华二虞姬出品
作者|莫林
如果这个题目有问题，可能就出在“可能”这个字上。2022年8月2日0点40分，游仙纳斯达克每日股价为0.094美元。
但是，即使被迫退出市场，也不代表日常的美味就消失了。渺茫的机会和零概率还是有区别的。
最戏剧性的命运落在了这个行业最传奇的公司身上。游仙每天都在迷恋“快”，就像武侠小说里剑客对速度的迷恋。这家公司上海滩上市，赚到了生鲜电商第一股，迅速在全国近20个城市打开了规模化市场。同时，在杂货购物业务尚未站稳脚跟时，切入“智慧菜场”和“零售云”，进军无人零售等平台型业务。
“如果要选择，就选指数增长的，而不是线性增长的。”天天优鲜的冒进只证明了创始人的野心。
“天下武功唯快不破”，却又不免陷入“急于求成”的窠臼。当中国商业运营商开始使用武侠小说模式时，观众应该更加小心。至少，在对供应链管理和精细化运营要求严格的生鲜电商行业，现阶段要比的绝不是“快”。
一个
生鲜电商是一种什么样的业务？
去年6月，游仙和丁咚天天在美国上市，前后仅4天。同时接受两家商业模式如此相似的公司，可以说明资本市场对这项业务的态度。
根据艾瑞咨询的报告，2020年中国生鲜零售市场规模将超过5万亿元，预计到2025年这一数字将上升至6.8万亿元。网络零售额的比例一直在增长，从2019年的8.8%增长到2020年的14.6%。除去疫情因素，随着可支配收入的增加，人们对生鲜食材的需求明显增加；随着生活节奏的加快，人们对获取新鲜食材的便利性要求越来越高。
电子商务应该是一个市场前景广阔的业务。
关于质疑。不谈生鲜电商。“电商”一词一出现，引来多少嘲讽？如果你是看着中国互联网一点一点编织起来的一代人，你一定不会忘记当时关于“电子商务”的笑话是如何让人捧腹大笑的。他们说，为了支持新事物，他们毅然订购了一袋方便面；等了一个星期，随着送货员敲门，订餐员因为饥饿停止了呼吸。就在楼下，不止一个小卖部，可以买到方便面。不仅仅是物流，他们还攻击支付和售后。但是，十几年了，如果有人声称没用过“电子商务”，你信吗？
网上买菜是近20年前的事了。2004年3月，有一篇文章《网购是对电子商务的嘲讽吗？它说:“网上最新消息说，北京现在有82个小区可以享受网购了。不知这是电商的延续还是对电商的嘲讽？如果能走进寻常百姓家的普通生活，这样的电商应该会很受欢迎。但是，看到这样的新闻，我们还是有点难过。1瓶酱油和2斤白菜的价格利润是多少？这样的电商交易，如果仓促进行，能带来什么样的收益？恐怕你除了炒作一个概念之外什么都没有吧？”
这篇文章的标题不合理。其实它的“苦”和担心都是微不足道的。
人不能从烦恼开始，而要从成功开始。按照绝大多数人的想法，两亩地里一头牛的老婆孩子都热在炕上，肉眼可见，老人不被欺负。没有不愿意安于现状的创新者，部落生活还好吗？
关于“损失”。任何一种生意，前期都可能有亏损和“烧钱”的阶段。如果你认为“亏损”等于“商业模式不成立”，那么你肉眼能看到的大多数企业，其实都是前期的空和庞氏骗局中的城堡。是什么支撑了这种思维？
免费邮箱、免费阅读、团购、打车、外卖，哪个不是“烧钱”来到这个世界的？淘宝免费多少年了？JD.COM在2014年5月上市前“烧”了多少，有多少媒体预测它的死亡？
没有赴汤蹈火的企业，没有追求成功的个人。我们可能还坐在人力车里，感慨为什么时代不进步。
其实不是说生鲜不行，不是说零售和电商不行，也不是说赔钱不对，而是因为生鲜电商的生意是又苦又重的生意，毛利低，周期长。
产业链复杂，迟早要正本清源。
2
日常新鲜食物的教训
什么生意不「烧钱」？如果我们把它简化为“花钱”，我们交流起来会更容易。但是，做生意花钱有个原则，就是民间常说的，钱要花在刀刃上。
