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今年这个鼠年真的是开局发生了很多很大的变化，很多事情正在快速的发生，那对我们宏观经济包括国际形势来说都有特别大的变化，但是我们这些都不谈，我们的是我们中小微企业在这种大的环境下应该怎么进行调整，怎么逆势增长？这是我们今天要谈的一个话题，所以我把这个主题定成疫情之下，中小企业的创新的战略路径。这里面有我一些在近日的思考，包括去年我们在伴随企业成长，给企业做顾问、转型咨询的时候，拿到的一手的实践经验跟大家用一个小时时间快速分享一下。
现在这个互联网的信息传播很快，有很多的专家都在从各自角度来阐述这个问题，我所谈的都是我一家之言，大家可以怀着包容的心态去听，希望能给大家在经营企业这块有一些启发。只要有一两点能触动大家的转型升级，产生意愿去改变，我觉得这个直播就有它的价值了。
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我对宏观形势的判断能够总结为三个方面。
第一个就是这次的疫情比2003年的非典疫情要更严重。我谈的不是病理学的病毒传播， SARS大概两到三个月就基本上全部控制住了，那么这次的这个新冠病毒速度更快，然后它的影响呢，我之前正好跟我的一些所谓的经济学家这些朋友开了一个电话会议，普遍的对疫情的判断已经到了二季度了，就在三月、四月甚至到五月的时候才有可能基本上恢复正常。所以这个时间比我们特别乐观的估计可能要来得晚一点。这个情况非常严峻，尤其中小企业，现金流非常紧急的这些企业，一定要做好这个时间点的预估，做好自己的经营规划。
第二个判断就是说，基本上中国这一波这个中小微企业，我个人判断应该到2020年底差不多能存活下来60%，反过来说40%的中小微企业都为经营困难甚至被淘汰，都非常的可能，所以这个形势比我们预料得要更严峻一点。
第三是，各个行业的集中度也会变高，资源都往头部去聚拢。中小微企业，产业链资金困难的企业，一定要充分的去自救，不要等靠要。政策是一方面，环境是一方面，还是天助自助者，我们自己要积极自救，然后逆势增长。
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所以我们现在要谈的就是如何去做自救了。在这种不可抗力的影响之下，肯定会有三类企业产生出不同发展的路径。
第一类企业是刚性企业。什么叫刚性企业呢？它愿意把自己的供应链、生产环节做得非常的茁壮，最好让自己不要受到冲击，有些时候冲击通过库存，通过供应链，通过价值链的上下游，把它稀疏掉。这类企业显示出一些茁壮性，但是这只是其中的一类，我们说这种企业其实并不是最优的企业。
第二种企业比刚性企业的适应力要更高，这种企业我把它称之为弹性企业。什么叫弹性企业呢？就是面对冲击的时候，它有一定恢复能力，比如说线下无法及时复工，很多企业就采取了网络协同、电话会议以及一些云协作的软件。这些企业虽然没有正式复工，但是能在异地恢复一定程度的工作秩序，这就是弹性。弹性企业就像皮球，外界冲击给它一个力，球面会凹进去，但是这个企业因为自身具有一定的弹性，会恢复到原来的状态。弹性企业显然比刚性企业要更容易适应外部的冲击，但是这两种企业都不是我们认为的最优企业。
第三种企业能够充分的就是利用这次危机，转危为安并且逆势增长，我把它称为反脆弱型企业，或者叫创新型企业。什么叫反脆弱企业呢？就是把外部冲击看做是一个中性变化，而不是视它为一个负向挑战。并不是幸灾乐祸发国难财，而是对待所有的变化，不管是对自己有利还是不利，都进行充分的运用，积极地去改变和进行创新，让外部冲击成为企业业务创新的一个外部推手，推动企业向更高的形态去发展。后面会讲有几个企业的形态，我们未来发展的情况。
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我给大家举几个例子吧。什么叫这个反脆弱型的企业，我举案例可能大家更容易了解，这些案例都是我朋友圈的案例，第一案例叫杏仁医生，杏仁医生是原来做线下的这种门诊诊疗的，但这次冲击以后呢，我们知道中国的这个健康，卫健保健这个行业，显示出来很强的脆弱性，然后杏仁医生也是我们腾讯系的一个同事，创新所这个所创立的一个企业，那么它做什么呢，它就利用自己的科技做出一种快速检验病毒，快速检验这个发热的一个赋能包，给谁呢？不是给最终的这个终端的客户用，是给这个社康，是给医院在用。
所以呢，它虽然受到线下的门诊没有那么多人了，但是它可以把自己的这种检测能力赋能给其他的这种终端的医疗机构，反而获得大幅度增长，这就是一个大的变化对自己有冲击，但是它通过改进，反而能利用这种变化然后达到一些创新的业务，这就特别好的一个案例。
第二个案例是房多多。因为今年的房地产市场是非常非常差，因为我们往年的二季度都是返乡事业的高潮，就在一线的我们这个打工的人，或者是居住的人，到了年底回乡到三四线，然后购买房产是非常大的一个高潮，但是这次疫情对房地产影响非常大，我觉得大家如果有资产配置或者高净值我们的企业家，手里头有一些闲钱的，近期一定要关注一下房地产和银行，这两个板块是非常热门的一个板块。
房多多怎么做呢？房多多是这样，我线下的销售已经停滞了，我不可能再开个盘把这个人流都引到这边来卖新楼，它做什么呢？做线上的VR看房，线上销售。就它可以先预定，那你从这个手机端，从这个移动端，就可能快速看到这个新房的情况，然后下定，那等这个疫情结束以后做这个现金流的交割，那这样的话可以预把这个原来已经卡住的这个销量，这个库存，房地产的库存，快速把它消化掉，这是第二个，把不利变为有利。
