今天的许多商业领袖都来自军队。比如:任、柳传志、、王健林等。，为什么他们能从军人出身成为商界领袖？军旅生涯对商业有什么影响？
商场如战场。经营公司就像进入了一个长期的战场。市场和竞争是不断变化的。要在如此激烈的市场环境中取得突破和持续发展，关键是人才的培养和任用。把员工培养成勤奋的商场战士，是企业在市场竞争中最好的筹码。
军队是一所大学校，是成功的熔炉。军队生活是耐心、宽容、坚韧、纪律严明、团结协作的。在部队锻炼是磨练意志、塑造性格的过程。在部队锻炼的经历，是人生难得的精神财富。
两军对垒勇者胜，两军持久。在军队中，胜利的将军是那些能忍受的人。在商业世界里，他们可以做最多的生意，拥有最多的顾客，销售最多的商品。但它不仅是军人制胜的法宝，也是商人成功的关键。
世界上最有效率的组织是军队。军队的军事化管理经验成为企业竞争、制度建设、传承、员工忠诚度等问题的学习来源。现代企业管理面临的各种问题，都可以用军事管理思想来圆满回答。军人的管理风格对企业管理有很大的影响。
美国有句话，最大最好的商学院不是哈佛或者斯坦福，而是西点军校。美国《商业年鉴》的数据显示，二战以来，世界500强企业中，西点军校培养了1000多名董事长、2000多名副董事长、5000多名总裁。在中国，很多知名的优秀企业家都是军人。当兵的经历给了他们毅力和抗压能力。有了入伍的经历，他们能在商海中乘风破浪，得益于在军队军事化训练中磨砺出来的性格和受益终生的管理智慧。
任正非
华为创始人兼总裁任郑飞。1944年出生，1968年入伍，成为一名基建工程师。
经过十几年的军旅生涯，任将军的精神已经深深地刻在了他的骨子里。
士兵们自学了计算机、数字技术、自动控制、逻辑、哲学和三门外语。对知识的追求也落实在对技术的学习上。当时贵州安顺有个飞机厂，是军工企业。作为一名通信兵，他被抽调参加了一个代号为011的军事通信系统项目。当时中央军委提出要重视高技术的作用。任好学，做出了许多技术发明，并两次填了国家空白。因为技术上的多项突破，他被选为军代表，去北京参加全国科学大会。33岁的时候。
41年前的1978年10月18日，《基础设施工程师》报在这份泛黄的报纸第四版刊登了报道任事迹的《故事特写》任。
一九七八年十月十八日，《基建工程师》报第四版以大篇幅刊登了任的特写。
这篇报道引用任的话作为一句名言的开头，显示了当时很高的宣传水准。从文中可以看出，任时年33岁，因为他研制的空气体压力天平，填补了我国仪器行业空的一项空白，业绩突出。他刚由技术员晋升为工程师，荣立二等功。
看完这篇报道，你会深刻体会到“机会总是留给有准备的人”这句话的真正含义。任是0229部队的光荣，是基建工程兵的骄傲，是解放军的骄傲！
任于1978年退伍，十年后创办了深圳华为技术有限公司。2017年，华为全年营收超过6000亿元人民币。2019年，华为全年营业收入达到8500亿元，成为为中国争光、站在世界之巅的民族企业。
华为的快速发展离不开任对公司的军事化管理。比如模仿部队良性竞争的红蓝军对抗。红军代表当前战略发展模式，蓝军代表主要竞争对手或创新战略发展模式，两者相互博弈。按照华为的规定，红军指挥员要从蓝军优秀干部中选拔。任就是想通过这种方式让华为时刻保持危机感，让中高层不断进步成长，从而发现人才。
而且华为建立了“铁三角模型”来研究军事组织。有项目的时候，华为会从各个部门抽调成员组成跨职能团队。里面有三种成员，一是核心成员，二是项目推广角色成员，三是支持功能岗位成员。也就是说，这个项目团队既有业务人员，也有技术支持团队，还有财务、行政、人力等职能岗位的团队。只有团队齐心协力，才能打开更广阔的项目和市场。
另一方面，任也在公司文化上下了功夫。他经常和员工讲毛泽东和邓小平的故事，生动地讲述三大战役和抗美援朝战争。目的是让员工明白，无论是军事还是商战，小细节往往能决定成败。
任的华为一度被业内人士称为土狼。任是“毛泽东的楷模”，如今他在华为打上了军事战略思想的烙印，因为任以其独特的军事行为处理了华为的事务。
“在战场上，军人的使命是捍卫国家主权尊严；在市场上，企业家的使命是捍卫企业的市场地位。”
在任看来，在现代商战中，只有技术上的自力更生才是根本。没有自己科研体系的支撑，就会被别人牵着鼻子走。企业状态是空句。因此，身为军人的任果断选择了走技术自主、发展高科技产业的道路。这一等就是30多年。
柳传志
联想集团创始人。柳传志出生于1944年，1961年至1967年在Xi军事电信工程学院学习。
中国商界“教父”柳传志从不讳言，是军营塑造了他。
“企业成功与我有关系，但不是全部；这种关系和我在部队的性格有关。”
