深度原创作者|洪剑
核点
服务是今年创投圈最受关注的行业。资本寒冬，企业注重降本增效，数字化采购需求强烈。
企业采购规模大，市场广阔，企业也在加速数字化转型。产业升级浪潮惠及SaaS服务领域的企业。
与1688和JD.COM企业购不同，尚月不做企业采购或销售商品的电商平台，而是提供技术服务，帮助大客户搭建数字化采购平台。
两组数据呈现的结果可能会让很多人大吃一惊。
国家统计局、中国互联网络信息中心等的年报。2018年显示，我国社会消费品零售总额约为38万亿元，而企业间采购总规模约为109万亿元。
两个市场的规模差距很大。
虽然规模更大，但相比消费领域，舆论对企业采购的关注度并不高。在日常生活中，人们谈论最多的是淘宝天猫、JD.COM、拼多多等消费领域的电子商务平台。
另一个数据来自今年的一级市场。2019年，资本市场延续了去年的低迷，但依然有曲目在寒冬中受到追捧。《深声》基于梳理今年一级市场投融资信息发布的《2019创投现实:BAT捂紧口袋，钱都去哪了|数据扫描》报告。显示无论是融资项目数量还是融资金额，企业服务都是最热门的行业。
此外，寒冬带来的另一个影响是企业注重降本增效，采购成为成本控制的重要一环。旨在优化采购流程的数字化采购也越来越受到重视。
企业采购市场广阔，资本押注企业服务，企业越来越重视数字化采购。三因素加持带来大机遇。曾供职于阿里巴巴和用友的冯淼，于2018年11月创立尚月，一头扎进企业服务轨道，致力于让企业采购全流程在线化、数字化，提升效率，降低成本。
近日，在北京海淀硅谷凉城，“沈翔”与冯淼就尚月的企业采购、to-b创业、业务拓展等进行了独家深度交流。
尚悦是谁？你在做什么?
在阿里巴巴和腾讯的推动下，产业互联网成为今年创投圈的热点。但相对于影响每个人生活的C端业务，To-B业务的理解门槛要高很多，这也是舆论对企业服务市场关注度较低的原因。尚月的业务也属于这一类。
尚月的全称是北京尚月网络科技有限公司，成立于2018年。是一家为大中型企业提供数字化采购解决方案的智能化公司。
其实帮企业做采购也不是什么新鲜事。最早有阿里巴巴旗下的1688。后来，JD.COM也看到了企业采购的这个市场，并于2014年推出了enterprises-JD.COM中小企业频道电商采购平台。两年后，JD。COM的大客户品牌正式更名为“JD。COM企业购”在原JD.COM大客户部的基础上。2015年初，苏宁也上线了苏宁企业购。
但与阿里巴巴、JD.COM等自建采购平台不同的是，尚月并没有选择成为交易的中心，而是希望通过其智能采购中心、SaaS或专有部署和运营服务，帮助大客户搭建自己的数字化采购平台。
换句话说，尚月不做平台，也不卖货，而是站在企业端数字化连接电商平台和供应商，提供技术服务，帮助企业降低成本，提高采购效率。
从盈利的方式上，我们可以清楚的看到商业模式和平台模式的区别。商业模式赚取的是技术服务费，其收入并非来自扣点，即企业采购量与商业模式的收入无关。
与自建采购平台模式相比，尚月的模式并没有打破原有的供求关系，而是将行业内的参与者连接起来，让供需双方进行互动，构建了一个以核心企业为中心的去中心化网络。“用数字和连接让企业采购更简单”是对其使命的描述。
公开资料显示，目标客户为大公司的尚月，目前已经签约了长城汽车、链家、广西中烟、宁波胡阿祥、中国一汽、OPPO、智联招聘、美团点评等公司，业务拓展仍在进行中。
由于创始人冯淼及其团队对B2B、电商、软件、采购和供应链等业务的熟悉，以及企业服务的出现，尚月融资一帆风顺:公司成立不到一个月就敲定了3900万元的天使轮融资，由银星谷资本和易赛投资联合投资，峰瑞资本和鼎聚投资加入；在披露天使轮融资后仅7个月，尚月就完成了5800万人民币的Pre-A轮融资，由袁晶资本领投，知易资本、汇友资本跟投。与此同时，老股东如银星谷资本、易赛投资、峰瑞资本和鼎聚投资都纷纷跟进。
尚月核心团队的工作经验来自阿里巴巴、德勤、用友、连笔、甲骨文等公司。创始人冯淼去年11月离开阿里巴巴，选择在这个时候创业。用冯淼自己的话说，“我在阿里巴巴待了五年，等经济冷了，我就出来。”
出来也不是没有准备。冯淼说，在从阿里巴巴出来之前，他和大约一两百家公司的董事长和CEO聊过，包括采购主管，见过这个赛道上的所有选手。
在冬天，公司依然可以快速发展，创始人对B端市场的眼光和理解已经得到了阶段性的证明。
利用SaaS解决企业采购的旧需求和新需求
尚月的建立和今天商业模式的选择与冯淼多年的B2B和软件业务经验密切相关。
冯淼在创立尚月之前在阿里巴巴工作了5年。曾任阿里巴巴B类事业群大型企业采购电商业务总经理，吴时代CEO，阿里巴巴早期O2O项目负责人。在加入阿里巴巴之前，冯淼在用友工作了11年，并担任用友软件集团副总裁。
越是选择创始人，越是因为在冯淼看来，数字化采购的时机已经成熟:
数字经济的未来已经到来，中国已经有了技术红利。基于阿里云技术，仅三个月后第一版尚月上线；