第三个就是也是我们服务的一个客户叫顺丰，顺丰快递柜大家都知道，在各自这个小区里头都有那种丰巢快递柜，丰巢快递柜是怎么弄呢？它现在是什么，让这些因为我们主要2B2C的客流，由B2C的客流我们都已经停了，现在这种快递已经基本上损失了大概一半了，一半以上了，但是顺丰的快递是怎么做的？它把自己的这个快递柜共享出来，共享出来不是B2C的，是C2C的，什么意思呢，比如我这个小区里头有人要共享二手市场，我把我自己的这个多余的口罩存货，我想捐献给别人，你不需要在网上怎么去这个寄送，而是只要把它放到你这个快递柜里头，顺丰快递通过自己的APP把这个信息进行整合和连接，然后其他人来你家小区这个快递柜跟你不用见面，直接把东西就取走了。
那现在最重要的就是什么，口罩的共享和药品共享，但是后面得等这波疫情过去以后，丰巢快递柜一定是一个物流交换和交易的一个枢纽，这部分的线上化程度、互联网程度非常高，这就是我特别喜欢的一类企业，就是线上和线上结合的非常好，又有实体的入口，又有线上APP，有线上的互联网化、信息化的这种工具和手段，所以这样的企业估值是非常高的。
我就先讲这个朋友圈里头这三个案例，一个是杏仁医生赋能这个终端社区，另外一个是房多多线上的这个房地产的预售，第三个是丰巢快递柜，希望给大家一些这个启发，当然跟我们各自行业也相关，但是我想用这三个案例给大家说，小微企业，尤其是我们中小企业，面对冲击的时候，其实我们这个一定要争做升级自己企业，从刚性企业、弹性企业一直升级到反脆弱企业，能够积极利用变化。
如果这么大的一次疫情，这么大的一个经济的波动，都无法触动你企业进行改革或者进行创新，我觉得这个企业就太僵化了，一定要痛定思痛，这次是非常好的一个黄金机会。利用这样的一个市场环境的变化，积极的转变自己的企业，让之前原来不好动，难动，或者认知不足的这样一个情况，在现在这个情况下，高速的企业内部达成共识，推动你的创新改革，请一定要利用好这样一个机会。
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那如果大家觉得要动，不能再固守，不能等着这个疫情消散以后呢，我们就再复工，原来2019年怎么干，2020年还继续怎么干，只是心里想的就是快速复工，然后恢复正常，如果你不是这么样想法的话，我后面的内容就对你有帮助了，那下面的部分就是怎么去做企业的改进和创新。
我分成三个板块来跟大家来聊。第一个就是战略，刷新你的战略。我估计很多中小企业在年初，2019年底12月、1月份的时候，应该都把2020年的战略定完了，年后的会议都定完了，那我就要问大家一个问题，在这么大的一个环境变动下，我们的企业也没有复工，然后大家都在各自的这个分散在家里，封闭起来，有没有想到我们的战略要刷新，原来定的战略还就这样去执行起来吗？战略刷新是非常重要一个能力，叫战略的敏捷度。你不能企业战略一定定一年，这一年就不变了，这非常不敏捷，这个步子太慢了。当我快速变化出来以后，我们一定要有一个什么，很快速对我们的战略进行刷新的能力，进行战略的刷新。
那么怎么判断自己的战略要不要刷新呢？我给大家三个角度，第一个，你要判断一下我们企业的这些目标客户，他们的需求有没有变化。这里头要分这个两类来说，一类是什么呢？一类是这个我们2B的企业，2B的企业你要看变化，看你的目标客户主要客户里头，看他们对自己的库存要求有没有变化，看他们对自己的供应链有没有变化，看他跟你的这个账期的结算账期的需求有没有变化。如果这些变化了以后，一定要促使你要改变，比如说供应链的变化，你能不能敏捷交互，或者是有一个我们叫JIT就是零库存的这种供应链，敏捷供应链的这种能力。如果没有的话，别人就去采购那些更敏捷企业的商品了，传统企业可能就面临着一个很重要的挑战了。
因为不是你自己要不要变，而是你看你客户有没有变，如果你的客户的需求变了，这就必须倒逼你要去改变了。所以请大家多去关注你的主要客户，跟他们去沟通，去了解他们的情况。如果他们的主要需求有大幅度的一个变化，包括对账期库存和供应链有变化，我们定在这上面做这个大量调整，要不要把我们的供应链更加敏捷化，线上化和数据化，这不是你要不要做的事情，是你的用户倒逼你，必须给你提出这样的需求。
第二是判断用户需求是否有发生变化。比如现在，尤其这波疫情来说，带来我们客户有非常显著的需求和心理上的变化，比如说原来的产品够不够安全，安全是非常重要一个特性。后面我会讲特性是什么东西，它原来可能我们对商品或者对这种服务的安全需求其实是一个什么，是一个基础的标配的需求。
但是现在来说，通过这次疫情改变，对社会对思潮对大家生活习惯、社会习惯都有很大的冲击，所以你2C的产品里头对安全的这种特性有没有响应，这就是特别大的一个变化。如果我们的产品，尤其是餐饮、服务这些入口的或者是直接跟人接触的产品，一定要注意安全的变化，另外一个是健康，第三个是便捷，在这三个特性上面要下工夫。现在的产品和服务形态，一定要突出健康、安全和这个便捷，因为这是本次疫情对社会用户的消费心理产生的深刻影响。
我给大家举个例子，大家如果去日本，去观察日本的这个社会形态，你会发现很多日本的女生，包括白领男性，上班都是带口罩的。有人说这个戴口罩其实是这个日本女性，她不是化妆嘛，对自己妆容这个比较在意，如果她早上起的早，没有化妆，不是特别精致的时候，她就戴的口罩。其实这个理解是错的，这只是其中非常小的一方面。
