施立简介:虽然贝索斯在亚马逊辉煌的时刻选择了退休，但他制定并带领团队实践的领导原则将继续激活亚马逊的“第1天”组织文化，推动公司迎接更加光明的未来。
田珊珊
2021年2月2日，亚马逊创始人杰夫·贝索斯宣布将于2021年第三季度辞去公司首席执行官一职，出任董事会执行主席，将公司的管理权移交给旗下云计算业务AWS的首席执行官安迪·杰西(Andy Jesse)。消息一出，很多人都很惊讶，因为亚马逊正处于巅峰。
当天，亚马逊发布了26年历史上最美的季度财报:2020年第四季度，亚马逊季度销售额突破1000亿美元，达到1256亿美元，远超预期；2020年全年销售额增长38%至3861亿美元，净利润从2019年的116亿美元增长至213亿美元，增幅超过80%；该公司的市值接近1.7万亿美元，而亚马逊的市值在去年1月刚刚超过1万亿美元。
其中，AWS是亚马逊最赚钱的业务。2020年全年，AWS销售额达453.7亿美元，同比增长30%；净利润135亿美元，占2020年净利润总额的63%。
贝佐斯在宣布辞职的邮件中提到:“我不知道还有哪家公司拥有和亚马逊一样辉煌的创新记录。我认为，我们现在正处于最具创新性的时刻”。
选择在巅峰“勇敢退休”，似乎是贝索斯对亚马逊未来的发展很放心，对继任者和高管团队也很信任。也说明他对自己创造的亚马逊企业文化有信心。
在邮件的最后，他说，“继续创新，不要因为最初的想法看起来太疯狂而绝望。记得拓宽你的视野，让好奇心成为你的指南针。这还是第一天”。
“创新”和“好奇心”是贝索斯自创办亚马逊以来一直强调的。它们被运用到了亚马逊经营管理的方方面面，后来发展成14条“领导原则”发表在亚马逊官网上。在这14条原则中，有很多如“创新”、“所有权”等被腾讯等国内顶尖互联网公司借鉴和实践。
每一条原则都是贝索斯自己制定的，充分诠释了贝索斯所说的“第1天”文化。
1.痴迷于顾客
领导从客户开始，然后把工作往后推。他们努力赢得并保持客户的信任。领导虽然关注竞争对手，但更关注客户。
这一原则直指亚马逊的愿景:成为全球最以客户为中心的公司，并体现在公司的所有业务发展流程中。从1994年到1997年，Amazon.com主要从事网上售书业务，推出了“个性化推荐”、“一键订购”、订单实时更新等功能，创造了线下连锁书店所没有的网购体验，吸引了更多的人在网上购书。
后来亚马逊发展成为线上零售电商平台，“对顾客的执着”不变。圣诞节前一年，亚马逊收到了一位客户的4000台粉色iPod的在线订单，但苹果通知亚马逊，在交货日期临近时将推迟交货。亚马逊完全可以选择告诉客户这个消息，然后推迟发货。毕竟这是供应商的失误，但它选择了以市场零售价购买4000台粉色iPod，手工分拣，在圣诞节前送到每一位顾客手中。
很多人都很好奇，亚马逊是如何保证自己永远“执着于顾客”的？贝佐斯总结了“客户体验的三大支柱:更低的价格、更多的选择和更快的服务”，并以此为基础构建了“增长飞轮”商业模式，推动Prime会员、云计算AWS和订单履行中心FBA等“现金牛”业务的联动和快速发展。
2.主人翁意识
领导就是主人。他们会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅代表自己的团队，也代表整个公司。他们永远不会说“那不是我的工作”。
亚马逊如何增强员工的主人翁意识？贝佐斯通过两种方式做到了这一点。
对于业绩和潜力突出的员工，贝索斯给出“难题”，尤其是令人望而生畏的问题，以激发他们的“输赢欲”。同时，他充分授权挑战赛负责人和核心团队，以专职、跨职能组合的方式负责全程。
