文/金错刀
小米的内衣有哪些？
上市前的小米面临着全方位的“渗透”拷问。
穿透就是剥去华丽的外衣和美丽的泡沫，打开事物的外壳，一层一层地分析内部结构。
穿透股东、客户、估值、“生态链”和盈利能力...
特别是证监会问了小米84个问题，残酷折磨小米，直刺小米心脏:
小米的定位是互联网公司还是硬件公司？
小米的新零售模式是概念炒作吗？
这些拷问都与小米的估值有关，也是争议最大的点。有人说硬件公司的估值会是100亿美元，亚马逊这样的互联网公司，市盈率100倍的话估值会超过1000亿美元。互联网女王玛丽·米克(mary meeker)此前对小米的估值为750亿美元。
但我觉得小米无论是硬件公司还是互联网公司都是毋庸置疑的。小米是互联网新物种，核心是:小米模式的核心是什么？
核心竞争力很重要，例如:
腾讯看似社交专家，其实核心能力是:流量+投资。
阿里看似是电商高手，核心能力其实是:流量+并购。
小米有很多光环，爆款高手，粉丝经济，新零售，互联网手机等等，但是小米模式的核心能力是什么？
我觉得是雷军从小米创立到上市公开信都在强调的一句话，却被很多人忽略了。
这句话就是:效率革命。
革命的表现就是性价比。
其实世界首富靠的是很多性价比武器，比如ZARA的Ortega，宜家的kamprad，优衣库的刘。今年，是亚马逊的贝佐斯。
这种性价比模式，我称之为世界上最猛的模式。
雷军认为，性价比才是最终的竞争武器。终极竞争是什么？也就是当你把所有的商业招数都用光了，最后一招就是它了。有的公司从技术创新入手，有的从资金入手，有的从产品入手，但最后的手段还是性价比竞争。
过去小米用性价比武器突破了几个核心品类:手机等硬件、电商、互联网服务，展开了强势的品类扩张。电视成为中国第一，手环，移动电源，空气体净化器，平衡车等。世界排名第一。
但是，接下来的问题，也是最关键的拷问，在未来，小米空还会有10倍的增长吗？
这也是我对小米三种底色的拷问:
一个
小米后台拷问1:
为什么小米的标杆是全球最猛的亚马逊模式？
小米的标杆不是雷军一直推崇的苹果、三星、Costco，而是亚马逊。
6月，我去美国硅谷参观，一个重要的参观对象是亚马逊。
亚马逊很猛，市值已经突破8000亿美元大关，贝佐斯是世界首富。
在斯坦福大学，我和互联网先知凯文·凯利进行了一次对话。我问他:亚马逊的贝佐斯为什么能成为世界首富？未来亚马逊和苹果谁会更猛？
KK和贝佐斯是相识多年的朋友。他没有直接回答我，说互联网行业10年是一个很大的周期。给他印象最深的是，贝佐斯会向KK详细询问网上买东西的体验。“贝佐斯太注重用户体验了”。
贝佐斯是价格屠夫。
依靠性价比这个终极竞争武器，亚马逊翻了三大品类。
1.翻电商行业
贝佐斯曾说，“我相信，如果你想创新，你必须愿意长期被误解。你必须采取非共识但正确的观点来打败你的竞争对手。”
在瞬息万变的零售行业，贝索斯做了三件很平常的事:
第一，无限选择。第二，价格最低。第三，发货快。
因为亚马逊的文化是成为世界上最以客户为中心的公司。
他认为世界上有两种公司，一种是说服客户付出尽可能高的利润；另一种是尽量把价格降到最低，把利润全部让给消费者的公司。
“我认为两家公司都可以非常成功，但我们坚定地选择后者。”
一开始亚马逊只卖自己的产品，后来向第三方开放。而且，贝索斯还向所有消费者开放了比价工具。
这项业务显然会损害亚马逊的利益，遭到了无数人的反对。贝佐斯说，那又怎样？我就是想借助外力，能让我的价格成为全场最便宜的。
2005年，一名亚马逊中层员工主动提出通过收取99美元的年费，为用户提供两天内送达服务Prime。从当时的后勤水平来看，大家都觉得他疯了。贝佐斯尽力坚持这个项目。