柳传志17岁被送到Xi安军事电信工程学院。五年的军旅生活，锻炼了柳传志坚强、勇敢、不达目的不罢休的执着性格。柳传志管理下的联想有很强的军人作风。
联想成立后，柳传志会要求新员工聚集在酒店、学校、郊区的野地，接受资深创业者的“创业史”教育，喊口号，做早操，组织公司人力资源部门严肃讲纪律，讲理想。“联想有时候会遇到一些情况，退无可退。只是死攻，所以必须孤注一掷。”
对于纪律，联想尤为苛刻。“企业做一件事，就怕含糊。如果制度制定了但没有严格执行，那是最有害的”。员工是战士，这是联想成功的基础。
王石
万科企业股份有限公司创始人，集团前董事局主席。1951年1月出生，毕业于兰州铁道学院给排水专业。17岁参军，做了五年车兵，后退伍。
尽管王石承认军队生活的磨炼对他未来的成功有很大的价值，但他自由奔放，见解独到，爱炫耀，这与军队严肃顺从的作风极不相符。
军队复员后，王石从战场上来到了商场。33岁在深圳创业，创办万科地产集团。直到那时，他才意识到他军旅生涯的意义。
一个军人的经历让他在困难面前更加坚定。在管理一家公司时，他更强调专业性和系统性。严格的组织纪律，实事求是的作风，都和一个军人的经历有关。另外，来自部队的人执行力强，思想政治工作过硬。这样的特点体现在企业管理上，就是执行力和企业文化。万科在这两方面做得很好。
不管他是否热爱军旅生活，五年的军旅生涯已经融入了王石的血液，脱下军装的王石显得严肃而僵硬。
王健林
大连万达集团有限公司董事长王健林..王健林出生于1954年，1970年至1986年在军队服役。15岁时，他开始当球探。28岁时，他已经是一名陆军军官了。
18年的军旅生涯塑造了王健林及其自律的性格和风格。
他曾用六个字概括企业文化:军队、学校、企业——万达首先是军队，然后才是公司。
1988年底，退役后的王健林注册了大连西岗房屋开发总公司，开始了他的“万达时代”和商人生涯。从创业之初，到如今如日中天的“万达帝国”，王健林依然保持着军人的套路。他每天7点上班，17点下班。周末经常加班，在公司开会，审议。
在员工管理方面，王健林要求下属拥有极高的执行力，“言出必行，言出必行，奖惩分明”。
把公司流程中的每一步责任都揽到人身上，每个人都需要有极高的执行力，并以身作则，这正是王健林灵活运用在部队中学到的智慧的体现。
郑永刚
郑永刚，杉杉控股有限公司董事长，杉杉品牌创始人。1958年出生于浙江宁波，18岁高中毕业后参军，1979年复员。
复员后，郑永刚接管了亏损1000多万元的云冈制衣厂，并将其更名为杉杉。郑永刚因为在20世纪80年代末有先见之明地实施了服装品牌战略，被公认为中国服装业的开创者。再加上郑永刚咄咄逼人、雷厉风行的性格，业内人士给他一个称号——“中国服装界的巴顿将军”。
"如果我生在战争年代，我会成为将军或元帅。"在杉杉集团扮演最重要战略定位角色的人物郑永刚，把“战略家”直白地解释为“将军”，“我基本不做什么具体工作，主要研究企业的发展战略”。
从喊出“打造中国西服第一名牌”到将杉杉总部从宁波迁至上海，郑永刚一直将自己视为战略决策的总部而非直接作战的作战部，而杉杉从千里之外的成功，让这位“将军”在“谋划”中孜孜不倦。
苏增福
苏泊尔集团创始人苏增，现任苏泊尔集团董事长。苏增福1941年出生于浙江玉环，1960年至1968年在海军服役8年。
1975年，苏增福成为玉环县一家农机厂的业务员。对他来说，这只是一份谋生的工作。45岁时，苏增福当选农机厂厂长，开始涉足高压锅。不甘于只做配件的苏增福，集资300万引进了一条高压锅生产线，开始自行生产整锅。
八年的军旅生涯塑造了他不轻易放弃的性格，进而影响了他在掌舵企业过程中的商业决策。他有坚定的信念。
凭着智慧和坚持，苏增福取得了巨大的成功，创立了自己的品牌——苏泊尔。后来他成立了炊具研究中心，提升企业的自主创新能力。短短几年间，苏泊尔从生产单一的压力锅产品逐步发展成为涵盖炊具、小家电、厨卫电器三大领域600多个规格的系列产品。把农机厂建成全国最大的炊具生产基地，苏增成当之无愧的中国炊具之王。
需要企业文化。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过，“大企业刚出现的时候，唯一能模仿的组织就是军队。”
企业和军队有很强的共性。
对于军人来说，“能打仗，打胜仗”是必要的目标。所以，不管遇到什么艰难险阻，都会想尽办法去实现自己的目标。
在瞬息万变的商业战场上，优秀的企业家像军人一样果敢坚毅。无论前路是平坦还是荆棘，他们从不畏惧也不害怕，勇敢地带领企业走进风雨，在市场中接受经验和成长。
