水泥是个“不起眼”的东西。它存在于城市的每一个角落，却很少有人在意。它和钢铁一起构成了钢铁丛林的血液，成为中国“基建狂热”人才的基石。
但是水泥远没有钢热。因为缺乏高科技的钢铁，很多行业，中国人还是“恨铁不成钢”。另一方面，无论是普通商品混凝土、核电水泥还是无磁水泥，国内都不缺，而且价格还低。
这离不开国家的政策和布局，也离不开几代业内人士的努力。在后一个庞大的群体中，郭文叁是站在金字塔顶端的人。
中国水泥行业被称为“双雄”。一个是中国建材集团董事长宋志平，另一个是海螺集团前董事长郭文叁。
被称为“中国稻盛和夫”的宋志平是央企中的巨星，而郭文叁却像水泥一样“炙手可热”，外界对其知之甚少。
但在业内，郭文叁是一个无法回避的名字。他一手带出了中国最有实力的水泥企业，影响了整个行业和万亿级市场。
《世界水泥》杂志曾评价:世界水泥看中国，中国水泥看海螺。这个“独家”的评论在业内是高度认可的，因为海螺的实力太强了。
海螺是安徽省最赚钱的企业，十几年来一直如此。在它的大本营芜湖，海螺就像淘宝一样家喻户晓——三只松鼠的创始人张燎原很早就有一个去海螺酒店开年会的目标，因为它和白宫一样高级。
1993年，宣城市政府将水泥厂移交给郭文叁的时候，一定是没想到这个山沟里的工厂会变成未来的样子。
当时这个厂还叫宁国水泥厂，背靠大小海螺山，商标取名海螺牌。因为水泥的地方性，全国类似的工厂非常多，几乎是每个地级市的标配。
后来这些企业像麦子一样一批批倒下，宁国厂却一路跑到了行业的顶端。郭文叁将其归因于“遵循政策”。他曾说，“要真正理解和执行党和国家的政策，国有企业没有理由做不好。”
郭文叁是一个“根深蒂固、有教养”的人。他出生在山东的一个农民家庭，在农村当过知青，文革结束后去同济大学学习建筑材料。1980年，郭文叁被调到宁国水泥厂当技术员，成了一名老兵。
经过宁国工厂的建设和发展，郭文叁从技术员、工程师一步步晋升为车间主任。一位工厂老工人回忆说:郭文叁不仅懂技术，更重要的是，他事事带头，能和上下打成一片，大家都服从他。
1991年，郭文叁被任命为副厂长，两年后成为厂长。
那一年，他才39岁。
在这两个英雄中，宋志平以“温柔”著称。他是央企混合制的开创者，先后重组并购了900多家地方水泥企业。宋志平善于抓住心理，“拉拢”原来的企业主，把太极打得漂亮，恩威并重。郭文叁的特点是“硬”——作风硬朗，敢想敢干，从不轻易妥协。
郭文叁一上任就做了一件可怕的事情。
1992年底，由于取消了统一分配和价格控制制度，水泥产品开始按市场定价，很多企业的利润上去了。
有了钱，各大水泥厂买百货公司，矿泉水厂，建舞厅...繁荣的趋势。当时宁国厂因为业绩突出，赚的钱比同行多，投入也更猛。
他们计划建一栋18层的办公楼，投资一家大理石厂，还有加油站等一揽子项目。
结果，郭文叁一上任，就大刀阔斧地清理这些投资，取消了所有办公楼和加油站，坚决把钱留在公司的池子里。
如此大的动作，不可避免地触动了一些既得利益者的蛋糕，但郭文叁却因为还以工资制度为突破口进行了一系列配套改革，得到了大量中层和基层员工的支持。
通过把郭文叁的竞争机制引入宁国工厂，你有什么能力就升什么职，有什么工资，每个职位有勤劳有懒惰的奖励，按贡献分配。因为有能力的人收入增加了，企业团结了，精力充沛了。
事后看来，郭文叁的两手改革对宁国厂极其重要。与此同时，其他“风光无限”的水泥厂却因为无法收回投资而陷入困境。轻者亏损倒卖包袱，重者直接破产。
事实上，每个行业和每个企业都有繁荣和萧条的周期。没钱的日子是难过的，有钱的日子也是“难过”的:这笔钱能否在良好的循环中管理好，真正用在刀刃上，是一大批企业从优质走向卓越的分水岭。
郭文叁不仅管着企业的钱，还大胆地向外部要钱。党的十四大后，市场经济体制逐步建立和完善，提出企业不仅要从经营中获得资金，还要从资本市场获得资金。
