2020年5月11日，雷军在个人微博发表《金山十年总结》，回顾了金山办公和金山云成功上市背后的经历。
雷军在微博中的描述很简单:把握战略，聚焦核心业务，把团队建设作为重中之重，然后通过内部提拔和外部引进来保证企业的人才储备，最后通过组织架构的调整、充分授权和鼓励来激活人才的积极性。就这样，实行“固定战略-引进人才-激活人才”的管理模式，金山10年间走出了市值1233亿人民币的金山办公和市值39亿美元的金山云，雷军的身家也总共增长了180亿+人民币。
而这些，原来是雷军对小米的专注，以及他对金山业绩的“兼职”管理。
回顾2007年，金山软件在香港上市，雷军潜心15年的公司，上市时市值53亿港元，远不及2007年同年在美国上市的巨人网络和阿里巴巴。
10年前，雷军在金山管理的时候很努力，但最后的结果对自己来说是“不尽如人意”。最后，雷军不甘心再次创业，创办了小米。2011年，再次执掌管理金山，身轻如铁的雷军只投入了更少的精力，就让金山奢侈地完成了逆袭。
从1992年加入金山，到2020年成功带领4家公司上市。雷军的管理能力在28年的职业生涯中是如何进化的？
1.1992-2007:金山是互联网界的“黄埔军校”，雷军是个言传身教的好领导。
雷军，他教会了陈睿如何打领带。
金山曾被誉为互联网界的“黄埔军校”，因为它的很多老员工最后都成为了互联网界的中坚力量。但这些业内知名人物以后见到雷军，都会恭恭敬敬地称呼他们为“雷总”或“老板”，而不是“雷军”，以感谢雷军的栽培和帮助。
而且互联网圈也流传了很多雷军如何以身作则，教老金山人如何工作和管理的细节:
比如金山软件前总裁、现在的汕头商学院创始人王欣，就是雷军带出来的第一代中国产品经理，在回忆中，王欣表示对雷军的言行记忆深刻。雷军带王欣去给客户卖软件的时候，雷军卖的比王新还多。他会问王欣这是为什么，并引导她思考。而雷军告诉她如何判断潜在客户，如何把软件宣传单拿给用户，如何用卖点和价格快速打动用户，以及货架上包装盒的展示。
那一年，哔哩哔哩创始人陈睿在金山，他会在半夜收到雷军的指示邮件。雷军教他如何做产品，甚至教陈睿如何打领带。
雷军就是这样一个非常注重员工个人成长的好领导。他不仅在业务上指导员工，还亲自培训他们的管理技能。在金山，雷军亲自教员工如何理解财报，并结合金山的战略及其成长史，告诉他们“管理好并不难”。
后来很多从金山“黄埔军校”出来的人都说，他们这些老金山人，能够自己开公司。这些技巧都是雷军给的:“都是吃老钱吐的。他们当时学的架子够用10年。”
雷军以身作则的管理风格，让员工深深体会到雷军的好，这些员工也一定会尊重雷军，认同他。小米现任联合创始人兼首席战略官王川感慨地回忆当年:“金山是一家管理很强的公司。他下命令的时候，金山是一家管理很强的公司。当他下达命令时，他说他将一路向东。如果你有一个想法，你认为你应该去西部。有意见，先保留，再做。”
身体被撕裂的绝望的三郎太雷军空
雷军非常注重流程和细节的管理风格是如何形成的？
第一，和雷军的个人风格有关。雷军是一个很严格的人。1992年加入金山后，雷军在互联网界以严谨勤奋著称。他把自己的日程安排得像飞机一样精确，精确到15分钟30分钟。
二是和当年的环境有关。1990年的互联网软件还是一个很新潮的行业。如何营销产品，如何培养人才，可供我们借鉴的途径并不多。我们都是在摸索中学习，“在战争中学习战争”。这时候，通过自己的言传身教，是员工快速掌握技能，提升能力的好方法。所以雷军喜欢亲自抓业务，手把手培训员工。
再次，也是受联想的影响。1998年，联想集团投资金山软件成为第一大股东，也给金山带来了“通过管理优化降低成本”的管理经验。喜欢不断优化提升效率的雷军也认同这一点。
不过，虽然金山时期的雷军被很多人敬仰，但大家都觉得雷军是个铁人，他的管理方式真的让他太累了。有记者曾经在2005年见过雷军，说那时候眼睛布满血丝，常年是个心率过快的管理者。
终于，2007年10月，金山软件在香港上市，当年12月，雷军选择辞去金山总裁兼CEO职务，给出的理由是“身心俱疲”。
二。2010-2016:小米恒空诞生，雷军不再过度管理一家创业公司。
让雷军开始学会放下投资。
离开金山后，雷军开始投资很多公司，包括卓越、UC、拉卡拉、YY、乐淘、柯凡等。
这段经历对于雷军管理层的转变非常重要。相比于眼下担心金山的生存，正在投资的雷军更要把时间和精力放在具体业务上。他试图以不同的方式看待管理，而不是事事亲力亲为。
