但是，合和国际已经成为安哥拉知名的轻卡品牌。照片由受访者提供
在非洲的安哥拉，跑在路上的轻型卡车已经成为支撑当地经济发展的重要物流载体，而这些轻型卡车很大一部分来自佛山市维和国际贸易有限公司，在安哥拉市场深耕20年后，维和国际董事长王毅对产品在安哥拉的知名度和市场占有率充满信心。
王毅是较早在安哥拉投资的中国企业家。早在2003年，安哥拉内战结束后的第二年，王毅和他的合伙人就在安哥拉投资建厂。当时他主要从事摩托车的组装和销售。20年来，王毅在非洲的投资经历了起伏，主营业务从摩托车转向轻卡和家电。
目前，中资企业已成为安哥拉重要的外资力量。据统计，目前在安哥拉注册的中资企业约有500家，其中100多家为大型中资企业，主要从事工程承包、房屋建筑、油气、渔业、通信、商业、制造业等领域。
在这个过程中，王毅也见证了安哥拉的巨大变化。20年前，初来乍到的王毅发现安哥拉首都连一条像样的路都没有，城市破败不堪。如今高楼如雨后春笋，公路四通八达。
这种变化不仅给王毅的企业带来了发展机遇——只有合和国际的轻卡品牌在当地比较知名；与此同时，王毅越来越相信，拥有14亿人口的非洲有着巨大的发展潜力。“现在是投资非洲的正确时机。”王毅说。
作者:林和叶洁纯
漂洋过海寻找商机
起初，王毅不得不去非洲开拓市场。
上世纪90年代，王毅供职于佛山福斯泰摩托车集团。作为中国最早的专业摩托车制造商之一，Fosty于1998年进入非洲市场，当时非洲对摩托车的需求非常强劲。王毅负责国际贸易。
2002年，Fausti重组，王毅下岗。随后，他和10多名下岗工人创办了维和国际。王毅非常看好非洲市场的增长空。他做出了一个大胆的决定:在非洲建立一家工厂。2003年，维和国际在非洲安哥拉投资建厂，组装销售摩托车。
安哥拉位于非洲西南部，人口约3300万。由于长期内战限制了经济发展，安哥拉一度被联合国列入世界最不发达国家名单。近年来，随着战争的结束和丰富的矿产资源，安哥拉经济开始迅速发展，成为非洲最有发展前途的国家之一。
受发展前景和当地投资促进措施的吸引，外国资本开始将目光投向安哥拉。数据显示，2021年安哥拉共吸引投资45亿美元，其中外国投资20.23亿美元，阿联酋、英国和中国位列投资榜前三。
王毅回忆，早期进入安哥拉市场时，摩托车配件销售利润是300%到500%，整车利润是50%到100%。此外，2002年后，安哥拉进入战后重建阶段，市场需求巨大，企业发展前景看好。
但是四年后，维和国际遇到了一个大问题。自2006年起，中国商务部决定对摩托车生产企业暂时实行出口资质管理，对摩托车出口企业暂时实行授权经营管理。
然而，黑国际没有获得摩托车出口资格。这意味着王毅无法从国内向非洲工厂出口摩托车零部件，他的摩托车生意彻底受阻。
“我感觉自己已经走进了死胡同，必须转型。”忙着寻找其他出路的王毅发现，当时非洲汽车贸易基本处于空白条状态。经过一番市场调研，他果断从摩托车销售转行做汽车销售。
“做摩托车和做汽车没有任何共同之处。这是两种完全不同的产品。”王毅说。但由于他大学学的是汽车专业，祖父和父亲都从事汽车行业，所以他一直想做一辆车。
王毅坦言，当时对非洲汽车市场并不太看好。虽然当时市场空白，但能买车的人比例不高，消费也不大，尤其是新车消费力较弱。所以在产品选择上，王毅避开了价格高、国产劣势的车，选择了轻卡。
与轿车相比，轻型卡车主要面向单位和企业，是运载货物的刚需产品，满足安哥拉重建经济的需要。王毅的想法是从轻型卡车开始，然后慢慢发展到全系列卡车。当初王毅选择的是共同代理模式。2007年，他成立了一家专门在中国经销国产汽车的公司。随后，渭河国际开始打造自己的汽车品牌“JAC JAC”。
早期，维和国际的销售网络一度覆盖非洲30多个国家。但后来王毅发现，销售点很多，但每个点的销量都不大，管理成本高，难度大。最终他决定专心做一个国家的市场，选择了发展势头良好的安哥拉。
经过10多年的努力，“JAC JAC”已经成为安哥拉最知名的轻卡品牌，占据了安哥拉绝大多数的市场份额。而黑国际也从零发展到2亿元的销售额，成为扎根安哥拉的中国民营企业标杆。
“作为一个新兴市场，非洲人民对新事物的接受程度很高。他们对品牌的概念不是很强，没有坚持，也没有偏见。在这里可以从头开始打造一个新的品牌。”王毅说。
