来源:电网金融
最近有人问我一个问题:
他说，夫妻二人自己开店做生意，一直自己做，赚了点钱。
然而，他对此感到极度厌倦。尽管他特别努力，但似乎还是赚不到真金白银。他以后该怎么做才能把生意做大？
我觉得这个问题特别有代表性。
01
为什么有代表性？因为很多人都有这样的愿望，但是都遇到这样的问题。
很多人创业是看到了机会，发现了一个快速成长的行业。两对夫妇或两兄弟商量好了，就冲进去。
这种创业方式，成本极低，效率极高，再加上额外的努力，很快就能赚到一些钱。
但是过了一段时间，很快就会发现瓶颈期到了，因为这个方法好像做不了多少。
这个时候人会逐渐变得迷茫，不知道该何去何从。而人与人之间，是有分水岭的。
一类人会选择“小富即安”，凭借先发的红利和持续的努力，继续赚已经赚到的钱，想“稳稳创业”。
这是一种选择，当然是好的。
但很多人就没那么幸运了，因为他们已经把奖金期间赚的钱都带回家了，而不是挖了一条护城河。他们努力赚钱，却不去尝试建立可以持续赚钱的壁垒。
当红利变成红海，竞争越来越激烈，利润越来越薄，就再也没有“稳扎稳打”了，只有“急着往前走”。
于是这些人要么被迫，要么主动成为另一种人，选择“做大做强”，一路狂奔。
他们也会明白，创业就是穿上一双永远停不下来的红色舞鞋。
所以当我被问到这样的问题时，我知道这是外部压力和内部欲望的共同作用，让他们不得不变得更好。这也是商业意识的觉醒。
只是，我该怎么办？
02
想把企业做大，就需要在宏观上建立战略势能。大生意的背后，一定有好的商业模式做支撑。
当然，努力很重要，也很必要，但努力只会让你赚到“小钱”。要想赚到真正的“大钱”，还是要靠对商业的理解和商业模式的力量。
尤其是今天，创业的条件和环境变得更加严格，试错的机会没有那么多，一步一个脚印走下去的机会越来越少，对创业者提出了更高的要求。
你可能会说，我还没能建立起很高的战略势能，也没能设计出很好的商业模式。我该怎么办？
然后保持开放的心态去学习思考。至少可以看看行业内比较好的，有代表性的做法。
多看，多学，你就“精通”了。“通”，可以“用”。
比如也是“线下业务”。如果有企业的商业模式，特别值得研究——711。
我想问一个问题:你觉得711的毛利率是多少？
这个问题尤为重要，因为答案可能会颠覆认知，让你对“商业模式”有更多的理解和思考。
5%?10%?20%?
都不是。71毛利率，90%左右。
很多人一听就不以为然。20%已经很高了，30%特别厉害。怎么会有90%！
但这是真的。
因为711不把自己当零售企业，他们自称管理咨询公司。711在供应链管理和门店管理方面有一套完整的经验。它提供“服务”，收取“服务费”。
你什么意思？
事实上，711店绝大多数不是自己直营，而是由其他夫妻店“改造”而成。它所做的是帮助这些商店更好地运营。
比如711有一个典型的能力叫做千店千面。在711的后台供应链中，有7000个SKU，但一个店可能只有700个货架。那么哪些产品会卖得更好呢？
711会根据门店的历史销售数据和其他市场数据进行调整，确保各门店的产品能够及时更新换代，以跟上市场的反应，满足新的需求。
所以711的每一家店都和另一家店的SKU几乎不一样。
不仅如此，711还做了一件更厉害的事情，给这些店铺赋能。它把自己变成一个平台，连接夫妻店、工厂和配送中心。
在日本，711找到了170多家工厂，并与全国140多家配送中心合作，为近20，000家夫妻店提供服务。
商品，我找人帮你生产；送货，我找人送上门；销售，我用数据支持。
711梳理和连接三者之间的关系，打造“便利店社区”，提升整体效率，创造附加价值。我也从中赚取“服务费”。
所以，如果你把711看成一个零售企业，它的毛利率可能只有20%，但如果你把711看成一个管理咨询公司，它的毛利率可能是90%。
这就是商业模式的力量。
我举这个例子，不是说你要向711学习，而是要看到更多的可能性，以及背后的商业逻辑。
在短边上，你能有效地连接中间的单元吗？总的来说，能不能整合上下游产业，提供专业服务？这些都是机会。
努力和勤奋在玩大刀；但是好的商业模式是一把机关枪。刀子比机关枪快。刀很厉害，但是机枪更厉害。
03
我刚才说的是宏观层面的商业模式，需要不断的思考和积累。
微观层面呢？
我说有件事我回去马上就可以做:雇佣第一个人。
尝试雇用某人会对你有很多好处:
1.逐渐解放自己。想做大，就不能过多的介入具体的事情。有更多的时间去思考、学习、咨询。
2.建立自己的团队。想做大，没有团队是不行的。团队杠杆是做大的必要武器。
3.知道管理者很难。想做大，就得补一课，从员工到管理者。
尤其是最后一点。看起来是最小的，但实际上是最难的，也是现在对你最重要的。
当你开始雇佣第一个人的时候，你要强迫自己继续成长。因为你必然会遇到这些问题:
在优质劳动力稀缺的今天，如何找到合适的人选？招聘文案怎么写？哪些渠道比较有效？
很难找到合适的人。我怎么付钱给他？奖金？还是佣金制？
当你对他的工作不满意时，你想自己做吗？还是沟通？还是给培训？
这些问题，如果不招人，可能永远都遇不到。
我一直说，有很多企业家因为缺乏职业经理人的管理训练，可能连这些基本的管理问题都回答不出来。
很多人以前是员工，创业后直接当了老板。什么是经理？我不知道。如何管理？我不知道。
所以，要想做大，就必须补上从员工到管理者这一课。
最好的办法就是雇佣第一个人来帮你，遇到问题就解决问题，借助理论和工具提升自己的管理能力，在实战中成长。
然后一步步利用团队杠杆解放双手，再撬动更大的市场和业务，把业务做大。
然而，你必须从雇佣第一个人开始。
临终遗言
创业就是穿上一双停不下来的红色舞鞋。当然要有宏观的上帝视角，以及微观的操盘手能力。否则只会有宏观，纸上谈兵，微观而无格局。
你应该了解商业，以及治理和管理。这样的人将来会有更好的机会。
不过，最后，我想多说几句。
如何赚大钱，如何做大生意？这是很多人的愿望。
有一句话我特别赞同，分享给大家。
公司真正的天花板永远是CEO本人。
你是自己公司的CEO。想要做大做强，就要有热情。但最终还是要把热情变成理性，把感情变成逻辑。这样才能走得更稳更远。
许多人是聪明的商人，正在成为合格的企业家，但他们不是老练的管理者，更不是伟大的企业家。
慢慢来。