但当时资本还是个模糊的东西，国企搞资本有一定的政治风险——如何合理拿钱，如何计算国有资产流失，处理不好就万劫不复了。所以很少有人敢碰这个敏感问题。
然而，在那个时候，郭文叁意识到投资可以慢，而“跟随政策”必须快。政策越早理解透彻，企业越早受益。于是，刚上任不久，他就找到安徽省政府，研究利用外资的可能性。
合资企业的研究模式、合作伙伴的选择、资产评估……郭文叁在专注于生产的同时“摸着石头过河”。经过一年多的筹备和各方讨论，1995年1月，在安徽海螺的中外合资企业正式成立。外资投入2500万美元现金进行技术改造。
这是中国大中型水泥企业利用外资的第一个案例，先行一步的郭文叁开始了步步领先的征程。
海螺之所以被业界高度认可，除了销量和利润长期领先外，主要有两个原因:一是海螺的成功加速了新型干法水泥行业的发展，使国内水泥每吨投资从1000元降低到300元左右，使水泥行业投资合理，回报合理，民间资本有能力进入；二是全行业共享了海螺的技术进步。
这种多年老大的地位，让海螺在竞争激烈的市场中保持着超然的地位。
郭文叁海螺装备了四个轮子:技术、资本、战略和管理。在每一点上，他们都在向行业的极致奔跑。
海螺的第一次技术进步是由于利用外资。1995年4月，宁国厂用自有资金和外资建成日产2000吨熟料预分解窑新型干法生产线投产。
所谓新型干法，就是以干烧技术为核心，全线采用计算机集散控制，实现生产过程的自动化、高效、优质、低耗、环保。在此之前，国内水泥多为湿法回转窑生产线，投资高，产能低。
新项目与以往其他项目最大的区别不仅在于技术，还在于资金全部由企业筹集，非政府拨款主导，每个岗位的关键人物都要对资金负责。
出于对人负责的紧迫感，新项目从上到下不断优化:设计不再完全受制于设计院；设备采购和施工公开招标；采取日监督、周监督的方式保证进度。
这是海螺历史上最重要的项目，也是中国水泥工业历史上最重要的项目之一。
此前国内2000吨新型干法生产线投资在8亿元左右，建设周期为32个月，投产一年后达到设计产量。而宁国工厂新生产线，总投资仅3.4亿元，建设周期18个月，投产后就达到了设计产量，创下了投资最低、建设周期最短、建设质量最好等多项国内外纪录。
项目建成后，在国内水泥行业引起轰动效应，郭文叁和海螺瞬间成为各方借鉴的对象。作为地方国企，他们也把能给的都给了来的人。
因为这个项目，解决了过去国内新型干法生产线投资高的问题，水泥工业结构调整实现了“大跃进”。到目前为止，全国熟料产能95%以上是新干法常态，沿海地区几乎100%，整体成本大大降低。
虽然技术是共享的，但海螺永远领先，别人赶不上。这个项目之后，郭文叁用“省”下来的资金成立了设计院，聚集技术和资源优势，不断在低投入、高技术上领先。
5000吨/日生产线，10000吨/日生产线，第一个1000万吨熟料生产基地……直至12000吨/日世界上技术最先进、单位产量最大的生产线。
在此期间，郭文叁继续在环保和节能方面做出努力。他们开发了第一套水泥纯低温余热发电机组和第一套利用水泥窑处理城市垃圾的系统……后来海螺干脆启动了城市垃圾焚烧项目和厂区蓝天绿水计划，建成了两个世界最强的垃圾处理系统。
新世纪工程结束后，即使要移动一棵树，也必须得到郭文叁本人的批准。施工完成后，施工中损坏的植被和树木将加倍修复。经过这一切，海螺不需要国家的任何补贴。
可以说技术、赚钱、面子、责任都被他们承包了。
郭文叁外出参加会议时，特别喜欢谈论企业责任。他说:“社会责任和企业利益大于世界。一个自私的人，永远办不好企业，尤其是国企。”
每个企业经营者都这么说，但当郭文叁这么说时，所有参与者都不得不点头表示同意，但他们无法接受。
在2000吨生产线的建设过程中，宁国工厂也相继参与了几项重大活动，开始了跨地区、跨行业的尝试。这期间，郭文叁看似大踏步前进，但在企业利益面前，他不为所动，甚至与当地政府“对抗”。