这是日本在富川的这个核辐射包括大地震，包括SARS期间这十几年来，这种对健康的需求，已经让整个普遍的国民行为都发生改变。出门戴口罩这件事已经成为一个常见的情况，这就是对普通的人的消费心理产生深刻的变化。口罩只是显性你能看见的，但它所有的消费，包括餐饮、旅游、住宿，所有跟人接触的，对安全的要求会越来越挑剔，尤其对安全健康要求是非常高的，所以这给2C企业一个提醒。在这几个特性上面要做足工夫。
第三个就是我们战略里头要审视我们达成战略目标的这种手段和方法有没有变化。比如说我们还是做线下的这种纯线下的推广，纯线下的代理制吗？还是说我做一部分线下，再混合一部分线上，或者是说我今年这个变化，我就要以线上为主，线下为补充，这都是你实现战略目标一个大的判断，我可以给大家这样直接作出一个经验性的判断，2020年如果我们的供应链包括我们的分销渠道、市场渠道，就达成你的战略目标，不管你KPI是怎么定的，全年是两千万还是两个亿，还是二十个亿，你怎么去达成以后，如果还是全百分之百全都是传统的企业，问题非常的严重，传统的手段，传统的渠道去分销，还是线下店，或者是这个分销渠道，一定会遇到非常大的阻力。
所以这件事情可能大家都已经达成共识了，只不过这个比例我觉得借这件事，再借现在这个疫情，跟大家提个醒，一定要快速的把这个比例提高，把什么比例提高呢？把线上的数据化，智能化和互联网化比例提高，达成你战略目标这个手段一定要多元化，线上的比例要占更大的比重，就是这么一个意思。
那我刚才说了，这三点来判断你的战略是不是要刷新，第一个你的用户，如果用户需求变了，你战略马上就是刷新，我觉得你们复工的第一件事，并不是怎么样，把恢复生产，当然要恢复生产，也并不是说大家都坐在办公室里头，然后正常日常工作，这件事是做你战略刷新，把高管和执行层拉到办公室里头，然后做头脑风暴，审视三方面的变化，用户有没有变化，用户需求有没有变化，然后我们的战略目标是要增加还是持平，还是今年我要削减，战略目标要更新，第三个就是我们实现方式有没有线上发生数据化这样的比例提高重新制定，把这三个做好，刷新你的战略。
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有人说，好，刘老师，我们可以按照你说的这三个三个要点来判断我们战略刷新，但是你看你也知道我们是中小微企业，我们现在可能二月已经受损非常严重了，现在现金流基本上是非常的紧张，你说的这些战略刷新会不会要求更多的资源来投入到新的战略里头，我们现在已经非常紧张了，我们现金流发工资，然后把这个税一交，基本上已经很拮据了，你现在还让我去创新，我哪来的资源？我资源不足，怎么办？
我给大家提一个醒，有效的战略刷新要求管理者的头脑非常清楚，战略的刷新并不开销我们额外的企业资源，而是对你现有的企业进行有效的资源配置。说白了就是假如说你家里头这个家当大概有一百块钱，现在我们新的打法并不要求你把这一百块钱扩充到一百五，而是看你这一百块钱里头的结构有没有变化。
哪些业务我们要加强，现有的业务要逐步加强，哪些现有的业务要削减，不能再投入这么多了，哪些现有的业务要完全砍掉，哪些新的业务要加上去，我给这四个做法，就是战略改进的四个做法。用形象化思维，两个加号就是，第一个加号代表已有业务，再做一个加号就是已有业务要加强，说明什么，你要聚焦，把你自己现在现金流非常好的，然后市场试销对路的这些产品，再加大你的投入。第二对你一些不是很赚钱，甚至是经营起来的费用非常高，营销手段非常高的这部分业务，干什么，缩减。缩减过来的钱就投入到你现有聚焦那个业务，你看这是从一部分转移到另外一部分，把好钢用在刀刃上，就是这个道理，不开销你额外的资源，但是呢要求你聚焦，优化你的企业配置。
第三个就是砍掉不赚钱的，大力去砍掉，不管你是动人还是动组织、对业务，到现在来说一定要把长期入不敷出，或者投入性价比非常低的业务完全要砍掉，砍掉这部分业务做什么呢，做所谓的创新试点，做试错，什么部分的试错呢？如果你是传统业务，你一定要往互联网、线上考虑，有没有用线上的智能化和数据化的业务，有的企业家总是担心自己不会做，或者是说所谓的我的企业没有互联网化的基因，我经常碰到很多企业家跟我反应这个事，就给自己一万个理由吧。
我跟大家说，企业的基因不是用来传承的，企业的基因就是用来突变的，跟生物的基因一样，基因是干什么用的呢？就是在外界变化时候，你能够改变自己，基因就是用来突变的。传统企业最大的基因突变就是线上化，我觉得60%企业活下来基本上跟线上化就要紧密度越高，你的生存概率越高。
这个案例大家已经看得非常清楚，你看这一波疫情过后以后，很多企业都很高兴的，不是大家都觉得哀鸿遍野，这个杀了红海了，不是这样，有些企业活得非常好，什么样的企业呢？线上化企业高的，比如说这个协同办公的，跟语音相关的，有数据APP的，这些企业高兴的很，活得非常好，一个月干了全年的收入，不是说这个冲击都是坏事。所以给传统企业，我们的企业家拿出政治勇气，拿出二次创业的勇气，拥抱线上，拥抱互联网。
这是给大家四个这个战略调整的步骤，两个加号，加强，一加一减，减掉你现有业务，一个减号砍掉现有业务，一个加号做互联网尝试，总量不变，优化你的资源配置结构，能够让你在有限的资源里头进行这个快速提升，这都是有战略路径的。