投资和自己创业不一样。投资就是自己给团队赋能。就算你再看重团队，也要知道你是个助理，不要过多干涉创业团队的工作。
因为投资，雷军不得不学会放下，也因为投资，雷军也慢慢感受到了。原来管理团队的时候，是可以放下的。
而通过投资，雷军感觉到了“窗口来了”。2010年，雷军在和金山前技术总监许世伟聊天时表示，新一轮创业浪潮已经到来，这家创业公司的特点是“快速占领，颠覆传统”。
最终，雷军再次加入创业大潮，创立小米颠覆传统，他向合作伙伴承诺，小米是他最后一次创业。
找到合适的人，激励他，给他空空间。
随着对金山管理经验的反思和后期在投资上的积累，积累了大量资金的雷军开始了他在管理风格上的第一次进化。
他的管理风格从“亲力亲为”转变为“不要过度管理”。
在项目快速发展，每个月甚至每天“风口上的猪”所面临的挑战都不一样的情况下，雷军已经不能像以前那样，在每个环节都制定出准确的流程，在每个细节上手把手教大家。如何激励员工，充分调动员工的积极性独立前进，是比较实用的管理工具。
后来雷军复盘小米的管理可以归结为“找对人，激励人，给他空机会”。
找人是雷军管理小米的第一个切入点。小米创立的第一年，雷军80%的时间都在采访。他觉得优秀的人有三个特点:能力、责任心和上进心。
而他认为找到这样的人后，即使管理稍弱，也完全没有问题。有了这样的员工作为基础，雷军才得以放弃之前简单机械的KPI体系，转而用企业的使命和价值观来提高员工的凝聚力，避免让小米陷入过度管理的深渊。
当然，仅仅通过企业使命和价值观来激励员工是不够的。还需要物质激励。所以在小米早期，雷军用透明的物质利益分成机制来巩固士气。首先，他提高了工资，使之成为奖励员工的一种方式。第二，他提供了上涨空的期权。
我找到了合适的人，我做了很好的激励。最后一步，雷军还给了员工空房间。
小米自成立以来，一直致力于通过扁平化来营造相对平等的氛围。
在组织结构上，传统公司喜欢用精简化、制度化的树形结构进行管理，而小米长期以来通过小团队“结盟”:小米的团队只有三个层级，即“七个核心创始人-部门领导-员工”。七位联合创始人根据各自的专业领域负责2-3项业务，带领各自的团队在各自的领域工作，大家互不干涉。一旦事情变大，小米会通过拆分的方式把团队拆分成几个小团队，以保证组织的灵活性。
这样在业务部门就没有上下级关系，没有职级名称，没有KPI，大家看起来都是平等的，使得各个事业部的员工都有非常强的主动性。
复制雷军的小米武侠秘籍，打造小米生态链公司。
不仅在小米内部管理上，雷军还投资了200家管理方式类似的小米国有连锁公司。
小米的做法是什么？
小米找到各个垂直行业最优秀的人，说服他们创业。这些生态链企业并不是小米的部门或子公司。他们开发销售自有品牌产品，小米只投资不持股。而且小米对生态链公司提供全方位支持，包括方法论、协助研发、供应链背书、渠道支持等。
这样看来，小米更像是一个智能硬件孵化器。小米通过上述方式，激发这些人的激情，把他们都变成老板，让他们直接参与市场竞争。小米为创意买单，小米帮助，帮助合作伙伴成功。
雷军不仅让小米的生态更加繁荣，还控制小米的员工规模不要太大，最终保持了小米在发展过程中的灵活性。
三。2017-2019:雷军要求小米通过组织驱动，从游击队竞争到集团军。
发展迅速的小米遇到了瓶颈。
2016年，小米手机销量停滞不前。出货量方面，根据IDC的统计，小米2016年出货量为4150万台，相比2015年暴跌36%。年出货量甚至跌出了全国前五。最后小米甚至没有公布2016年的销量。
这时，雷军做出了调整。首先，他将小米原有的铁人三项战略升级为“硬件+新零售+互联网”的新铁人三项。第二，雷军发布内部信，宣布原小米手机RD和供应链负责人周光平为公司首席科学家，而小米手机RD和供应链团队直接向雷军汇报，可以说这是雷军亲自上阵。
但雷军也开始意识到，要让公司逐渐摆脱对自己的依赖，雷军不仅需要有人和自己一起把握战略，更需要有人和自己一起推动战略的执行。
以及总参组织部的成立:雷军为小米打造了一个“大脑”。
随后几年，小米进入大规模组织架构调整期。最引人注目的是，2018年9月，小米公司在集团层面成立了员工部和组织部。
组织架构是为公司的实际运营服务的，是公司运营的一面镜子。当一个企业非常重视一些变化时，组织架构会相应调整，公司会在人力、财力等方面给予部门全力支持。雷军调整的目的是什么？