宁国厂兼并的第一个项目是安徽铜陵水泥厂。这是世界银行的一个贷款项目，拖了十几年。最后由于缺乏投资者，变成了地方银行和政府的烂摊子——即使建成投产，也是大概率无法还清债务。于是，这家名叫宁国厂的银行，效益不错，来担保，否则就停贷。
这件事国家建材局领导和省领导都有说明。作为地方国企，承担这样的“责任”很正常。然而，面对各方压力，郭文叁始终以“无力”为由拒绝担保。
郭文叁想要的不是政治成就。他不想违背所有员工的利益，莫名其妙地背上一颗滴答作响的定时炸弹。可以担保，但是你必须要在股份里分一杯羹，掌握铜陵厂的主导权，不能白当冤大头。
他的坚持让各方不快，银行最终停贷，水泥厂建设被迫停止。
僵局之下，安徽省政府最终决定改变铜陵工厂的投资结构，由宁国工厂控股主持，投资3.15亿元拿下过半股份，剩余股份归地方政府。
原本复杂的局面瞬间变成了三赢的局面。
9个月后，铜陵工厂建成投产，点火成功，历时12年的工程终于完工。银行成功收回账款，政府部门将债务负担转为净利润，宁国工厂扩大生产规模，迈出了跨区域的第一步。
郭文叁的救火行动充分显示了专家领导的重要性。之后就成了省里的砖头，哪里需要就搬哪里。不久，宁国厂收购了陷入困境的芜湖白马山水泥厂。郭文叁顺势而为，将公司总部从宣城山区迁至芜湖平原，海螺集团版图初具规模。
与此同时，郭文叁也进行了跨地区的尝试。
1995年，宁国工厂与德国可耐福公司共同投资了一个高档石膏板项目，这是当时德国在中国最大的合资企业，总投资5500万马克，并由时任德国总理赫尔穆特·科尔亲自签字。
但在项目建设过程中，双方在投资理念、市场预测、管理方式等方面存在分歧，郭文叁在多次权衡后决定果断退出。经过三天三夜的谈判，宁国厂最终达成了撤资协议，保留了资金实力。
最大的合资项目成了意外，但郭文叁就是不肯妥协。在他看来，决策失败并不可怕。可怕的是你认不出失败，或者看到失败还是不敢行动。
项目随后的发展最终证实了郭文叁的设想。
1997年底，重组后的海螺登陆香港资本市场，成为海外上市的中国水泥“一号企业”。2002年，海螺在上海证券交易所上市。如今两市总市值高达1685亿，稳坐水泥行业头把交椅。
在资本市场，长期以来一直是热门话题:行业绝对龙头，产量大，负债低，盈利能力强。
水泥行业是周期性的，往往卖不出价格，但海螺的业绩始终稳定，是不折不扣的赚钱机器。
起初，郭文叁依靠技术取胜，经过技术共享和行业和谐，海螺依靠管理和战略一步步领先。
早在20世纪90年代末，郭文叁就提出了“T型战略”，以芜湖为中心点，在沿江和沿海有矿山资源的地方建设半成品熟料基地，在没有资源但有市场的地方建立粉磨站，通过长江将市场和资源有效链接，大大降低了成本。
并购是扩大水泥投资大的行业最有效的方式。“T战略”初期，郭文叁希望通过并购做大，但毕竟只是一家地方国企。在很多地方，海螺不请自来的管理人员频繁被赶出MA企业的大门，郭文叁能亲自到场实属不易。有些经理甚至在山沟里呆了几天，濒临崩溃。
不仅合并不顺利，海螺还遭遇了“合并”。2006年7月，宋志平带着上市的声望开始了全国征程。第一次也是最重要的一次战役，就是以蛇吞象的方式拿下徐州海螺。之后，联合重组的中国建材在南方市场几乎是马平川。
郭文叁从未谈论过这次合并。海螺高层的说法是，双方意在淮河对岸统治，没想到南方市场合并了中国建材。有业内评论认为，此次合并是海螺对中国建材的履约，也是地方国企对央企的让步。
但当时的并购比较困难，对海螺来说是一把双刃剑。如果重组失败，海螺将继续通过大规模投资和小规模并购来扩张版图。自建工厂无疑更有利于控制，郭文叁已经能够将管理完全复制到每个厂区。海螺的品控管理在业内是出了名的严格，它的磨坊每两个小时就取样检测一次，以便及时了解质量情况，每个工厂都是这样。