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战略刷新完了以后，我们组织其实是有一个红线的，大家都知道怎么打，怎么打了以后，战略一定要落在产品和业务上面，所以产品和业务怎么去支撑你的战略，就是最实战的一个方法，如果你的战略都变了，大家的认识也变，中层也知道了我们今年的战略要调整，也知道怎么调整，然后一看我的业务，产品都不变，2019年怎么卖，今年还怎么卖，2019年卖什么，2020年还卖什么，那你这个企业没有大的变化，还停留在认知上面，在头脑的游戏上面。一定要改进到自己的实战这个业务和产品上面。
那下面就给大家提一个非常重要的事情了，怎么改进，怎么创新我的产品，老产品怎么创新，这是非常重要的一个事，下面我就谈创新从哪来。第一个，非常重要的一个观点，创新不是来源于你对市场或者是说对竞争对手的观察，不是竞争对手竞品有什么变化你就变化，创新来自于用户需求，你不要盯着竞争对手看，也不要盯着行业数据报告看，你要盯着你的目标用户有没有变化，你的企业目标客户有没有变化，这是最重要的一个观点，这是大道至简，你只要抓住这个事，基本上所有东西都有解了。
我给大家举案例，用案例来说话，这三个都是我服务的企业客户。第一个全棉时代，大家知道稳健医疗吧，稳健医疗这次生产了很多，在这个国难当头，真是做了一个中坚力量，非常力量的中国的企业家，生产非常大量的医用产品。那大家知道稳健医疗有一个2C产品叫全棉时代。可能在一线城市咱们的朋友都是见过很多，这个专卖店非常多了，旗舰店，全棉时代怎么从2B转到2C，怎么去做业务的创新，注意它根本就不是跟你拼技术的。
原来稳健医疗它最好的技术是什么，是它的所谓的灭菌率，它在医疗行业，给企业做那种敷料，敷料是什么东西呢？就是咱们比如伤口包扎，有一些纱布，纱布里头要做包扎，或者是消毒这样棉签，这里头都是敷料。稳健医疗掌握着最好的敷料生产技术和设备。
所以如果稳健医疗从这个2B的医疗行业转到2C的个人消费品，非常容易从技术角度去做创新，它说如果我医疗行业这么高规格的要求都能做的话，那我做2C产品是不是也可以做一个灭菌率非常高，非常安全卫生的这么一个2C的产品呢？其实这里头就有一个大的误区，因为2C和2B的逻辑完全不同。因为用户感知不到医用原料的优势和特殊价值。用户感知不到的，你做的都是浪费，没有用的，无法感知的东西就是不存在，对于2C的产品来说。
所以从这个稳健医疗，它要做什么，做全棉，就是做纯棉，棉这个词就是特性，第一特性。棉既是植物，是一个棉花，又能想到绵软，绵软就是自然健康，用户心里头能够感知的，千万不要提医用标准里的参数，没用。2C这个全是白浪费工夫，感知不到，就是不存在，所以你要转到什么，自然健康，所以全民时代就做这样全部自然的，把自己的这些能做到的这个技术指标全部压住不说，能达到，但是只做不说，说的是什么，说的用户能感知到的，这就是从用户的需求出发，产品创新，不能你的企业擅长什么，你做什么，那自己把自己玩死了。
第二个就是K米。在这个华南区的KTV，大家去点歌，大概50%的市占率都是我这个客户，K米这样一个设备，做非常好，它做什么，线上和线下的连接，啥意思呢？就是我们线下到KTV去唱K，这是一个非常传统的行业，KTV，但它怎么做呢，它是用自己的手机APP跟线下打通，你上了K米这个软件就可以看到这个，比如说我们10个人去唱K，其中有6个人今天时间不错，都能去，能成型，另外4个人去不了，怎么着呢，你线上APP打开进入到这个虚拟包间里头，我这人去不了，但是给自己那6个好友可以买瓶好友，怎么买呢？线上APP发一个啤酒的一个小图标，然后到那边商家KTV直接把啤酒送到这个包间里来了，你线上给他买单，线下消费，线上线下一打通，把原来非常传统的KTV，还是做硬件的，点歌设备，更线上化互联网化，虚实结合，做的非常优美。
第三个是南孚电池。南孚电池大家可能都是家喻户晓了，南孚电池大家都知道一节顶六节，然后另外一个呢，南孚电池不是有害垃圾，我给大家普及一下，南孚电池不要扔到有害垃圾里头，扔到这个普通的垃圾里头，回收就可以了，因为它是做非常健康的，我现在也是南孚的独立董事，也是它的常年战略顾问。我们在给它做一个项目的时候，发现了南孚电池的用户，为了一节顶六节，并不是用户要省钱，而是用户要惜物，他不想浪费。这就是对用户心里的深刻洞察，不是由于买了我南孚电池，可以省更多的钱，而是说原来的电池用到一半的电量，或者你用了一节就没电了，然后其实里头还有余电，但是南孚可以把所有的电都放光，。然后你用完了以后，我们还有创新的产品可以检测这个剩余电池的电量，把所有东西都用完，你注意这是非常细腻的对用户需求的把握。如果你很粗糙的凭着经验就觉得一节顶六节，然后你就卖呗，打价格战了，一节顶六节，那你卖六分之一价格就好了，但是其实对用户的这个心里的把握其实是他想把这个东西用完，不要造成环境浪费，不要能源浪费，环境污染，所以南孚电池是惜物，一节全部释放完，然后扔到非有害垃圾里头，它没有污染，这就是产品的，还记得我刚才已经提到，对安全健康的要求，这是直击用户的心智，触达用户内心的诉求，所以这个产品看着很普通，但是都是细节，全都是魔鬼。
这就是给大家举三个案例，怎么做产品创新，不要盯着竞争对手，南孚已经没对手了，都已经行业老大了，没有对手可以盯，而盯谁，盯目标用户，而不是数一数二都这样，所有企业都这样，小微企业更是这样。
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我们做产品创新，要专注用户需求而非产品设计。不要让你的这个产品设计人员，产品经理在那埋头苦干，搞什么呢，搞产品卖点，这个是非常落后的一个思想，产品卖点这个东西太落后了。待会我如果有时间，我把它稍微展开一下，卖点已经是非常失效的一个概念了，在2020年还在产品卖点，怎么去搞话术销售，这个太落后了，所以我们要关注用户需求，用户需求有三个要求，第一个见所未见，见人所未见，别人没有看见的东西，你能要看见，别人忽略的东西，你要把它重视起来，这是一个非常核心的能力，这是企业的核心竞争力，这是见人所未见。