目前，Prime在全球拥有超过9000万会员，按每人每年99美元的会员费计算，收入近90亿美元。虽然这个项目还在亏损，但是99美元的年费刺激了会员充分利用Prime价值的心理，下了更多的订单。大量客户因为这项服务成为了亚马逊的粉丝。
Prime，也可以说是一种力量，造就了亚马逊的物流帝国。
上世纪90年代，“仓储物流执行成本”曾占亚马逊总成本的20%，如今已降至10%以下。秘诀在于“大规模建设仓储物流中心”。
仅在美国，亚马逊就有50多个仓库。L2分析师库珀·史密斯(Cooper Smith)表示，近一半的美国人目前距离亚马逊仓库不到20英里。
而且仓库的面积无一例外的大。例如，德克萨斯州Schertz的物流中心占地126.42万平方英尺。如何提高仓库人员的工作效率？
2012年，亚马逊收购了一家机器人公司，并将其更名为亚马逊机器人公司(Amazon Robotics)。
亚马逊机器人公司(Amazon Robotics)颠覆了传统的工作流程，允许数百个自动吸尘器机器人将所有货物交付给仓库员工。通过这一工作流程，亚马逊可以将每次发货的装箱时间从一个多小时减少到“以分钟计算”，仓储中心的库存也将比之前增加50%。
在旺季，一些亚马逊仓库一天可以交付超过100万件产品。
最后，仓储物流成本的降低为其提供了新的推广空间空，可以不断降低免运费的门槛，从而打击竞争对手。免运费订单的最低金额从最初的99美元降至49美元，2002年进一步降至25美元。
结果，根据2017年的数据，亚马逊占据了美国电商业的44%；在过去的五年里，它们每年至少增长13%。
2.干云服务
围绕零售业务，亚马逊的服务在不断增加，其目的非常统一，就是更快、更准确地将产品送到用户手中，并保持整个服务的稳定性。
云服务由此而生——它已经成长为亚马逊增长最快的支柱业务。亚马逊云服务AWS的收入去年增长了43%，达到175亿美元，约占亚马逊总收入的十分之一。
如今，亚马逊AWS在云服务市场有着不可动摇的地位。在公共云设施市场，亚马逊的份额是微软、谷歌和IBM总和的两倍。在公共云平台市场，Salesforce、微软和IBM加起来勉强超过亚马逊。IBM唯一领先的市场是私有云，但这个市场规模太小。
AWS的公有云服务目前被大量互联网公司模仿，因为太颠覆了。
对于向企业销售服务器的传统IT厂商来说，AWS相当于“降维”。虽然所有的技术都是卖给客户的，但是AWS把技术变成了水电等公用事业，客户不用担心铺设管道和布线。
所以创业公司在初期可以绕过IT硬件即固定资产设备的投入，这意味着企业在初期会减少几十万、几百万甚至上千万元的成本，只需要通过多次小额支付就可以从公有云获得传统IT设备的功能。硅谷80%以上的创业公司都是AWS的忠实用户。
亚马逊AWS势如破竹，关键在于起步早，价格低，服务好。
贝索斯曾经说过，“你的盈利就是我的机会。”
布斯·柊司在《一网打尽》中这样描述亚马逊的AWS业务:在长期没有竞争对手的情况下，亚马逊主动降价51次。贝佐斯表示，他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”——给iPhone定价过高，从而使智能手机成为众矢之的，以吸引大规模竞争。
除了价格，AWS也在不断提升业务能力。在扩展旧服务的同时，还开发了提供企业功能的新服务。亚马逊从2012年开始每年都会举办AWS re:Invent大会。AWS每次都会在大会上发布一系列的技术创新和应用。到2017年，它已经发布了3951项新功能和服务。
由此，亚马逊的领先地位不断巩固，云业务进入良性循环。更大的ASW使用率意味着建立更多的基础设施，从而通过扩大规模来降低成本，最终降低服务成本。
EMC前首席技术官马克·刘易斯(Mark lewis)对媒体表示:“亚马逊赢得了这场比赛。其他家族都没有机会。”
3.翻硬件行业。