从拓荒者到“土著”
几乎所有漂洋过海去开拓海外市场的人都要面对本土化的问题，王毅也不例外。
最直接的就是产品的本地化。早期，王毅在销售JAC汽车时，发现国产车并不完全适合非洲市场。由于非洲的气候、道路、使用习惯、油品质量、运输等法律法规与中国有较大差异，需要对油气线路进行较大的技术改进，电力和负荷需求也与中国不同。后来在国内江淮汽车制造基地的配合下，经过不断改进，昂科拉版轻卡系列逐渐成熟，相对于日韩和欧美产品有了自己独特的优势。
为了打造更适合非洲市场的产品，维和国际从单纯的代理销售转向自主品牌销售，并于2014年在安哥拉建设了汽车工厂。从中国采购的成套零部件和配件被运到安哥拉的工厂进行组装，最终成为适应非洲路况的轻型卡车车厢。
在王毅看来，与产品本地化相比，如何本地化员工是更大的问题。
“很多中国员工来到非洲会不适应，会先入为主，对非洲人有一些成见。”王毅说，早期由于中方人员对当地法律和文化环境了解不够，与当地的融合度不高，带不出好的当地团队。在此期间，发生过多次冲突。
其中有一个文化冲突让王毅印象深刻。在维和国际，有一位非洲车手，每周六都要回家参加当地的习俗。某个周六，来自中国的车队经理接到临时紧急任务，需要派一名司机执行任务。但非洲小伙拒绝了，导致双方发生了一系列纠纷。
王毅形容，中国文化和非洲文化，就像走在两条路上的人，没有交集。要实现本土化，首先要理解和尊重，包括尊重当地人的生活习惯和思维习惯，做到入乡随俗。在这个过程中，需要一些有“双重背景”的人充当桥梁。
“我们最初的本土化是从培养当地年轻人开始的，因为年轻人容易接受新事物，也能了解一些中国文化。”王毅说，为此，维和国际资助了一批非洲青年到中国留学。
经过一段时间的经验积累，王毅发现更容易实现本地化的方法是大量使用留学生。“留学生本身就是文化交流的载体，他们更容易在工作方法和思维上与我们达成一致，不需要管理手段来规范行为”。
意识到这一点，维和国际开始大量招收和使用留学生。起初主要招收在中国留学的学生，后来逐渐拓宽范围，包括在欧洲和南非留学的学生。大量留学生的参与，弥补了中国管理者的局限性。
王毅说，招进来的留学生80%以上留在了对企业认可度很高的维和国际。经过10多年的本地化，现在渭河国际70%以上的管理工作都交给了当地团队。本地团队一半以上有留学经历。
“150名员工中，中国员工只占10名，主要在决策层。决策层留下的人，也是在20年的磨合过程中，与本土团队高度融合的人。”王毅说。
领先一步，创造优势
虽然是安哥拉轻卡第一品牌，但由于当地消费能力有限，合和国际的轻卡年销量依然不多。
"汽车市场仍有一个漫长的增长过程."王毅表示，在继续培育汽车市场的同时，维和国际也在发展家电业务。
在安哥拉乃至非洲，家电市场正处于快速增长的过程中。依托中国广佛强大的家电制造能力，维和国际的家电业务发展迅速。目前，维和国际的汽车和家电销售已经各占一半。
在王毅看来，维和国际品牌能在安哥拉快速打开市场，不仅是因为市场需求，更重要的是维和国际发挥了自身物流体系和服务体系的优势，通过加强售后服务走出了差异化竞争之路。
“很多进入安哥拉的外资企业不重视售后服务，但我们重视。我们提供汽车三年保修，家电直销承诺两年售后服务。”王毅说，在当地人眼里，提供三个月保修已经是“优秀”的企业了。
王毅认为，质保本身就是对信誉的承诺，也是企业对自己的严格要求。对于新兴市场的开发，企业不仅要看现在，更要看长远。“我保证卖三个月保修，但从长远来看，要求比同行高，以后会得到客户更高的认可。”王毅表示，这是为了积极培养消费者的习惯，也是为了让本土消费者用上更好的东西。
“扎根非洲20多年，非洲市场的支持使我们的公司得以成长，我们必须回馈非洲市场。”王毅表示，除了继续吸引更多非洲员工就业，培训当地员工，接下来，他还计划继续在当地打造家电厂商，进行技术传递。
按照王毅的想法，维和国际会先引进一些基本的制造工艺，比如钣金冲压、喷漆等。有了这些基本流程，大部分家电都可以在当地生产。“不是为了一个产品建厂，而是为了一门手艺建厂。有了这种工艺，很多产品都可以在当地制造。”王毅说。