给大家举一个小案例。大家知道我们所有的革命性的创新，不是来自于对内容，对这个创新内容本身的一些洞察，而是来源于观察视角的变化，就是你换一个视角，马上你看到东西就不一样，不是你天才的一个想法，一个idea，不是这个，这个都是会枯竭的，或者是有随机性的，而是你换一个视角，马上看到不同，我们说对产品创新视角是什么，不是产品视角，不是设计视角，是用户视角。
举个例子，比如说我们原来人类在讲飞翔的时候，就是观察什么呢，观察鸟，鸟能飞，大家看到有这个最开始飞机，大家就是在胳膊上绑木质翅膀，然后煽动翅膀想去飞，因为你看到鸟能飞，但是你煽动这个大木板肯定飞不起来，然后又观察这个鸟身上还有羽毛，所以人就在木板上面粘羽毛，能飞起来吗？显然不行，然后一看到鸟翅膀煽动很快，所以人就说把这个带羽毛的木板快速上下煽动，能飞起来吗？不行的，这就是你盯着外表去看，你这个创新是出不来的，这背后一定要转化范式。
观察一个东西不是模仿它的外形，而是背后的原理什么。飞行的原理是空气动力学，是要符合伯努利定理的，这个翅膀下面空气流速越快，压力越大，所以把下面做成扁平，所以你高速飞行的时候才有一个升力升起来，所以它跟形状没关系，它是跟这个科学原理有关系的，现在对用户需要，产品创新用户需求就是伯努利定理，千万不要盯着包装，盯着规格，盯着颜色，盯着产品名称去看，要盯着什么，盯用户需求，你看它要什么，这就是给大家所说的见人所未见。
用户为什么要买你产品。价格便宜吗？还是说只有你能生产，别人都生产不了，我不知道在中国市场里头有没有这样的行业，只有你能生产，别人都没有替代，或者是部分替代，这样的市场很少有，这要求我们什么东西呢，我们要了解这个普通的用户为什么要买单，你要弄清楚这件事，用户为什么买单，不是为了价格，用户是为了自己买单，用户是为了实现更好的自己而买单，你一定要站在的用户角度去说，我这个产品能帮助你干什么，而不是站在你产品的卖点去说，我的产品有多好，有多少功能，这就是视角上的变化，你要跟普通用户站在一起，穿上用户的鞋，站在他的视角上来思考，我怎么能帮助你，而不是说我的产品有多好，是因为你需要，恰好我的产品适合你，仅此而已，我不卖你任何东西，不销售任何东西，只是什么，服务于你。这就是给用户一个强烈的买单的意愿。
所以为了实现用户成为更好的自己，你要给他这样的一个理由，大家一定要洞察用户需求，没有这玩意，所有的创新，产品创新、业务创新都是空中楼阁。所以呢给用户一个买单的理由，这个事呢因为时间关系我就不展开了，请大家关注我的新书，大家可以在京东上面去搜《第一特性》，第一特性这四个字，已经有预售，因为疫情的原因，可能还不发货，但是可以提前先买，咱们可以看一下，写得非常详细，这块我就不展开了。
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洞察到用户需求之后，下一步要做的事情就是重建市场边界。2020年这次大的创新变化一定不要再回到2019年了，一定要在战略刷新的情况下，把我产品和业务进行改变，改变了以后，你就重建了市场边界。就是说我不跟你在原来的市场去竞争了，因为我业务创新了，产品创新了，我战略也创新了，我不在你同样的一个市场中去竞争，那你怎么办呢。
“解决别人忽略的问题”，这句话是戴森的创始人詹姆斯·戴森爵士说的。他说我们的产品没有多大的天才性想法，只是什么解决了别人忽略的问题。戴森这个吹风机大家都知道吧，我们现在吹风机美的生产了很多，然后小家电这些中国制造不要太强，为什么到2015年的时候，2015年之前吹风机市场里头平均价格是200块，一千块钱以上吹风机是零，戴森一进来以后把两千块钱以上的市场打开了？不是中国人没消费市场，只是你看不见，他解决了一个别人忽略的问题，就是吹风机噪音大，然后又重，然后用热力风来伤头发，所有人都能体会到，只不过大家都觉得这事好像很自然，习以为常了，家里几十年就这么用了，好像没什么可以改进的。其实你做到这种被别人忽视的改进以后，做了一些很轻度的，然后噪音低的，然后这个重量轻的这样一个产品，马上就能，价格不是问题。中国有世界上最大的一个中产阶级，定价不是问题，关键是啥，你能不能让他买单，洞察到的需求，他一直有痛点，你没有抓住，就解决别人忽略的问题。
第二个是发现非用户之骸。原来你觉得不是市场的，你千万不要否定它，你觉得这个东西客户不是我的用户，不是我的目标市场，这个认知一定要升级。这不是说这部分用户不是你的目标用户，而是说只是现在你没有办法去触达它，你要发现你的非用户之骸，我们把用户分成了几个层次，一部分是你的核心用户，一部分是徘徊用户，就是他可能会选你也会选别人，一部分是拒绝性的用户，看到你的牌子我就不买，另外一部分是未知型的用户，可能你原来都没有触达到他，未知型的用户大概占90%以上，千万不要认为我自己的产品已经老化了，或者是可信目标用户就那么大点市场，你有广阔的空间，这空间是来源于什么，是来源于对市场的洞察，市场洞察来源于什么，来源于你有没有一个组织结构叫用研单位，你们有没有用研部门。