Kindle和Echo成为亚马逊的两款划时代产品。前者凭借iPod大放异彩，后者直接开启智能音箱时代，占据全球70%的市场份额。
做亚马逊硬件公司和做电商时的追求是一样的:努力让自己的利润更低，然后让对手活不下去。贝佐斯表示，该公司销售的Kindle平板设备确实是以几乎零利润销售的。
贝佐斯说，“我们不从你购买的设备中获利。你用了我们就赚钱了。”所以亚马逊的硬件策略是:低价销售硬件，快速占领市场，然后通过增值服务盈利。
虽然第一代Kindle的做工有点粗糙，但它的服务是别人无法比拟的——亚马逊上的电子书比谁都多。
从一开始，亚马逊就意识到了内容的重要性。亚马逊甚至威胁出版商，如果他们没有数字化足够多的书籍或不够快，他们将失去在亚马逊搜索结果中的优先地位，无法推荐给用户。
根据2014年4月市场研究机构Consumer Intelligence Research Partners的数据，拥有kindle的人会比不拥有kindle的人多花30%的钱。
到2011年，亚马逊上电子书的销量已经超过了纸质书。
至于Echo，其实是Alexa。当然，音质也很重要。
所以做好Alexa是关键。在研发阶段，当时语音识别技术的响应时间一般是2.5到3秒，所以Echo团队最初设定的目标是2秒。贝索斯在小组会议上回答道，“现在我来指定一个让你更惨的目标:Echo的目标反应时间是1秒。”
但echo真正让竞争对手难以超越的是亚马逊Alexa生态，它有三个关键点:Alexa语音服务、Alexa技能套件和连接设备。简单来说就是Alexa的中控设备，技能，连接设备。
亚马逊还向硬件厂商开放了Alexa语音服务，提供完整的系统集成解决方案，让厂商可以轻松将自己的硬件产品与Alexa集成。
2017年1月在美国拉斯维加斯举行的CES展会上，Alexa成为了众多硬件厂商的首选——包括三星、GE、LG和联想在内的40家硬件供应商将他们的设备与Alexa连接。
所以，Echo只是Alexa的一个渠道。通过这些硬件厂商的主动接入，未来Alexa可能会出现在各个角落。
无论是电商、云服务，还是硬件产品，亚马逊的扩张速度都是对手无法比拟的。这是因为它坚持“以客户为中心”的文化，用效率革命一扫一切。
小米，还有一个体现效率革命的数字:45。
小米的“库存周转天数”是45天。相当于一年8次。沃尔玛的数字也是45天，一年营业额8倍。一年周转三次的快时尚品牌HM的库存周期为121天。
另一家凶公司好市多，库存周期29.5天，相当于一年12次。
以我对雷军的了解，雷军肯定对这45天有更激进的目标数字。
2
小米后台拷问2:
小米真正的制高点是什么？
“Reebs”绝对是雷军最不喜欢的称呼，因为雷军的价值观其实是反乔布斯的，更接近亚马逊的价值观。
如果性价比是一个现象，那我们就来看看现象背后的本质。
小米模式的本质是相信“效率革命”。
雷军在一封上市公开信中说:但我一直很难理解，为什么生产和流通的效率长期得不到提升？为什么用户要为商业运营中间环节的巨额亏损买单？为什么所有“降成本”的努力都只集中在那10%的生产成本上，而从不关注无谓浪费的90%的运营和交易成本？
怎么做？
少了SKU爆炸模式。从手机、电视到生态链产品，爆款产品意味着流量、销量、品牌、效率。
史上最无情的5%承诺:小米硬件综合净利润率绝对不会超过5%。如有超出，将全部返还给用户。
反KPI。背后是一种创业奋斗的文化。雷军现在出差坐经济舱，喜欢用生态链孵化模式，把有能力的人变成创业奋斗者。
再看看贝佐斯。
为了保证效率，贝索斯早在1998年就写信给股东，明确表示我们必须抵制熵增。但大多数研究者都忽略了这句话。
反熵增思维是贝佐斯管理亚马逊的首要原则。具体有三点:
抵制形式主义。公司越做越大，最常见的表现就是形式主义。你只需要确保过程是正确的，而不是关注结果。