1999年，他向刚刚加入亚马逊负责物流业务的杰夫·威尔克(Jeff wilk)提出挑战，“如何为一个新兴的电子商务业务建立一个不同于传统模式的新物流网络？”沃尔玛当时广泛采用的物流模式已经不适应亚马逊在线零售业务的快速变化。维尔克带领团队重写了软件程序，将杂乱无章的物流网络转化为更加精确的多项式方程组。发货时间从最初的3天大幅缩短至4小时，效率大幅提升。
同时，贝索斯以“风险共担、利益共享”的奖励留住了核心人才。从现金收入来看，与谷歌、苹果等科技公司相比，亚马逊高管的薪酬并不是最高的。云服务CEO安迪·杰西(Andy Jesse)2018年的薪酬仅为17.5万美元。亚马逊重视股权激励。高管的股权占了很大比例，但是要四年才能拿到。1997年，贝佐斯解释了亚马逊这样做的原因。“股权激励可以使核心人才成为公司真正的股东，有利于激发员工的积极性和发自内心的主人翁意识”。截至目前，亚马逊核心高管“团队”中有一半人在亚马逊工作超过20年。
3.创新和简化
领导者期望并要求他们的团队创新和发明，并总是寻求简化工作的方法。他们了解外面的世界，四处寻找新的想法，并不局限于“不是我发明的”这种想法。当我们开始新的业务时，我们应该接受长期被误解的可能性。
为了实现“团队创新”和“简单化”，贝佐斯在管理亚马逊上使用了很多方法，其中比较有效和独特的方法之一就是“六页叙事”。
2004年，贝佐斯通过电子邮件宣布，亚马逊的高管会议中不再允许使用PPT，取而代之的是用完整句子写成的记叙文，长度不超过6页。贝索斯想通过这种“写小论文”的方式，迫使大家深入思考，把因果、内在逻辑、轻重缓急等关键问题想清楚，然后再写清楚；会前，大家按照自己的阅读节奏和认知模式完成阅读。如果有任何问题，请写下来。看完之后，他们会在会上重点讨论。这样，团队会议的质量和效率都提高了很多。
4.做出正确的决定。
领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。他们有出色的商业判断力和敏锐的直觉。他们寻求不同的视角，挑战自己的想法。
到目前为止，亚马逊成功的业务绝大多数来自于贝佐斯的正确决策和对趋势的敏锐直觉。可能是因为他的第一份工作是在一家以技术为主的华尔街公司，所以他一直对技术发展很敏感。2002年，在与一家计算机图书出版商沟通后，他命令技术团队为开发者开发一个进入Amazon.com的系统，该系统被称为“亚马逊网络服务”。随着亚马逊网络服务的快速发展，他预见到这将是一个巨大的市场。
2005年，当他向董事会建议投资资金发展AWS业务时，董事会成员、著名投资人约翰·多尔(john doerr)表示怀疑，并问道:“我们为什么要进入这个行业？”毕竟当时亚马逊很难招到工程师，需要加快其国际扩张进程。发展科技业务没有资源优势。贝佐斯回答说，“因为我们也需要”，亚马逊需要提供能够满足更广阔市场需求的服务。事实证明，贝佐斯又做了一个正确的决定。
5.对知识充满好奇
领导者从不停止学习，而是不断寻找提升自己的机会。领导者对各种可能性感到好奇，并采取行动去探索它们。
贝索斯非常热爱阅读和思考，他还带动身边的高管团队成立读书会进行讨论。无独有偶，亚马逊的很多业务发展思路都来源于他和他的团队阅读的书籍。有三本书对公司的详细发展史至关重要:《从优秀到卓越》中提到的飞轮效应启发了贝佐斯和他的团队构建了“增长飞轮”模型，带领亚马逊走出了一场危机；《创造》的作者是一名游戏开发者。这本书启发了贝佐斯和他的技术团队思考AWS业务的开发方法。《创新者的困境》这本书激励贝佐斯发展Kindle业务。
6.招募和培养最优秀的人才。
领导不断提高招聘和提升员工的标准。他们发现优秀的人才，并愿意通过在组织中轮岗来磨练他们。领导培养的是领军人才，他们认真对待自己培养人才的责任。从员工的角度来说，领导者应该创造一个职业发展机制。
贝索斯非常重视培养领袖，他的继任者安迪·杰西就是他的第一个“影子”。