到现在为止，我可以这么说，巨头互联网企业百分之百都有用户研究部，但是到我现在来看，传统企业有用户研究部的基本上就5%左右的比例。为什么要做用户研究，战略的刷新、产品的刷新全都来自于用户，你又没有用户研究部门，你的信息哪来，还是停留在你十几年之前你个人的经验吗？你企业做大了，你自己又不跑客户了，坐到家里头，对市场又不敏感了，那这部分人，这部分市场用户怎么接触呢？一定要设立自己的用户研究部门，这就是我给大家讲的第三个创新，也就是组织创新。
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组织创新的第一个，不是要改你的什么组织结构，改你的工作流程，而是说有没有用户研究部门去做科学的用户洞察。换句话说，你的这个企业是不是外向型的企业，或者是你有没有互联网的这个能力项，非常重要的是，你有没有做用户洞察的能力和团队，并不是说你采用互联网的工具就算是互联网化了，而是说你有用工具然后快速触达用户，研究用户的能力，这是非常关键的。
所以我在这也就跟大家说，2020年真的是最后一年，如果2020年在座各位还不去创立这个用户研究，打开自己的组织边界，跟你的用户目标客户卷在一起，零距离的接触，直接连接，还不做这个事，非常困难。那真的是中国有句成语叫闭门造车，大家道理都懂，我只不过在这一块再着重强调一下，现在已经到了非改不可的时间了，这是最后的一个，我认为这是我个人判断，到明年2月份，还有12个月的大家机会窗口，如果这个窗口再抓不住，到2020年，我们是“十三五”的最后一年，也是建设小康社会最后一年，这个节点大家要不把握住，以后就机会非常渺茫了。这是我个人的一个预测。
所以要做成开放型的组织，开放型的组织最重要的一个事就是建立自己的用研部门，后面我会稍微展开一下怎么建，非常实战，而不是说你要建，但是不告诉你怎么建，你还是做不了，后面我会展开，但是我在展开之前，跟大家说一句，你的组织架构应该怎么做调整，现在我们大部分的传统企业的组织架构基本上是金字塔型组织架构，金字塔型的组织架构是什么呢？CEO，董事长在最上面，然后下面是各个职能部门或业务部门，再往下是一层的科室，然后到普通员工，就是这么来的，这种这个金字塔型的组织结构是非常传统的，从泰勒在1920年，就是一百年前做这个科学管理时候，我们组织结构就这样，到现在大家如果还用这种金字塔型的组织结构，你知道已经是非常原始了。
那现在最大的组织结构变化是什么，就是意识的一个变化，在你的组织最顶端金字塔塔尖千万别把CEO或者创始人放在上面，很麻烦，这样会造成大量的问题，传统企业很多问题都是这么来的，那你上面放什么呢？放用户，放用户研究部门，最顶端是用户研究部门，因为你用户从外部市场得到的用户需求变化，业务创新的信号，你要第一时间传给企业内部，所以所有的经营流程要看用户有没有变化，所以这上面是用户部门，然后再下面是各个业务部门，因为用户给业务部门提供这个你到底是产品要不要加强，还是要怎么优化改进，给他们直接的这么一个信号，那在产品部门下面是什么，是资源型部门，你的财务部，HR，财经部门，法务部门这些所有的这些部门放在哪，放在下面，不要挂在董事长脖子上面，也不要做什么总办，放在下面，这是资源部门，资源部门是干什么呢？是服务给你各个产品部门，产品部门要打仗是要开销的，需要有人力，需要有资金，你要用这个下面资源部门去赋能和服务这样的产品部门，那你的CEO脑袋放哪了，董事长放在哪，放在资源部门的下面，董事长去决定资源投给哪个产品，听懂了吗？最底下这一层是董事长，控资源，你来控这些财务、人力到底投给哪呢？投给上面的业务部门和产品部门，业务部门、产品部门为谁服务呢？为上面的用研部门去服务，听懂了吗？这是倒置的一个结构。这给大家一个思路，你们这个组织结构怎么去变，你的第一步就是把自己从金字塔塔尖拿下来。
产品部门面向用户，内部的资源部门要面向产品部门，那么这样的话我们就形成了一个双面向的组织结构。不要把资源部门搞得跟企业老大一样，有的企业我见过的传统企业，这个人力资源部门厉害得要死，就是卡流程，然后财务部门也是审批非常严格，然后整个业务部门、产品部门都是求爷爷告奶奶，这不是倒挂嘛。我们为它打仗还是服务业务和产品的，这些都是支援我们的，怎么变成了他们说得算了，所以这个问题就出在这了，一定要什么，要以用户，要双面向，产品面向用户，然后资源部门面向产品部门，双面向的一个组织改造。
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下面就会我刚才说的怎么去打造你的用研部门，最关键的一个信息。事实上用户研究部这个事是非常成熟的，只不过很多传统企业接触得少，我从2017年到现在，三四年了吧，就反复去跟所有的这个传统企业，我见到的传统企业去呼吁，大家一定要尽早建立自己的用户研究部门，然后这两年我也做了四五个、五六个，亲自我来带，来辅导这个企业，做自己的这个用户研究部门，也做出了很好的实力，但是还有很多企业还不知道这个事是什么事呢，用户研究部是什么都不知道。
怎么创建自己用户研究部，第一点选定自己的标杆产品，你拿哪个产品先去试，我说做你的创新，战略刷新，做互联网化，不是说你的企业一夜之间全部互联网化你就转型了，不是这种休克疗法，而是它是渐进的。你先选出一个创新的业务来，选出一个你要试错的这个产品来，拿出这个东西来做用户的研究，选定一个标杆产品，如果你还是，你比如说如果你的企业是这样的，你只有一个业务，这个业务产品占你营收的90%，你说我都不敢动，这个东西我都不敢动，那你的创新问题非常大，我让大家做一个检讨，你们回去看你们自己的业务，做一个盘点，如果现在你90%以上的营收都来自于三年之前的产品形态，那说明你创新能力是非常欠缺的，一定每年都要有创新产品出来，这是对未来投资，一定要作出创新产品来，手里要有牌可以打，别就握着一张牌，就只有一个产品，这个危险就很大了。
