【亿邦动力讯】12月23日，君智战略咨询创始人兼总裁姚荣军在2022亿邦未来零售大会上发表了题为《新世界的赛跑》的演讲。他指出，在新消费退潮的当下，新消费的第一步不是走向C，而是走向VC，新消费企业的第一个客户是资本。
在姚荣军看来，传统消费和新消费的关系类似于“龟兔赛跑”。近两年，随着资本的青睐和对客户的深入洞察，新消费的“兔子”获得了独特的领先优势。然而，随着新消费浪潮的退潮，新消费品牌的战略布局不得不改变。
“俗话说，最后的胜利在终点站之外。我们无法和传统消费争夺线下最强的地方。我们需要把战场拉到客户和你的大脑认识的地方，调动人的力量。所以要告诉资本家战略的力量，让他们看到我们未来的确定性，给你投资和空空间。”
此外，姚荣俊还提出了君智的战略方程式，即战略=战备×战斗的n次方。
“核心是运动的一部分。对于新消费，资源有限，时间线短。要在最快、最有限的时间内获得最大的战略威力，就要打造“战役”，必须打赢，这样才能保证战略引爆。”姚荣军说。
据悉，2022亿邦未来零售大会将于12月23日至24日在上海举行。本次大会采用1+3论坛的模式，特别以“新世界”为主题，旨在互联网新旧技术交接沉淀之际，观察市场的质变，与行业共同探索新世界的生存之路。50多位重量级嘉宾到场，深入探讨未来商业的底层逻辑、运营规则、物种变化。
温馨提示:本文为速记稿，保证现场嘉宾的原意，无删节、无遗漏。请理解。
以下为演讲实录:
姚荣军:谢谢主持人。非常感谢你的耐心。希望我接下来的内容对你有帮助。我还是给大家带来新消费的话题。接到这个任务的时候，我就在想，是不是去年的新消费这个话题比较合适。那时候所有的新消费都是如火如荼的。正是因为这种状态，很多资源就像在新消费退潮的时候做一个专业工作者一样，还是想为新消费发声，或者为新世界的传统消费、新消费等物种提供一些专业的视角。
消费者不一定能看出传统消费和新消费的区别。没有消费者说他们今天会消费一种传统产品，或者明天会享受另一种新服务。对于消费者来说，他们总是在接受和选择。哪个消费品牌创造了符合自己需求的产品或服务，他们就会选择谁。
比如不管是新消费还是传统消费，消费者渴了想喝一杯水，不想喝传统消费品牌的水，也不想喝新消费品牌的水。在这个潜意识的选择过程中，就是看企业做的哪个品牌能获得消费者的选择，重塑消费者的消费视野，这是企业目前最需要做的。
对于消费企业的产品，需要提供一个足够让消费者青睐你的理由。比如康师傅矿泉水，会说你可以选择我，因为你喝我的水的时候，顺便加了微量元素，补充人体需要的矿物质。但是农夫山泉有意见。他们认为人不需要就应该自然。天然的水可以为你准备好所有的元素，所以他们说自己是“大自然的搬运工”。同时，怡保不同意。他们说大自然在人类文明进步的时候可能会加入一些不必要的东西，比如空空气污染，于是我帮忙过滤掉这些不必要的东西，净化掉，于是有了纯净水的选择。依云说我一定要干净，但是不需要过滤，因为我是阿尔卑斯山的，我是好水，可以卖更高的价钱。袁琪说你们都是好水，但是我是好水，健康，这就给了消费者足够的理由选择你们...