小团队。亚马逊有60多万员工，但大部分团队都很小。最著名的是“两个披萨队”——上夜班的时候，队伍的规模可以小到两个披萨就能充饥。
开放系统。这是贝佐斯反对熵增的大杀器。亚马逊内部的职能业务已经全部转型为外部服务业务。当一个服务被外部化后，它将面临真正的竞争，它必须知道用户的需求。
效率让亚马逊在很多领域占据了绝对的制高点。
制高点是什么？是我们占据的战略高地，远高于对手。
小米是全球第四大智能手机制造商，创造了许多智能硬件产品，其中许多产品销量最高。它还建立了世界上最大的消费物联网平台，连接了超过1亿台智能设备。同时，我们拥有1.9亿MIUI月活跃用户，并为他们提供一系列创新的互联网服务。
但小米真正拥有的制高点是什么？
我曾经和雷军以及小米的几位联合创始人聊过这个话题。小米有三个制高点:
1.全球最大的消费物联网平台，连接超过1亿台智能设备。这个数字远远高于苹果和三星，是绝对的制高点。
2.爆炸性的硬件产品组合。手机是旗舰，电视是战列舰，生态链是巡洋舰，群攻能力强。“小米的这种组合，让任何一家传统公司都无法追赶很多年，所以这是绝对的制高点。”
3.铁人三项的生态模式也是一个制高点。这个组合包括新零售，手机等硬件产品，互联网服务产品，有的负责流量，有的负责赚钱。“如果哪个公司想这么做，他不一定敢做，或者能做。”
三
小米背景色的拷问3:
小米的护城河在哪里？
小米和亚马逊类似，加班激烈，非常重视用户。
贝佐斯对用户体验的强调是疯狂的，甚至不计成本。举个例子，亚马逊美国，一个用户买了一个产品后，不满意意外退货，但是这个用户说我没时间处理退货，亚马逊客服会把钱退给你，让你把东西留下。
雷军认为，伟大的公司和用户的关系一定是“强信任”。雷军的目标是让用户闭着眼睛买。
那么，粉丝经济会成为小米的护城河吗？不要！
手机爆款会成为小米的护城河吗？不要！
新零售会成为小米的护城河吗？不要！
小米的护城河在哪里？
对于雷军来说，这绝对是一种痛苦的折磨。
小米的一位联合创始人认为，积极进取的公司不需要护城河，但防御性的公司需要。
当你没有护城河的时候，你就要成为一个进攻型的公司。你停下来，你需要一条护城河。当你停下来的时候，你发现你没有，你会有问题，所以你不能停下来。这是进取型公司和防御型公司的重要区别。换句话说，有护城河和没有护城河的公司之间有一个重要的区别。不保护河流，就拼命的跑，拼命的扩张。
所以在小米上市之前，护城河就是快——10倍的奔跑和成长。
linkedIn创始人霍夫曼有一句名言:硅谷教条不是要做第一，而是要做最快。
小米真正的短板和软肋是速度变慢，或者上市后继续10倍增长。
其实才8岁的小米还是个孩子，还在青春期。在“效率革命”这一终极武器的驱动下，有三个十倍攻击方向:
1.手机。从新物种来看，1亿销量离天花板还很远。
2.跨品类攻击。电视是一个大品类，小米是国内第一。黑电和家电呢？
3.消费大国的崛起。性价比是人类消费的本质。小米手机已经到了印度第一，据说电视也快到了。
当然，未来充满悬念。
十倍酷刑，硅谷公司的终极酷刑，适用于亚马逊。亚马逊的凶猛和高估值在于它一直保持高速增长。
在美国亚马逊总部，亚马逊无人超市旁有三个很酷的玻璃球，在低调的西雅图显得格外耀眼。
一位亚马逊高管表示，西雅图大部分玻璃立面的建筑都属于亚马逊。
我问他:从内部来说，亚马逊保持凶猛的原因是什么？
他想了一下说:其实亚马逊虽然有60多万人，但是亚马逊特别平。事实上，亚马逊是一个Star up财团。亚马逊所有的颠覆性产品都来自这些小的初创组织。
其实仔细看，小米也挺像一个爆款创业财团的。除了小米手机、小米电视、萧艾音箱、米家，小米还投资了210多家生态链企业。
小米VS亚马逊，有很多可怕的相似之处。
上市后，借助资本，小米会往什么方向猛？
雷军会在哪里遇到贝佐斯？