所以选你的创新产品，选择一个创新产品，然后组建你的这个，我们叫全功能的小团队，新的产品部门一般都比较小的，大概三五个人，大的时候十个人就够了，所以它的开销是非常小的，所以我们在做这个新产品创新团队组织的时候，有一个原则，叫什么呢？叫严控资源宽容成长。就我团队很小，其实它要不了你多少钱的，你的资源都是控制很好，但是呢让它去学习，让它试错，不要错一次就不让它做了，就把它砍掉了，你让它快速试错，有一个学习的机会，然后你的资源又能控制得很好，不会超出你的这个预算，这样的话就非常安全，选定一个标杆产品，然后你招募你的团队。
团队怎么来呢？建议大家从互联网团队里头招一到两个核心的用研经理，用户研究经理，这部分人才并不难招，因为在互联网，你只要在一线城市基本上能找到，如果你的企业如果是在二三线城市的时候，你稍微钱代理给高一点，找到一到两个用研经理，有经验的，三到五年的用研经理还是可以找到的。那找到一个用研经理，然后从自己的部门里头，原来的产品部或者业务部、市场部抽调三到四个内部人员，搭建一个小团队，五个人以内的小团队，然后由这个用研经理灌输，然后把自己用研的步骤全部的用创新的方式来重新的去审视用户需求，打造产品，这部分怎么做用户研究，请大家也看我的新书《第一特性》，里面讲得非常详细，全都是一步一步的科学方法，这个细节我就不展开了，这个技术还是非常容易掌握的，只不过很多人都不知道，按照我那个书去一步一步做，有经验的用户经理都做得非常好。
第三个就是透明化的运作。当这个创新团队打造好了以后，不要天天的做什么，开会，然后邮件，我给大家提一个原则叫什么，透明大于沟通，什么叫透明大于沟通呢？什么时候要沟通呢？信息不畅的时候才要沟通，你们可能听到很多沟通，让你学会怎么沟通，学会沟通已经有问题了，说明这个沟通已经不畅了，什么时候要沟通，你把你的所有信息全部公开化，这时候就不需要沟通，我们有很多可视化的工具，比如说你们传统企业有看的，互联网化的有线上的这种项目管理软件，你随时打开，随时观察，不需要开会，每天随时什么时间，晚上凌晨几点你都能看到，这就透明化，透明化以后就减少了你沟通时间，你这个做企业管理的压力就非常小。
所以这样的话你就可以创设自己的第一个用研团队了，有了自己的用研团队，你就非常容易能够采集到用户的需求，外部的需求，这样的话其实对组织是最大的一次升级和改变，看似动作非常小，只是组建了一个五个人的用研团队，其实是对你组织最大的一个升级和改造，因为什么呢？有了用研团队以后，你的组织模型就从封闭型组织转为外向型组织，是一个用户导向型组织，你内部的所有的角色就不是按照经验拍板，大家头脑风暴，甚至有政治立场，这个既得利益者，就这么来讨论。而是说什么呢，老板说得也不对，然后内部专家也是可以听一听，谁最终说得算呢？用户说得算，用户觉得好，那就是好，客户觉得好，就是好，不要凭借个人的经验，你觉得好，你就这么做，然后客户不买单，没用的，一切都是以客户的反馈为依据，所以这样的话就是最大的一个升级。
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我希望2020年听我这一个小时的分享的企业家，如果对你有启发，最大的一个动作尝试建立外向型企业，组建自己第一个用户研究部门，这就是落地到实践中的最重要的一个举措。你在做用研团队的时候，肯定会碰见障碍，我给大家是，你会碰到哪个障碍，一共有四种障碍。
第一种是认知障碍。就是底下的这个中间层，执行层上不理解，为什么又多出一个部门来呢？认知障碍，它觉得我原来做得挺好的，为什么要这么改，所以一把手，优秀的管理者一定要跟他说清楚这个问题，不是说你不想，不是说我们现在的这个方法失灵了，而是说我们不能依靠于原来我们的经验，老办法来做，而是把它交给谁呢，交给用户，交给外部市场，这是一个认知，一定要说清楚，达成统一和共识，认知障碍。
第二个就是资源障碍。有人说这个是不是创立一个新的部门，要花很多钱，然后人也要招，刚才我说了，一个新的用研部门只需要5个人，你算一算，这5个人一年的全部成本两三百万吧，做一个非常重要的组织更新，两三百万的一个费用基本上就拿下来了，你如果有更多的资源当然可以做得更好，或者说最标配，一两百万、两三百万，两百万基本上就能把这个事搞起来，所以资源不是事。你说如果我连两百万都没有，两百万都很难挤出来多余的资金，从我前面说的战略刷新里头入口，砍掉一些不要的，砍掉一些持续投入不见效果的，把那部分资源给用研，这部分钱就来了，这是资源障碍。
第三个是行动障碍。第一步从什么时候开始做呢，第一步非常难，我给大家建议就是立刻现在马上，不要等了，2020年等什么时候呢？等2021年吗？就是现在，怎么搞，听完我这课，然后大家可以找我的书看一看，然后认知障碍没有了，都觉得这事必搞了，你们就开始做，从招聘开始，然后组建，边做边改边学，否则你永远都接触不到，边打边干，打完了以后你就会发现很多的这个问题要学习，触动你的组织，触动你个人的这个知识的结构，知识的边界去更新，所以这一步一定要走出去。
第四个是政治障碍。是不是动一些既有中层的利益，因为很多权限可能原来产品部门说的就算了，现在可能要挂给用研部门说得算，这可能动一些中层干部的既得利益，如果我们企业家还保有创业激情的话，这个东西就是登高一呼的事，一定要从上到下打通，没有那么多可以说的，这已经是必须要变的时候，个人的往后排，企业这头船如果沉了的话，所有的个人都掉到水里头，这事是必须要做的，所以这个也是考验我们企业家领导力的时候，这时候危难之下思良将，对吧，就要能打仗的人，要有号召力，然后有这个感召力的这样一个领袖，然后触动大家在2020年这么来做大幅度的改变，最大的改变就是外向型组织。