但是我不想从这个话题或者角度来解释我今天要讲的内容。我想回到我们的企业和供应世界。这两个物种是谁？这是什么样的比赛？
我认为新世界的赛跑是传统消费和新消费，我形容为龟兔赛跑。显然，从近两年迅速崛起的新消费品牌来看，我们暂且把新消费比作一只兔子。这两年对这只兔子有一个独特的优势——资本青睐它们。当你选择一个首都的时候，和首都的见面和面试基本上是一样的。你不仅给你钱，还问资本为什么投我。看看我的轨迹发展，你就可以告诉我了。所以在这个维度上，资本人比我们这些做战略咨询的人更难活。
新消费者的创业者拿到钱，就什么都不在乎了。他们有一个非常强大的优势和特点——他们只关注客户，因为客户可以改变他们的成本结构、材料和配方。这些创业者离客户很近，客户的需求在这些创业者中可以非常敏感地捕捉到。因此，Z世代人的特点很好地洞察了这些企业家的需求——过去，我们的需求是吃好，但Z世代人吃代餐。对于新的消费，对于Z世代人来说，他们想要的是自我满足，想要多舒服。所以，现在这些创业者拿到的钱，是因为他们更了解这些年轻消费者，所以他们跑得很快，所以我把它比作这只兔子。
跑了两年最后是什么情况？最近很多信息都提到“这是一个没有新消费的双11”。新消费的品牌去了哪里，还是消失了？资本退潮后他们何去何从，这些新消费者在做什么？
我看到他们在忙一些事情，可以用一句话来概括:现在这些新消费的创业者在忙的是，他们在不断的选择向传统消费企业学习，提高组织实力。一个有洗面奶背景的新消费品牌，现在做水，做牛奶，做面霜，做面膜，他们开始学习传统消费拓展线下渠道，开大店。如果你没有开大店的经验，也没有人能做什么，那就请资本家帮你找对象。目前资本家帮新消费者找的最多的人是HRD，HRD招的人更多。同时，他们自己作为创业者，也坚持经常不断的上课。八九月份我讲了五个各领域的活动，坐在场下的新消费创业者有三分之一是重复的，所以我们新消费创业者就是忙这个，没有像龟兔赛跑的兔子一样在路边睡着。
向传统消费学习提高组织力确实是他们当下应该做的，但是作为一个新消费的创业者，你当下应该做的只是提高组织力？回答这个问题，你不妨重新调整一下视角。我的回答是，你要重新定义这个问题，你的竞争对手是谁。如果你不解释清楚这个问题，你实际上不得不做的任何提高组织实力的方法都会把你引向一个衰落的地方。
至于竞争对手是谁，从新消费整体来看，我的答案很简单，就是传统消费。在任何一个新的消费品类中，目前你都找不到两个品牌或者两个有名气有实力的品牌供消费者选择。
那你的生意去哪了？
这些消费者仍然在选择传统消费的产品或服务，也就是说，你的压力仍然来自于传统消费，所以只有当我们明确了我们的竞争对手，你才会知道我们此刻最应该做什么。如果我们的对手是传统消费，现在提升组织实力是不是你最应该做的事情？我的答案一定是否定的——因为新消费的组织力不如传统消费。
竞争明确后，核心是找到自己和传统消费的最大差异，然后发挥这种差异的优势。刚才我说新消费在不断的做产品，扩大规模，建设渠道，建设团队。当你在这些领域短时间内无法战胜传统消费的时候，你的优势在哪里？
就新消费而言，你的新优势是无限接近客户，因为你自然了解这些消费者。到现在为止，所有传统消费的整体销售额从来没有大于线下消费的，但是你会。我们要对自己的实力做出的判断是，要把这种实力消耗到极致，让竞争对手——传统消费——跟不上你，打不过你。你要发展自己独特的方式，因为传统消费是从产品到渠道再到客户，但是你自然是从客户开始。你更了解顾客，也更了解这些年轻人。
要做到这一点，之前的嘉宾已经给了你很多方法。就我而言，该怎么办？大家都看到了这种无限贴近客户的优势。某种程度上，其背后也有我们自身的不足，因为我们无法通过线下开店、导购、展示，通过快速的线下布局，让顾客看到、相信、选择我们。我们如何把和客户的亲近做到极致？我们必须重新定义我们自己的客户。我们必须重新定义我们应该定义为新消费品牌的第一步的主题。我觉得这个话题应该是:重新定义你的客户，你的客户到底是谁。