从2004年到2005年，安迪一直陪在贝索斯身边，陪他出席每一次会议，讨论重大问题，确保具体任务能够落实。“影子”18个月后，安迪成为新业务AWS的主管。他的第一项任务是写一份关于AWS战略愿景的六页叙事文件。当时，安迪构想了存储、计算、数据库、支付、通信等一系列基础网络服务。AWS现在能提供的。“想象一下，一个学生可以在他的宿舍里使用与世界上最大的公司相同的基础设施”。现在看来，AWS的发展就像安迪的想法一样。
对于人才招聘，亚马逊形成了自己的一套招聘标准和流程。公司最看重人才的三个特质:创新和努力、拥有和内在力量。为了招聘到这样合适的人才，亚马逊采取“看门人”招聘政策。“看门人”本身就有亚马逊最看重的三个特点。它对人的眼光很敏锐，不会因为业务压力而降低标准。“把关人”在招人方面有“一票否决权”，责任特别重。它要经过面试、决策、反馈指导三个招聘环节。
“把关人”在做决策的时候，要和每一个面试者进行深入的沟通和讨论，听听他们的观察、评价和判断，看看他们对这个人有没有疑虑，然后根据所有人的意见做出决策。招聘决定做出后，“把关人”要进入“反馈指导”环节，给每个面试者书面反馈意见和建议，帮助他们不断提高招聘水平。
7.坚持最高标准
领导有近乎严格的高标准，在很多人眼里可能高得不合理。领导者不断提高标准，激励团队提供高质量的产品、服务和流程。领导确保不好的问题不会蔓延，及时彻底解决，并确保不再发生。
“坚持低价”是亚马逊一直秉持的原则和价值观。大多数人认为低价意味着“比竞争对手更低的价格”，但令人惊讶的是，亚马逊有时会与自己的价格进行比较。
2015年，贝佐斯表示，自2006年推出以来，AWS已经主动降价51次，其中许多次都不是因为竞争压力。为什么？一方面，这符合亚马逊“执着于客户”的价值观，可以与客户建立长期的信任关系。另一个重要原因是亚马逊“逼自己”，给自己施加压力，不断提高运营效率，不断推出性价比更高的创新服务。15年后，亚马逊AWS仍然位列全球最大的云计算服务提供商，并从不断亏损的状态发展成为支撑亚马逊大部分利润的“现金牛”业务。
8.有远见。
有限的思考只会带来有限的结果。领导者大胆地提出并阐明了总体战略，从而激发了良好的效果。他们从不同的角度思考问题，不断寻找各种服务客户的方法。
贝佐斯应该是当今最有远见的企业家之一。早在1997年，他所强调的“长期主义”已经成为商业共识；他主张“投资未来比当前利润更重要”、“自由现金流比净利润更重要”，这使得亚马逊在20年不赚钱的情况下保持了高速增长和运转。
9.倡导行动
速度对业务影响至关重要。许多决策和行动可以重复，因此不需要大量的研究。我们主张在慎重考虑的前提下冒险。
在提高决策速度方面，亚马逊会根据决策的性质进行分类:第一类决策是影响巨大、关乎生死、不可逆转的重大决策，比如是否亏本推Prime会员业务、AWS业务等。此类决定将在高级管理团队中不断讨论；第二类决策是指对结果影响不大、过程可逆、调整灵活的常规决策。一般这种决策会大胆的委托给一个人或者几个人的小团队。在亚马逊，每一个业务目标，每一个衡量指标都有明确的责任，谁负责谁就负责到底。
决策速度提高了。如何才能保证决策的质量？亚马逊依靠强大的数据指标体系、智能管理工具和实时数据来支撑。与此同时，贝佐斯鼓励员工在信息达到70%时做出大胆的决定。2014年，贝索斯透露，Prime推出的“一小时送达”快递服务由一个项目团队用111天完成，包括从仓库选址、产品选择、招聘到业务测试迭代、搭建内部管理软件系统等所有工作。
10.勤俭节约。
用更少的投入获得更大的产出。勤俭节约可以让我们开动脑筋，自给自足，不断创新。增加人力、预算、固定支出并不会为你赢得加分。
亚马逊在行政运营上以“吝啬”风格著称，比如员工要交停车费。一个重要原因是亚马逊已经亏损多年，需要加强成本控制。1997年上市之初，他写道，“我们深刻理解持续精简开支和加强成本控制的重要性，尤其是在公司业务仍处于亏损的情况下”。另一个更重要的原因是，贝索斯想要“强迫”团队的创新思维。