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最后呢我来总结一下我说的这一个小时，跟大家分享的这个观点，第一个观点是对什么呢，对我们现在疫情的一个判断，然后我们企业一定会碰到很大问题，千万不要乐观，我是非常悲观的，悲观的骨子里头其实是乐观，我是非常悲观的，怎么讲，大概有40%中小微企业会经营困难，所以呢怎么办，我给大家出的点子不是你哪有问题去救火，拆东墙补西墙救火队员，然后赶快复工，然后原来该怎么做还怎么做，千万不要按照这种思路去做，而要怎么做，喂饱创新饿死问题。什么叫喂饱创新，饿死问题，你去搞创新，然后这些问题就慢慢的消耗掉了，就像你骑自行车一样，懂吗？一定要往前走，往前踏，自行车你要停下来，不搞创新，你的车子一定会倒，你的企业如果没有创新业务，没有创新动作，没有这个战略刷新的话，你全都是问题，全都是管理问题，一定要用创新来断送自己的组织变化，60%企业活下来我觉得出路就是在创新。
创新怎么搞？三部分，第一部分战略刷新。你再看看你的战略目标，然后战略的实行路径，然后我的用户外部市场有没有变化，如果有变化，一定快速刷新你的战略，调高调低还是持平你的KPI，要赶紧在这个2月份，要定下来了，不能再用年前变化之前的KPI保持不变，觉得2019年做的，2020年还能用，2020年是大的变化年，一定要做好准备，积极的调整自己战略目标，进行战略刷新。
然后呢战略刷新怎么做呢，四种方法，两个加号，就是加强现有业务，然后一加一减，就是把现有业务做削减，然后一个加号一个创新业务，一个减号改变到现有的投入，入不敷出的，然后没有效果的业务马上砍掉，立刻砍掉，这个要快刀斩乱麻，这个时候一定要快速切割，把切割下来的资源投给这个创新业务，这是做战略最大的一个决策。什么叫战略，我跟大家再说一遍，没有什么悬乎了，战略就是对资源的有效分配，听懂了吗？就是有效分配，刚才我已经跟大家说了怎么分配，说白了就是跟大家说怎么做战略。
第二个是我们产品要刷新，展品要做创新，产品创新不是设计，不是卖点，不是新的广告，不是新的品类升级，不是的，产品的来源创新的来源是视角的变化，这个变化是什么，不是产品设计，而是用户需求，所以一定要抓用户需求，原来凭经验的，马上要回到科学的用户需求洞察方法上面来，这样的话你的产品才能满足用户需求，用户需求是什么，拿你的产品我雇佣，花钱买你的产品是为了实现更好自己，不是你产品有多优秀，而是我用你的产品以后，我自己能成为更好的自己，从这个角度来出发，站在用户的角度去思考和梳理你产品该怎么去创新。
那创新的来源有几个呢？一个是见人所未见，别人看见了但是忽略掉了，你别把它当小事，你就能做出一个很大的市场来，就是它的现有的产品解决方式不是很优雅，你好好再去研究，还有大有所为，第二个就是把你原来不是认为是你的目标市场的，这种所谓的非用户之骸，把它开拓出来，你多多去尝试那些你觉得原来都忽视了，可能它压根不会买单的这些企业或者个人，去做市场沟通，做用户研究，做直接连接，跟他们去产生反馈，看他们会不会成为你新创的这个市场的份额，他们会告诉你我需要啥，所以你的业务会怎么改进就有明确的目标，一旦你满足他的需求，你原来认为不是用户的用户，就非常大的一个市场，这所谓一个蓝海市场。
然后呢第三个呢不要再想着竞争了，没有竞争，你看这波疫情，竞争还是事吗？不是竞争了，就忘掉竞争，如果大家一定要想竞争的话，你就跟用户的不消费行为竞争，听懂了吗？不是跟竞争对手竞争，而是跟用户的不消费行为竞争，人家不买单，你怎么着都没用，是吧？所以呢一切以用户为依归。
那怎么做这个用户研究呢？我就到了第三个，产品怎么做用户研究，就是组织要建立一个用研团队，打造一个两到五个人的全功能的小团队，一年两百万，然后让这些人来做用户的需求，市场的研究，然后由他们来给出强烈而清晰的市场信号，指导你的产品如何做改进，现有的产品如何做改进，新的创新产品应该怎么去开拓市场，它会给你非常清晰的信号。然后怎么搭建自己的这个用研团队呢？外部招聘，然后内部的三到五个人的学习员工，搭建这么一个团队，这都有成熟的方法。
然后你创立这个创新型组织有四个障碍，刚才说了认知障碍、资源障碍、行动障碍和政治障碍，我觉得这所有障碍都是呼唤大家企业家的领导精神，是吧？登高一呼，确实是到了二次创业的时候非改不可的时候。
我一直在感召，一直在给大家鼓劲，就是在这种疫情之下，一片阴霾，然后大家心情也不好，但是我在这个阶段就多多的高呼，大力的呼喊，大家一定要做创新，创新完了以后，2020年就是机会之年，对别人是威胁，对我们就是机会，这是大家要善于用外部的压力解决内部的问题，有些时候内部推行改革很麻烦的，跟了自己二十多年的兄弟不愿意变，你自己也挺难受，现在外部压力一进来，借着这个势然后一竿子捅到底，然后这个创新东西就出来了。
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最后的一句话就是信心比黄金更重要，希望大家在2020年坚定创新的信心，然后我也愿意伴随着更多企业家来一同成长，也希望大家多多转发，转发我们这个视频回放。
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