“其实我爱的是对的人，情人节天天过。”对于打人的工人，也可以翻译成“其实和对的人一起工作，每天都很开心。”在一个组织内部，管理者通常代表着组织能力的“瓶颈”，他们应该能够吸引、培养和留住优秀的人才，以建立一个高效的、获胜的团队。任曾经说过，“人才不是华为的核心竞争力。管理人才的能力是华为的核心竞争力。”
另一方面，在VUCA时代，最危险的不是动荡本身，而是路径依赖。敏捷组织可以如鱼得水，这首先需要管理者的进化。
外界的变化千变万化，决定企业命运的关键因素是“领导者”。希望的新掌门人常陆曾在《十三邀》中讲过，小时候父亲刘永好看重的是她能不能把同学聚在一起。虽然管理组织的难度和复杂程度远非组织一次同学聚会可比，但可以看出，刘永好对企业管理的基本认识是从管好团队开始的。
Kennekosa最近发布的《2020组织能力研究白皮书》也体现了这一点。无论是互联网企业还是实体企业，CEO和高管对组织能力的健康起着关键作用。
01互联网公司回归理性，实体修炼内功。为什么都重视高管团队？
基于“杨三角”理论，Kennexa的组织能力调查历时一年，覆盖了187家互联网公司和多个行业的171家实体企业。
对于大多数互联网创业者来说，焦虑在于如何实现从1到n的长期发展，疫情让他们有了快速喘息的机会，思考如何巩固人才管理的长期屏障。
划分影响战略和组织能力的细分要素，“高层管理”在15个词条中出现8次，由此引出战略方向的制定和落地，以及企业价值观的践行。
对于实体企业来说，疫情过后，损失惨重，竞争日益激烈。他们急于不断审视自己，修炼内功。高管在战略和组织能力维度上的能力差异是优秀公司和普通公司最显著的决定因素之一。
具体来看，“高级管理人员能够制定明确的业务发展方向并推动其实施”对企业绩效的影响从2019年的第七位上升至2020年的第二位。影响企业绩效的五大细分因素和三大组织能力都与整个企业相关，CEO和高管团队责无旁贷。
另外，实体企业价值链长，涉及部门多，需要更复杂的协作和理解差异。这就需要高管保证正确的方向和恰当的策略，降低错误决策的成本，凝聚共识，使员工形成合力。
02知道它能做什么，如何建立一个面向未来的执行团队？
知道其重要性，然后去做，如何建立一个面向未来的高管团队，推动组织不断成功？
大多数情况下，互联网公司的创始人就是CEO本人，他不仅承担着战略思考者、实践者和对外代言人的角色，还负责产品设计和技术研发。这就需要创始人“扬长避短”，组建与自身短板互补的CEO团队，打造“真正的高管团队”。什么是真正的执行团队？首先需要能力互补，有全局观，及时拨乱反正，坦然面对矛盾和问题；其次，创始人要把利润让给高管，让他们成为真正的“合伙人”；此外，创始人需要抓住会议等机会建立信任，倾听群体的智慧，激发团队的默契。来自于高管团队的一次非正式会议，开设斑马AI班，进入年轻化赛道。
乐的创始人兼CEO王海宁，深谙创始人兼CEO的角色。
对于实体企业来说，由于部门的复杂性，尤其需要高管之间有良性的沟通、高度和谐的管理语言和思想共识，避免内部渐行渐远甚至决裂。通过“呈现-打破-重建”的互动模式，发现问题，打破固有思维，建立相互信任和尊重，逐步促进团队的深度合作。
对于调研中暴露出的问题，需要将数据与实际业务场景相结合，在核心高管中达成共识。基于此，可以在决策层面评估工作模式的有效性，促进行为的改变，形成合力。最后，结合企业资源配置、工作规划、实际操作，分阶段、分重点推进具体改进。
03从仰望星空空到脚踏实地，见证高管推动组织成功的“闪耀时刻”。
如何从仰望星空空到脚踏实地？在《2020组织能力研究白皮书》中，Nekesa提供了从方向到行动的路径。具体到高管团队，受访企业也交出了自己实践的成功答卷。
以获得互联网行业组织能力最佳实践奖的工业品服务平台振坤行为例，创始人兼CEO陈龙首先确定了高效运营的战略重点，满足客户需求，优化客户体验。以此为起点，高管团队通过充分沟通达成共识，然后给一线员工充分授权，保证他们的灵活性和敏捷性，对战略充分认可。
在具体实施中，CEO和高管每天参加客户体验会，确保一线声音直接传达到高管，得到最快的支持和解决方案；其次，陈龙推崇“具有创始人精神的企业文化”，并通过“新街”的文化理念、“专家营”的文化定位、价值观的评价逐步落实；此外，陈龙有“舍得、果断、给够”的度量，找到合适的高管做自己不擅长的事情，形成互补的团队。高层也深刻认识到“选拔和留住优秀人才”的重要性，建立了由创始人、总监级管理层、人力资源总监组成的政委制度，起到沟通作用，实现了人才的上下沟通。
在实体行业，高端美容美体企业美丽花园在过去五年的年均增长率超过20%。疫情期间逆势增长，获得组织能力最佳实践奖。副主席兼首席执行官连认为，秘诀在于“以客户为导向，协同和持续创新”。核心管理层决定战略，并逐级传达，得到全体员工的高度认可；围绕战略部署业务计划和预算分配，前中后台紧密衔接，公司会定期对战略目标进行反思和沟通。
此外，美丽花园致力于建设一支来之能战、来之必胜的干部队伍。通过他们的性格、表现、价值观、能力，80-90%来自内部培养。他们有更强的责任感和更高的企业文化和价值观意识，外部干部弥补了团队的不足。
这些企业的实践再次验证了Kennekosa的“杨三角”理论和企业成功方程式:企业成功来源于战略和组织能力；组织能力的落地需要三大支柱:员工思维、员工能力、员工治理。
但是创始人和CEO可以成立，但是高管团队是灵活的。如何选择合适的高管团队？Kenkesa为此提供了一个解决方案。对组织能力的研究有助于企业诊断和准确反映组织能力的现状，用不同的工具实施和制定提升计划。比如在人才管理上，水晶球人才管理系统通过对标、校准、达标确定框架，关键岗位分析、敏捷建模、胜任能力中心、测评中心、人才库存、人才发展计划、人才发展规划、资源管理、课程设计、发展计划实现十大功能模块，解决单点。
肯耐珂萨水晶球人才发展解决方案