王毅认为，在非洲实现本地化制造已经是一件非常简单的事情，非洲已经有能力做一个制造工厂。对于维和国际这样的外资企业来说，能够在当地制造，对企业的发展会更有利。
20多年来，王毅见证了很多外资企业在安哥拉的进出，包括很多中资企业。他坦言，很多企业在战略上非常重视非洲市场，但大多不愿意花精力和成本去开拓非洲市场，怕回报率不高。
“本质上我对非洲市场不是那么放心，还停留在对非洲落后的认知上。”王毅认为，非洲十几亿人口的市场未来潜力巨大。“有战略眼光和战略布局的企业，现在应该好好投资非洲市场。”王毅说。
■他的仁学观
中国制造
当输出管理经验时
中国过去40年积累的管理能力是非常宝贵的财富。利用我们的管理经验，结合越南、印度、非洲的人才、原材料等必备资源，去接欧美市场的订单，可能是接下来的趋势。我们需要把它变成一套建造工厂的技术和软件。以后出去，不一定要我们自己做。就像出口图纸一样，我们出口的是一套工厂，是制造工厂的能力，而不是工厂制造产品的能力。我们辛苦了这么多年，现在有本事告诉你怎么建工厂。
这是中国企业全球化的一个重要问题。我们不能总是把全球的原材料集中在中国，然后把“中国制造”的产品出口到世界。事实上，如果一直这样下去，中国企业未来面临的碳中和环保压力只会越来越大，很多企业会做不到。
当全世界都给中国送原材料，中国制造产品销往全世界，这种格局还能持续吗？这样的路径在经济上是可行的，但不是长久之计。因此，中国企业应该把业务带到国外，在国外设厂，让外国劳工有工作的地方，让外国政府和企业收税。
佛山制造要实现全球化，就要瞄准未来市场，把制造能力输出到国外。观察发达国家的转型过程，可以发现他们其实也是这么走过来的。为什么这么多外资企业在中国投资？因为这些企业在自己国家没有增长，就把传统产业一个个搬到中国，这是双赢。
现在，佛山制造也面临着同样的情况。经过三四十年的发展，很多企业已经形成了自己的管理模式和标准体系。现在是佛山输出这些经验的时候了。这种能力应该被抽象化，“出窍”，移到其他地方。如果你不愿意再出门，这种能力可能会逐渐进入“坟墓”。我们太留恋过去的模式和过去的打法，这是不可能的。
■记者手记
非洲市场的机遇
强硬的人
非洲是一个怎样的新兴市场？不同的人有不同的看法。但只有真正深耕非洲市场的人才知道其中的机遇和挑战维和国际董事长易:潜力很大，但大部分不是短时间能实现的；充满了不确定性，但也不是不能融合。
没有随处可见的金色想象，只有通往成功的荆棘之路。这是王毅在非洲20多年的真实写照。与其他涉足非洲市场的大公司不同，维和国际在非洲市场白手起家，这是一条比较艰难的路，但长期的努力也让公司从“小草”成长为“灌木”。
两亿多元的营收规模，在国内或许不起眼，但在非洲和安哥拉这个单一市场，维和国际已经成为毋庸置疑的标杆和引领者。深耕安哥拉市场积累的本土化经验，也有望帮助维和国际开拓更广阔的非洲市场。
然而，合和国际的成长历程也是一大批开拓非洲市场的中国民营企业的缩影。他们在非洲的经历证实了这个市场的独特性，留下了宝贵的成功经验。
首先，非洲市场有独特的特点，当地的文化环境与中国完全不同。这就使得非洲市场比东南亚甚至欧美市场更加困难和不确定。因此，王毅认为，开拓非洲市场，首先要摒弃“中国式思维”，从了解和尊重当地文化习俗入手。
其次，非洲市场的空白，给了企业从零开始打造第一品牌的可能。但与此同时，企业需要下大力气培育市场，往往需要经历很长一段时间的培育才能收获。然而，在安哥拉深耕10多年后，河北国际成长为轻卡第一品牌，但即便是第一品牌，年销量也只有1000辆左右。王毅也承认，本土汽车市场还有很长的路要走。作为本土头部品牌，维和国际要想获得更大的发展空，需要进行持续的投入，培养本土消费者购买和使用新车的习惯。
家电业务也是一样。非洲有很多家电企业，但由于当地市场处于起步阶段，很多企业并不具备以优质产品打造品牌影响力的意识。但合普国际要想建立更好的品牌形象，需要培养消费者的质量意识，让他们习惯一年甚至两年的保修。
显然，这不是一个成熟的市场，无法让企业快速进入，短时间内收获成果。这也阻止了一些企业开拓非洲市场，同时也给了一些企业生存和发展的空间。这样的新兴市场机会属于敢于吃螃蟹的人，也属于有韧性的人——他们愿意长期扎根当地，积极化解文化冲突，积极培育市场。