开餐厅从位置和人流量来说重要吗？装修重要吗？服务员打扮得整洁优雅很重要吗？两者都很重要，但不是最重要的。最重要的是，你提供给顾客的食物是美味的。同样重要的是，通过让利甚至亏本的促销让消费者觉得“好吃”之后，你就可以恢复对你的饭菜的正当估价了。
从“便宜”、“快”等大量用户评价可以看出，天天优鲜在它面前下了很大功夫，该花的钱都花在补贴用户上了。用户感受到补贴，进来体验。
但是，如上所述，在生鲜零售业务中，最重要的是你配送的生鲜食品质量是否稳定超出用户预期。
有些是花钱就能带来的，比如更便宜，比如更快。但不是花钱就能让生鲜产品比预期更稳定的问题。
比如生鲜产品，自然不是一个标准产品。你不仅要找到一个可靠的供应商，还要有一个可靠的选择者和质量控制系统，以及稳定的物流和仓储。
把这个过程说清楚。沃尔玛花了十多年才完成。
每日优鲜处于一个链条长，周期长的行业。它提前花了太多的钱，把“能用钱做的”果实都摘走了，但真正要花时间和钱在上游做的时候，消费者已经被别人抢走了。
让行业把通过补贴买来的好评快速传播到全世界，不是生意，而是慈善。
抢占土地占领市场是一种经营策略，但不具有普遍性。对于轻资产重营销，竞争对手少且弱的行业，突然一劳永逸的占领用户心智才是上策。听起来很互联网的生鲜电商，基本都是实体商业，而且四面强敌，需要重兵和时间。它跑得越快，漏洞就越多。
有些人总是责怪资本。当然，资本是不耐烦的。谁不希望今天买的股票明天涨呢？没毛病。但是，当资本的急躁和掌舵者的思路不清晰完美融合的时候，故事的结局一早就有了保证。为了争夺“生鲜电商第一股”的称号，每日优鲜提前14天结束了原计划的机构认购，辅以充值换股的奇招。有评论认为“从攻击竞争对手的维度来看，每日优鲜的上市是成功的”。杀敌一千，损敌八百，这种事情，十几年前，很多人聚在一起想搞清楚；往前走，有人说这是勇气，有人说无知者无畏。
可惜，今天回想起来，每日美味的这些匆忙举动，恰恰证明了一件事:太执着于用钱可以做到的事情。
猜测很无聊。看事实。
每日优鲜发明前置仓，是来自中科大大三班徐峥的创造，是目前业界公认的生鲜供应最佳解决方案。上市后，游仙日报的前仓数量从最高峰时的1500个锐减至2021年二季度末的625个。这家公司是在TO C，TO VC还是要IPO？
不考虑区域差异，在一线城市还没有看到盈利可能的情况下，选择近20个城市上线快商，同时推出无人货架、生鲜中心、便捷购买、冷链输出等多种商业模式。已经试过了。有了资本的力量，供应商可以长袖善舞，为谁而舞？
对金钱和规模的追求，超过了对行业规则和时间的敬畏。看着眼熟吗，Luckin coffee？
徐峥曾经说过:前置仓业务只能支撑100亿美金的市值，而每日优鲜希望通过“零售云+智慧菜场”的业务成为千亿美金的公司。不知道从哪一年开始，1000亿美元的东西，在中国人眼里，已经不是事了。别人都在云里雾里的说市值，你却在用手指头数，只是口袋里的几个零零碎碎。一旦羞愧而全力以赴，就没有救赎了。
我们不想把徐峥和ofo的戴威归为一类。至少，后者欠了押金不还。听起来比欠供应商的低多了。
三
电商应该怎么做？
不管是资本的意志还是徐峥必须服从资本的意志。就事论事，生鲜电商的出路在哪里？
就像在问我们楼下的早铺出路在哪里。不需要用手搭凉棚。你可以看到人们来来往往。你可以看到它一直在流动，但它只是符合附近居民的喜好:好吃，方便，便宜。
没错，生鲜电商比早期的店铺复杂很多，但基本逻辑应该是一样的吧？不让消费者及时买到好吃的鲜菜、活鱼、活虾、水果、梨、桃，对价格没有心理障碍？
说起来容易做起来难。这是非常困难的。
做生意，首先要知道赚的是什么钱。来看看普普超市。