如此高度的品牌化和统一化在全球水泥行业独树一帜，其一如既往的高品质奠定了“世界水泥看中国，中国水泥看海螺”的基础。
目前，海螺是全球最大的单一品牌供应商，产品广泛应用于国家重点工程，如上海东方明珠、磁悬浮列车轨道梁、浦东国际机场、连云港核电站等。就连世界第一建筑迪拜哈利法塔的33万立方米混凝土，也大多是海螺水泥。
当郭文叁接手宁国水泥厂时，其熟料年产量仅为144万吨。现在，海螺整体产能已达3.13亿吨，占中国总量的1/8以上。这样的发展速度在国际水泥行业是前所未有的。
在过去的24年里，这家公司几乎没有犯过任何错误。不仅各项指标都是行业第一，就连“偏门”的赚钱方法也让外界大开眼界，其中最著名的就是买卖同行股票。
2008年，a股市场大幅下跌，海螺立即变身股市猎人，在二级市场上盘点冀东水泥、祁连山、福建水泥等众多同行。2010年后，海螺两次举牌冀东水泥，随股价波动继续高抛低吸。
冀东水泥是北方行业的龙头。郭文叁早年接手宁国厂时，市领导给了他一个远大的目标:赶超冀东，争创一流。没想到，时代变了。海螺不仅完成了超越，还成为了对方的股东。
除了冀东，海螺还持有许多重量级同行的股票，如宋庆建化和西部水泥。“长期持有，高抛低吸”是它的惯用法则。
今年4月，受雄安概念刺激，冀东水泥股价攀升。海螺在最高点24.77元减持2481万股，套现6.14亿。上半年，该集团仅“炒股”就盈利18.6亿，被称为“a股最赚钱的上市公司”。
多年来，买卖同行股票已经成为海螺重要的盈利手段。集团美其名曰“对部分具有一定竞争优势和发展潜力的水泥上市公司进行战略投资”。
有分析认为，海螺的股市行为并不是简单的低买高卖。水泥有区域垄断，比海螺强，有些地方没办法建厂。购买对方的股票，不仅有助于通过套期保值降低区域经营风险，还能增强集团行业的整体控制力。
另一方面，海螺作为周期性行业的龙头，对行业走势的预测极为精准。在行业不景气的时候大量入股，表面赚钱的同时，也为进一步的并购埋下伏笔，可谓进退自如。
然而，并不是每个人都能学会这种看似“万能”的方法。抛开对行业的掌控、对标的的熟悉等因素，仅仅是“资本”就足以秒杀绝大多数同行。行业不景气的时候，各家都是哀鸿遍野，想着怎么活下去。像海螺，不仅资本雄厚，而且“牛熊市”也能赚钱，这在业内是绝无仅有的。
有投资者评价，如果不设在芜湖，海螺的知名度至少会提高几倍。
我不知道这个评价对不对，但可以肯定的是，如果郭文叁再积极一点，他本人和海螺的知名度无疑会大大提升。
郭文叁几乎没有接受过采访。他的管理/战略哲学，与中国建材的故事，早年合资/参股的波折，他挑出来的任何一本都可以是一本很棒的书，但郭文叁从来没有跟任何人说起过这些事。
他默默打造了行业第一品牌，然后默默离开。2015年11月26日，郭文叁不再担任海螺集团党委书记、董事长职务，由原芜湖市委书记高登榜接任。
高登榜的表现也很出色。海螺的海外战略正随着“一带一路”稳步铺开，其在东南亚的工厂已经相当可观。2017年上半年，集团实现净利润67.17亿元，同比增长100%...
但是这个行业仍然记得郭文叁。退役近两年，他依然是业内相关讨论中出现频率最高的名字。
但是，在这些讨论中，加入了一些无法解释的阴影。2015年2月，安徽省原副省长倪发科落马。在央视《焦点访谈》的专题报道中，披露了向倪发科行贿的9人名单，的名字赫然在列。
这是郭文叁·郭文叁吗？信息中没有给出答案。一些网民认为，这起涉嫌受贿事件与郭文叁的退休密切相关。
郭文叁的能力和贡献是毋庸置疑的。他把一生都奉献给了水泥，在行业转型演变的大事件中都能找到他的影子。如果这样的企业家还是要带着污点告别，那可能就不仅仅是他个人的问题了。
作者:陈光
来源:华商战略
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