1.赢得信任。
领导认真倾听，坦诚沟通，尊重他人。领导敢于批评自己，即使这样做会让自己尴尬或难堪。他们认为他们或他们的团队并不总是对的。领导者会基于最好的领导者和团队来要求自己和团队。
12.追根究底
领导深入各方面，随时掌握细节，经常进行审计。当数据与陈述不一致时，要持怀疑态度。领导不放过任何一项工作。
亚马逊在会议中与数据对话，因为数据不会说谎，也不会导致主观的争论。亚马逊每周二召开高管会议，每周三进行每周业务回顾，回顾对业务至关重要的数据表单。这些数字本身告诉我们，哪些业务适合客户，哪些不适合，以及客户的表现如何。员工应该回答每一个具体问题，并解释为什么会发生这种情况。
13.敢谏，服从大局
领导者必须能够傲慢地质疑他们不同意的决策，即使这会让人们感到不安和疲惫。领导者应该坚定信念，坚定不移。为了维持和平，他们不会妥协。一旦做了决定，他们就会全身心投入实现目标。
亚马逊的企业文化是出了名的对抗性和挑衅性，这始于贝佐斯的个人风格。他认为，只有当双方的思想和观点相互碰撞，甚至剧烈碰撞时，真理才会出现。许多亚马逊高管一度不同意贝佐斯的决定，但他们大多遵循“服从大局”的领导原则。
2010年，贝佐斯注意到一位客户收到了营销部门发来的关于润滑油产品推广的个性化邮件，称该客户只是浏览了一下，但并没有下单。他觉得很气愤，认为亚马逊市场部发这样的邮件会让客户很尴尬，不应该发。但市场部的高管认为，顾客不会觉得尴尬，因为这类产品在日常杂货铺都有卖；更有甚者，亚马逊每年都通过这样的邮件带来巨大的销售额。贝佐斯并不在乎。他说:“我想关闭这条通道。不用发一封邮件，我们就能建立一家拥有上亿美元资产的公司。”双方展开了激烈的辩论。贝佐斯坚持自己的立场。在他看来，为了盈利而危及客户对亚马逊的信任是不值得的，这涉及到亚马逊的核心价值观。最终，亚马逊的营销团队妥协，彻底终止了这类敏感产品的邮件营销。
14.取得成果。
领导者将关注其业务的关键决定因素，确保工作质量并及时实现绩效。尽管遇到挫折，领导者仍然勇敢地面对挑战，从不丧失信心。
贝佐斯的高管团队“S-Team”基本上属于能够不折不扣地贯彻他的想法的人。他们被昵称为“杰夫机器人”。他们大多追随贝佐斯多年，高度认同贝佐斯写的这14条领导原则。他们从贝索斯那里获得新奇的想法，然后走进现实，忠实地贯彻这些想法和理念，取得成就。
比如2004年刚从图书业务转到Kindle开发的Castle，之前从来没有做过硬件业务，亚马逊内部也没有可用的资源。2005年，非技术出身的安迪被委以重任，接手AWS业务的开发。他的首要任务是写一份“六页的叙述”来解释AWS的战略规划。最终，卡塞尔成就了Kindle，帮助亚马逊保持了图书市场的领先地位，并推动了最具创新性的项目——Amazon Go无人商店；安迪将接替贝佐斯担任亚马逊首席执行官。
2013年，安迪说他想，“为什么要留在亚马逊？”他对自己的回答是，“我想不出还有哪个地方比亚马逊更吸引我...在这里，有创造力的实干家可以充分发挥，不必因为之前没有相关经验而失去开拓创新的机会；在这里，我们这些努力创新、敢想敢做、崇尚行动、说到做到、说到做到的人，聚在一起共同打造自己的组织文化……”
某种程度上，亚马逊是围绕贝佐斯的大脑建立的。他制定并带领团队实践这些领导原则，不断激活亚马逊的“Day 1”组织文化。有这样的组织文化和活力，亚马逊的发展前景是显而易见的。贝索斯选择在此时“匆匆离去”，也算是一种人生智慧，让自己的人生永远保持“第一天”。
*参考资料:
贝佐斯的数字帝国:亚马逊如何实现指数增长？作者:拉姆·查兰
《捕捉网络:贝佐斯和亚马逊时代》，布拉德·柊司著。