这家公司2016年创立于福州，在永辉超市的家乡。前四年，我呆在家里，只沉浸在福州和厦门，5万亿的市场，于是我拿了一勺饮料，强迫我坐在地上收钱的永辉超市也开始提供上门服务。
Park的广告语大致是这样的:“去跳广场舞尽兴，可以和Park Park一起买菜”“带娃买菜难，不如在家等Park Park”“买菜和Park有点累，油费还行”。很简单，思路清晰:我赚的是你的辛苦钱。
然后，卖辛苦是有壁垒的，否则就不会有“不劳而获”的说法。门槛在哪里？
精细化运营管理。
先看供给侧。产地直采，供应商直供。取消进场费，建立供应商评价标准，委托第三方检验检测机构对养殖基地和生产加工线进行检测，进行产品抽样检验。进入后，供应商总是会面临普普的突击检查。
看销量。根据他自己的数据库，Park已经能够准确刻画客户的消费习惯，然后按销量定产量，再提前备货。Park的数据与供应商实时共享。基于透明的订单数量和客户投诉，供应商可以有明确的目标优化产品。
从去年开始，普普超市开始走出福建，进入广、深、汉、成。信心在哪里？Park的拣货员在800平米的前置仓里挑了20件商品，用了90秒，不考虑商品的品类和型号:打包员也用了90秒，冰鲜类的商品和日用品明显分开，冰淇淋需要的冰袋到处都是。
多元化是一个解决办法，重点是“买菜”。现在有，现在还在。例如，丁咚买食物。像日常的美食一样，丁咚买菜也曾为了扩张而高举。作为一名连续创业者，丁咚创始人梁昌林知道赚钱不容易，花钱时也有所顾忌。有所顾忌就承认进入某个城市是个错误，强者果断放弃。本着“成为中国家庭日常食材主流采购渠道”的愿景，除了优化供应链，丁咚购物还开设了10家食品RD和加工厂。根据其2022年Q1财报数据，丁咚在杂货购物上的研发支出上涨49.5%，至2.339亿元，自有品牌数量超过20个。
自有品牌是另一种解决方案。今年7月，丁咚推出了自己的精酿啤酒品牌“1972农场”，上市两周，单日售出16000罐。丁咚说，这种产品需要6个月的时间来开发。
还有一个根本没花钱做营销和广告。美团买菜。比上面两位低调。
胡嗅嗅在报道中讲了一个搞笑的故事:优鲜一大早就给员工提供免费的水果、咖啡、冰棍，而美团的学生却只能喝到免费的白开水。
四
写在最后
我忘了提普普的配送环节是对“精细化”的补充。用户下单成功后，自动生成骑手的最优骑行路线。快速分配和交付。生鲜电商，快，不是瞬间铺天盖地，而是一点一点进步。
回想起2012年，JD.COM上市之前，刘说，“我们每一个产品上市往往要半年时间，供应链等等都是整合的。”如果我们觉得没有能力生产这种产品，我宁愿坐下来也不愿去柜台。上内阁是最简单的事。拍一张照片，复制一些信息，太容易了。50个员工三天可以用一万个产品，但那是没有意义的。
“物流是一项艰苦的工作，需要大量细致的管理。不只是一招制胜，几十个环节都要做到极致。比如胶带的使用，别人用1胶带，我们用0.5胶带。经过测试，没有问题。关于如何使用塑料袋，包装箱，司机如何最快到达车站，如何把货物分发给配送员，配送员如何选择最快的路线，让自己背包里的货物摆放有序，这些知识都有很多。很多人觉得物流不熟练，就是体力劳动。其实很有技术含量。这个管理体系很复杂，门槛很高。你给1000亿，不可能一夜之间成立一个SF，JD.COM也可以。我们物流系统的建设至少需要10年时间。需要很多时间去提炼，比如挖一个胶带和一个包装袋，拧出水的干毛巾。一张快递单的长、宽、厚、重是多少，才能让客户觉得拿在手里不会掉价，能最大程度的节约成本。内容要打出来，也很好找。挖一张纸要半天。现在，管理层的精力应该放在这里。”
按照一休大师的说法，今天到此为止吧。刘的经验正在商场和超市的前仓反复实践。
