来源@视觉中国
温迪·摩根频道
更高的协同办公效率是韦小立转向舒菲的共同原因。此外，小米、三一重工、金山云等企业也成为了舒菲的忠实用户。然而，虽然舒菲好评如潮，但用户数量远没有钉钉和企业微信多。
那么舒菲能依靠超强的产品力赶超钉钉和企业微信吗？b协同平台，互联网必争之地，三大巨头将如何排队？
不同的道路，三大巨头的卡位之争
软件一直被认为是一个默默发财的行业。对于互联网巨头来说，在C端业务增速下滑的时候，发展上游的B端企业服务，探索新的蓝海，是自然而然的事情。以企业协作的工具为跳板，通过不断的赋能，将其变成平台入口，是互联网巨头进军B端的最佳切入点之一。
阿里有钉钉，腾讯有企业微信，字节跳动有飞本，所有巨头都想成为协同办公领域的霸主。但是，To B业务和C端不一样。收费玩家通过免费的“开场神器”被挤出后，如何在B端的零和市场中成功跑出，巨头们没有取胜的规则，甚至没有可供参考的参考案例。所以不同的产品用同样的方式玩出不同的方式。
1.差异化的飞书，能赌未来吗？
舒菲之所以备受互联网公司追捧，是因为它能够关注协同工具的本质——提高效率。组织架构越大，部门越多，人员越复杂，舒菲优势的产品力越明显。
举个例子，小米是一家互联网公司，但是从RD到生产再到销售，涉及到传统供应链、高科技RD、销售和分销等多个不同的部门不同背景的员工都有自己的沟通方式和逻辑思维。仅仅是程序员和产品经理之间，就能产生无数的矛盾。这么复杂的共创企业，组织各个部门的会议，其混乱程度和工作效率可想而知。
舒菲的功能是将所有工作细分分类，通过算法优化各个环节，以OKR的方式与各个部门合作，解决部门对接过程中的内耗，提高工作效率。与其他协作软件相比，舒菲更注重会议的结果，而不仅仅是为企业会议提供一个平台。
作为一种差异化竞争，押注产品力在很大程度上是由字节跳动的商业基因决定的。
多部门联合推动一个产品的成功是张一鸣的一贯做法。今日头条的诞生是多种应用共同作用的结果，高覆盖率是通过用户细分实现的。所以字节跳动本身就有各部门协同办公的基因，提升效率的产品力是舒菲的主要竞争力，这也延续了字节跳动算法的优势。
但是，字节跳动的“算法成功论”并不一定能在协同办公领域打开局面。注重效率优化的舒菲，注定了其应用范围狭窄的天然劣势。其应用逻辑只适合以互联网公司为主的大公司。赌的是共创协同办公市场会成为主流，未来自有算法永远遥遥领先于同行。
2.管理驱动的钉钉，以用户为中心的企业微信
与飞书注重会议结果不同，钉钉的重点是会前的企业管理。
无法与企业微信用户竞争，我们通过强大的程序能力结合电商生态积累的优势，聚焦小微企业和政府客户。借助先发优势和疫情，迅速成长并获得大量用户，逐步完成生态建设，暂时位居行业第一。易观千帆数据显示，钉钉活跃人数达6209.52万，远超微信的2160.95万。
书飞和钉钉走了两个极端，却又完美互补。书中聚焦垂直向下的效率，而钉钉则致力于一个庞大完整的生态系统，成为企业信息化的入口。然而，鱼和熊掌不可兼得。钉钉涉及的领域太复杂，导致细节缺失。整合能力弱最终导致用户体验下降。就连小鹏这个“家族”，也抛弃了钉钉，转而拥抱舒菲。
三者中，腾讯态度最高，但也最自信。微信的社交流量是企业微信最大的财富，社会文化结构决定了只要涉及到人与人之间的互动，就是腾讯的家。所以，即使是钉钉第一，腾讯也没有太大的紧迫感。
腾讯在企业微信上的游刃有余也与其一贯的风格有关。手握财富密码的腾讯更擅长宏观调控，给出一个框架和连接用户的大政方针，让其他相关业务来填充。
享受成功固然好，但保持开放意味着腾讯对企业微信的掌控能力较弱。服务商各司其职，内部系统各自为战。所以无论是企业微信的体验，还是企业的整体管理，都比不上钉钉和飞书，企业微信的内部管理更需要一个飞书。