在邮件中，雷军将总参谋的角色描述为“协助CEO制定集团发展战略，监督各项经营战略的实施。”简而言之，总参谋部的作用是制定战略并促进其实施。
雷军曾经说过，“以前我是一个人的军队，承载着总部的职能，现在希望有更多更强的团队来帮我分担”。可以说，雷军为公司设立了参谋部门，帮助其减少工作量，共同完成公司长期规划的制定。
同时，雷军将组织部的角色描述为“负责中高层管理干部的招聘、晋升、培训、考核和激励，以及各部门的组织架构设计和编制审批”。组织部的主要职责是干部培训、组织架构和调配。
相比小米创业初期，雷军80%的时间都在面试人才，甚至对人才进行“30次拜访”。现在小米有几百个干部，雷军已经不能靠“找人才”来更换干部了。这时候就需要通过建立一整套的干部培养、干部激励、干部更替的体系来建立小米的干部储备。
而总参组织部的成立，则是协助雷军进行战略制定、核心业务推进和人员培训。
雷军第二次进化:从开跑车到学开航母
早期，小米依靠持续的“业务创新”，通过游击式的打法保持持续增长，甚至创造了很多奇迹。但随着小米营业额突破1000亿，小米成功跻身世界500强。小米的下一个竞争对手是苹果和华为的竞争对手。要实现持续增长，仅仅依靠业务创新是远远不够的。还需要依靠长期战略的支撑和核心业务的持续投入，与这些王者级别的竞争对手打持久战。比如，华为拥有强大的技术实力，这背后是华为多年来对技术的持续高投入，以及对未来技术趋势的持续投入，这一切都有赖于华为多年来对战略的坚定执行。
同时，当小米的员工从几千人发展到几万人的时候，如何通过组织驱动来竞争，让组织内部资源协同工作，也是对小米的考验。
于是，小米开始从“游击队向正规军、集团军”转变，雷军希望通过组织架构的升级来提升“大脑”的能力和地位。
“小米必须能打运动战、相持战、大兵团，必须从‘游击队’向正规军、集团军转变。你要学习人类几千年战争史的智慧，你要制定作战计划的参谋体系和强有力的组织保障体系。”雷军说。
伴随着组织架构的变化，小米正在淡化扁平化管理。
随着小米组织架构的不断调整和小米员工的增加，小米也开始淡化扁平化管理。扁平化管理的另一面，是对业务线领导和员工的能力素质要求极高。小米早期，人才需求少的时候，还是可以做的。但是当企业数量达到几万家的时候，也需要引入传统大公司的管理工具，保证员工在企业成为大公司的时候仍然能够保持动力。
其实早在2017年，在之前的一次分享会上，雷军就主动反思，认为小米之前在管理上的创新有点过分。现在他在寻找回收的平衡点，而雷军认为还需要1-2年才能找到更好的平衡点。
比如小米就开始定一个比较明确的级别。很长一段时间，小米都是“联合创始人-部门负责人-员工”一个级别，而随着新的调整，小米员工的职称开始按照“专员-总监-副总裁及以上”设置，共10个级别，从13到22。小米的层级和华为的层级颇为相似。
雷军在不同场合多次表示，他经常研究任的讲话。他甚至曾在接受媒体采访时表示，“在经营小米之前，我就是华为的铁杆粉丝，任的很多演讲我都会背”。事实上，雷军在公司管理和战略上确实在向任学习。
其次，小米也开始要求打卡，部门也开始制定KPI。
以及分级KPI的设定，也为小米员工提供了新的上升空的机会和基础，也让小米这个庞大的机器能够稳步前进。
四。2020-未来:一代管理大师会带来哪些惊喜？
51岁的雷军经历了中国互联网企业管理发展的三个阶段。从一开始没有经验可借鉴，自己言传身教，再到通过移动互联网浪潮中的组织扁平化，充分调动员工的积极性，快速发展。最后从游击队到集团军，通过组织驱动竞争。
从金山到小米，雷军28年的管理，是中国互联网企业管理的进化史。雷军的经历是中国互联网公司在管理上一步步探索的见证。
5G浪潮来了。2019年，雷军提出“5G+AI+IOT”战略，认为“5G+AI+IoT是下一代超级互联网”。同时开启了小米的二次创业。未来10年的征程，雷军会给我们带来怎样的惊喜？
主要参考资料:
[1]汕头商学院王欣:我和雷军一起站在店里的那一天，汕头商学院，吉星。
[2]雷君宝的变化，人物
[3]雷军的经理人，LateNews作者肖晚，财经
[4]“复旦企业管理杰出贡献奖”雷军:小米九年管理经验，雷军。
[5]《小米生态链战地笔记》，中信出版社，小米生态链谷仓学院
[6]雷军变了:旗舰机告别性价比管理告别扁平化，虎嗅网和周。
