中，在美国的传统金融机构中，美国运通是第一个提出利用大数据进行风险管理的。”李红记得公司还邀请了硅谷的年轻专家来纽约总部讲课。讲师穿休闲牛仔t恤，讲师穿西装，但是认真学习。
只有经过一个完整的财务周期，才能验证一个公司的风险控制能力。
在美国运通的一次季度员工会议上，Ash Gupta提醒我们，美国住房抵押贷款存在一个Bug。
那是在2004年左右。
次贷危机爆发前四年，美国经济正在蓬勃发展。就在这时，阿什·古普塔发现了盛世隐患。
他反复提醒团队保持对风险的敬畏。
2007年底，赵文彪闻到了一股危险的气息——信用卡和房贷逾期率双双快速上升。
次贷危机来了。
在风暴中，雷曼兄弟等巨头纷纷倒下，美国运通也面临着生死考验。
小微企业成为次贷危机的重灾区。
此时，王锦在美国运通小微企业服务部。
他看着坏账率曲线，一点点往上爬。从5%以下到10%以上。
"有一种世界末日即将来临的感觉。"他回忆起当时的恐惧，不知道接下来会发生什么。
金融危机过后很久，王金财才意识到危机远比他想象的危险。
“其实在最危险的时候，我们账户里的现金还不够我们支撑一个月。”CEO在一次会议中透露了一个细节，说者轻，听者惊。
生与死只有一线之隔。金融业从来都不是极端安全的。它总是如履薄冰。
Ash Gupta也面临着巨大的压力:由于事先采取了一些风险控制措施，美国运通的风险指标似乎高于其他公司。
通过削减预算、调整产品结构、收紧信贷额度、创新模式、优化催收策略，阿什·古普塔已经尽力了。
美国运通妥善处理危机，政府开始拯救世界。
最终，美国运通的流动性风险得到控制，困难得以克服。
次贷危机结束后，美国运通加强了全球风险监管部门，建立了自动预警系统。
通风控制的领导层已经达成共识:盛世风控毫无意义，要时刻考虑最坏的情况和黑天鹅事件。
“我们以后会做压力测试，做决定的时候，我们都会想:最坏的情况会怎么样。”王锦说。
金融危机后，风险控制在美国运通乃至整个美国金融业的地位有了很大提高。
CRO不仅向首席执行官汇报，还直接向董事会的风险委员会汇报。在这样的制度下，“CRO可以制衡CEO，最大程度地影响公司的走向”。
正是因为金融危机，美国运通人在各方面都害怕风险。
05陆续回家。
由于工作和家庭原因，美国运通的中国人经常往返于中美之间。
21世纪初，中国金融仍落后于美国。
“如果当时美国能打90分，中国会打四五十分。”金叶说。
正是荒凉吸引了这些拓荒者。
金叶决定回国。他先去了汇丰中国做高级副总裁，然后选择了捷越联合。
2004年，李红回国探亲，正值美国收紧对华签证。他回不了美国，在北京工作了三个月。
“当时，我想，这太可笑了！为什么我不呆在自己的国家？”
一年后，他申请调到离中国更近的新加坡运通。
此时的中国，支付行业刚刚觉醒。
但没想到，这给了中国一个弯道超车的机会，直接绕过了美国的信用卡阶段，进入了“无现金支付时代”。
正是支付的兴起，带来了中国金融科技的萌芽。
美国运通部门的人才无疑是最符合中国国情的人才。
他们去过很多国家，有发达国家和发展中国家的经验，都能独当一面。
但是中国人在美国运通的地位真的很高，迈出回国这一步极其困难。
"美国运通的副总裁级别几乎有15名中国人."王锦说。他后来成为美国运通的高级副总裁。他的妻子也是美国运通的副总裁。
类似的名单很长:美国运通亚太区首席风控官金克业。美国运通副总裁赵彪。美国运通全球网络服务部亚太区风险总监李红。美国运通国际部风险政策总监王玉海...
“为什么美国运通中国人回来的少？因为他们的‘天花板’相当高。”王锦说。
此时，在中国的另一边，金融科技之火已经燎原。
“目前是中国消费金融的一个黄金时代，而且这个时代会持续很长一段时间。”——这一观点逐渐成为他们的共识。
这时，更多的美国运通人终于开始了回国的旅程。
2010年，王玉海接受广发银行邀请回国，带领团队成功引入美国运通的风险管理工具和手段。
2014年，李红接受腾讯邀请回国，参与腾讯征信体系和支付风险管理体系建设。借鉴美国运通的经验，他将诈骗资金的损失率降低到百万分之一以下。
2015年，王锦加入金融，为其构建风险控制体系，专注于支付反欺诈和客户级管理。
他们把美国运通的文化和精髓带到了中国。
王锦一字不差地引用了阿什·古普塔在《金融》中提出的“风险控制团队的三大使命”。
李红和王锦在自己的公司里大力倡导“顾客权益”的理念和制度。
美国运通正在经历中国金融科技的快速崛起。
他们看着中国在弯道超车，前景无限。
“回国是正确的决定。”几乎每个人都表达了这样的感受。
已经身居要职的他们，依然保持低调和朴素。
他们成了这波金融科技背后的“秘密大佬”。