3.不同于“企业”，三巨头已经初见成效。
虽然横向对比显示，舒菲、钉钉、企业微信各有优劣，但如果从“用户”层面着眼，或许三家产品的现状符合巨头们的预期。
与C端产品尽可能统一用户需求或者做最大公约数不同，B端产品的管理和组织方式不同，很难做到有效的统一。企业级产品必须分类。比如销售导向去了企业微信，普通私企选择了钉钉，大型互联网企业成为了舒菲的忠实用户。
某种程度上，巨头们并没有选择用户的权利。阿里微信没有12亿用户需要激活，也没有字节跳动的算法优势。中小业务的资源是阿里比去年同期最好的资源，所以有一个概括，看似不确定的需求。
除了算法的最大优势，字节跳动自己的业务与其他业务和协同办公关联不大。虽然专注垂直差异化的效率和成本要低很多，但也是无奈的选择。腾讯可能会有更多的选择，但是企业微信还是选择了最简单的一步，就是和流量做连接。
用户组之间没有区别。判断一个软件是否好用，要站在用户的角度看问题。
舒菲在网上好评如潮。核心原因是舒菲的定位是减少用户工作量，满足注重效率的老板。大部分用户是说话欲望高、表达能力强的群体，所以得分较高；从管理员工入手，满意的“用户”是中小老板。对他们来说，强控的工具是好软件；企业微信可以和微信客户对话，这是其他国产软件无法替代的优势。
在协同办公领域，谁能解决企业的痛点，谁就是好工具。不同类型的企业核心用户不同，判断某个工具的标准自然也因企业而异。在B端，易用性不是一个广义的判断，也不是产品的核心竞争力。现在，钉钉、企业微信、舒菲各自的卡位已经初见成效，建立护城河势在必行。
协作平台的“裙带关系”的制胜法则是先合作，再互相配合。
在C端，先发优势虽大，但不能成为企业的护城河，砸钱营销就能获得市场份额。但在B端，先发优势是后来者难以逾越的大山。
当market 空是白色的时候，免费获客的逻辑依然有效，只是企业依赖于一个协同办公软件。时间间隔越长，不可量化的转换成本越大。转行的难度不亚于剥茧。转行前，需要投入人力资源建立项目。转行后，要给员工时间应用新工具。前后都有很大的不确定性，一旦出了问题，很可能导致公司整个业务停止。
小李之所以不计成本转投舒菲，是因为它算计到了舒菲带来的可观收益，看到了丰田的组织管理模式的弊端，所以不得不改变。但并不是所有企业都有断腕的决心，转行的成本和风险足以让大多数企业望而却步。
在协同办公的零和市场，拥有先发优势就意味着拥有空的额外护城河。虽然钉钉卡有管理，协调效率弱，但先发优势足以绑定舒菲的大量核心用户，除非舒菲足够优秀，给的钱足够多。
当然，对于接班人来说，护城河的建立也不是没有希望。抛开产品本身，To B业务的竞争更像是PR和BD的竞争。
b产品是散户根据业务需求自发使用，大量用户来自PR或BD的拓展。比如疫情期间，学生和老师对钉钉网课程有需求。阿里直接和教育部谈全国推行，在PR的营销下遍布全国。
比如韦小立转行舒菲，除了自身业务需要，同行的安利功不可没。小米用了小米之后把推荐给李想，李想转身把卖给了和何。在某种程度上，这取决于老板的关系。BD的扩张，和腾讯的会议直接谈到了和联合国的合作。事实也是如此。
转换成本高，意味着合作一旦谈成了，很难流失客户。钉钉、企业微信、舒菲已经有了自己的市场定位，接下来就是阿里、腾讯、字节跳动的资源争夺。
写在最后:
任何企业的最终目标都是盈利。协作软件更像是一个平台导流平台。协同办公自下而上，上游私有云是最终的盈利工具。
数据安全是企业的关键。微信和钉钉已经初步完成数据私有云的存储，由腾讯云和阿里云背书。然而，字节跳动私有云的弱点可能会影响舒菲的业务扩展。
如今，巨人对To B市场的布局还没有完全落地，未来的竞争格局将何去何从还无法覆盖。