我的回答是:新消费的第一步不是To C，而是To VC，资本是新消费的第一个客户。为什么？因为VC有足够的耐心和时间听你讲战略和未来，它投资你是因为相信你未来的确定性，然后你用资本换来时间和空。客户一定是看得见、信得着的，所以你首先要做的就是让客户相信的、看得见的发挥优势。一种方式是让资本获得更多资源，从渠道和产品之战转向客户感知之战。这样的调度意识才是思想和战场需要取胜的地方。
老话说，最后的胜利在终点站之外。不能和传统消费争夺线下最强的地方，需要把战场拉到客户和大脑认可和调动人性力量的地方。所以，要想用好自己相信的，看到的，就必须和资本联合起来。我们一定要告诉资本人战略的力量，让他们去投资，给你空我们未来的确定性。
下一年2022年，相比2021年，需要重新定义客户，重新获取资源进行新的消费。只有获取了这个资源，有了更强大的资源来布局你的内容，你才有能力让你的客户因为你的独特而选择你，选择你的品牌。这就是整个逻辑的区别。希望你能重新定义自己的客户，重新定义自己的经营之路。
所以是战略力量获得资本市场的认可，然后才是消费市场的选择。战略力量不是组织力量，而是需要资本力量来引爆。今天，我还是要为这样一群本来就是要给你钱和方案的资本家说一句话:你值得和他联合起来，更好地利用你无限接近客户的优势。
如何让资本家相信你的战略力量和你组织的未来？我们有一个君主和智慧的战略等式。战略=战备×战斗的n次方。核心部分是战斗的部分。对于新消费来说，资源是有限的，时间线很短。如何在最快最有限的时间内获得最大的战略力量，这就需要创造一场战斗。这场仗必须打赢，才能保证战略引爆。
接下来说一个案例，Bruco，中国原创积木品牌。大家听到积木一定会想到乐高。对于这样的菜鸟，如何撬动资源，设计战役，我把这些战役比作草船借箭，然后引爆战略。
乐高在世界上有近百年的历史，在中国也有三十多年。应该说，它不仅拥有丰富的IP产品，还拥有巨大的资源。同时，在私域里，是他们从1岁到99岁的粉丝。面对如此庞大的庞然大物，中国原创品牌Bruco与之竞争，如何展开这场战役以赢出终端，调动客户感情，使出浑身解数。对于Bruco来说，是抓住了一个机会——乐高品牌通过玩具反斗城渠道做出了退出自有品牌店的决定。通过对这些信息的捕捉，我们很快就感觉到了商机。这场运动的起点在哪里？因为你的品牌从玩具反斗城撤离，在同一家百货公司开了隔壁的店，玩具反斗城的渠道品牌和与原乐高品牌的关系发生了变化。布洛克可以找到玩具反斗城，品牌决策人告诉他可以补上这个位置，要求最大的柜台，展厅，最好的游乐区。这被定义为你能赢的地方。玩具反斗城渠道在客户认知中的地位如何？这个定位就是大众的家长，一旦想到买玩具的高潜力渠道品牌，就是“R Us”。蓝色在这个渠道能打败乐高吗？表面上看，这只是渠道胜利吗？不，这不仅意味着实体渠道的胜利，还意味着给所有客户的感知是，布鲁科在这样一个高潜力、高质量的渠道品牌中，“我们打败了乐高，这个世界的领导者。”
所以所谓草船借箭，就是你在整个客户认知中被调动起来的感觉，就是你在这两个品牌中，一个是世界第一的积木品牌，一个是高势能的玩具品牌。你能在这两种价值观下迅速脱颖而出，这就是运用头脑的力量。
但是品牌蓝利用这两股力量很快获得了不错的成绩。首先，2020年Bruco的销量增长了232%，从2020年7月到今年3月，在玩具反斗城渠道的销量迅速超过了乐高。第二个好成绩是，无论是心智市场还是实体市场，都获得了极高的口碑。这种力量告诉谁最有效？也就是告诉资本家，让资本家知道你和乐高是什么关系，你在客户认知中的地位是什么，于是在2021年5月，布鲁科获得了积木领域最大的一笔融资金额。在最近两年，他们将很快布局IPO。一旦他们有了这样的融资额，就会获得第一个资本家客户，用战略定位让他们相信他有无穷无尽的子弹，从而调动消费者的感情。
所以就是这样从组织力转变为增强你的战略力，用你的战略力去撬动你的资本家，用资本家给你的资源去增强客户选择你品牌的时间和空。
最后一句话送给大家，出自亨利·柏格森“听不到音乐的人会觉得舞者是疯子”。意思是如果你能听到市场竞争背后的这个动作，你就应该能看到别人为什么跳得那么美。最后，希望大家能听到这美妙的幕后音乐。谢谢大家！