从大环境来看，随着人力成本上升，经济下行，企业有通过技术降本增效的需求；
电子商务行业的发展是数字化采购的推动力。小企业直接从电商平台购买，大企业需要SaaS承接；另外，90后员工对传统企业软件的接受度较低，他们希望采购是C端电商的体验。
尚月能给企业带来什么变化？冯淼举了几个例子:
“企业采购之前用的是软件，比较传统，结果是数字化的。我们定义的数字化采购是所有员工第一。连锁店有8000家。在尚月加入之前，连锁店的SRM软件仅供采购团队使用。完成后，商店需求用户可以在线提交购买需求。和内部淘宝一样，供应商也是线上的。”
“以前连锁店买名片，每个店都有自己的供应商。每个月每个店可能会有几百张发票。我们完成后，每个商店提交名片需求。一个月后，连锁店，加上总部老板，只有一张发票。”
在提高效率的同时，企业的人力成本也在降低。冯淼说，合作企业反映，接入商家服务后，业务工作量减少。过去需要30个买家来处理事情，现在只有4个。随着采购系统响应速度的提高，采购周期也在缩短。
在冯淼看来，商越是在用新技术和SaaS模式解决旧需求和新需求。
旧需求是指零和零散购买。名片等办公用品采购金额低，订单量很大，占用了企业采购的主要人力和时间。
新需求有两个，一个是自动化，通过技术实现从采购需求到整个采购订单的全流程执行自动化；另一个是企业对接电子商务的需求。以前本地供应商只能覆盖某个区域，而电商有全国范围的整体配送能力。与电商对接后，企业可以在全国各地的门店下单。
在具体的业务落地过程中，尚月为自己画了两条界限:
第一，不要涉足原材料采购，只做企业一般物料的采购，比如办公用品、加工工具、生产耗材等。一个典型的例子就是上面提到的名片。
第二，只做大生意。
我们之所以不介入原材料的采购，是因为每个企业对原材料的需求是非常不一样的，但是一般材料的采购可能从品类到流程都非常相似。只采购一般物资，意味着和企业签约可以跨行业，尚月之前的业务经验会被重用。
说白了，只涉及一般物资采购的模式相对容易标准化，存在被其他玩家复制的风险。然而，冯淼对尚月的技术能力非常有信心。当《深戒》问及是否会复制尚月的模式时，冯淼表示，SaaS是一个门槛非常高的企业。“如果我们没有几个合伙人，我不会创业。短时间内不可能拉起我们这样的团队。”
只拓展大企业业务的原因比较复杂，冯淼总结如下:
首先，小企业没有采购的概念，老板直接采购的可能性更大，而年营收10亿到1000亿的大企业对数字化采购的需求强烈；
其次，大企业预算高，对成本相对不敏感；
此外，大型企业的ERP系统已经建立，并有足够的IT基础。
那么，大企业如果自己做数字化采购平台，应该怎么做呢？在冯淼看来，这个假设是不存在的，因为平台开发和维护成本高，周期长，大部分企业的能力无法覆盖。此外，尚月的优势在于电子商务对接的标准化。企业自己做的话，就得一个个接。
因此，经过精心设计，尚月为自己规划了一条独特的发展道路。
风口踩刹车。
毫无疑问，尚月正处于一个备受关注的轨道，并取得了良好的成绩，这引起了资本的关注。
作为尚月Pre-A轮融资的主要投资者，袁晶资本合伙人陈红亮表示:“企业的数字化管理已经成为一种趋势。同时，包括B2B平台和电子商务平台在内的行业配套网络已经成熟。两个因素的叠加给数字采购市场带来了结构性的增长机会。我们看好尚月面临的行业升级浪潮，以及尚月团队打造的企业采购生态。”
然而，与投资者的乐观相比，冯淼本人则更为克制。他告诉沈翔，创业的难度在于自己的节奏。
“今年一整年我都在踩刹车，”冯淼说。“如果我完全从事客户服务和项目，很难把它变成产品，从项目变成产品，变成SaaS。每个产品都是其他时代的产品，我们在第一天就将其定义为SaaS公司。完全在家里开发产品是不够的。天使的钱用完了，产品可能不适合市场需求。这是对节奏的把握。”
谨慎表现在很多方面。在业务边界上，冯淼表示，商越坚决不做供应链金融或平台。在扩大服务半径方面，冯淼表示，在创业的第一年，他不想太激进。他承诺一个月签一个客户，服务好每一个客户。
在创业过程中，如何处理好与资本的关系，是大多数创业者必须面对的考验。冯淼有两个原则:先来后到，不去争取。“先到先得”是指顶级资本不会被优先考虑。相比于期望利用顶级资本的背书和资源，他更看重创业团队自身的实力。“不争投资”就是只接受财务投资，保证独立性，不为巨头站台。
在寒冬中主动“踩刹车”的冯淼告诉申让:“创业是一件长期的事情。当业务支撑不了一个高估值的时候，下一轮就很难，很容易上吊，所以一个人和一个公司在任何时候正确认识自己都是非常重要的。”
以下为“深声”与冯淼的对话实录:
沈:你的思维过程是什么样的？你怎么决定只做这个？为什么会做出这样的判断？
冯淼:首先，举例来说，在购买SaaS时，我们不生产。这个判断的依据是，很难把产量做大，很难做出成品，因为每个品类的环节都不一样。
我们的产品路径简单、标准、可扩展且支持SaaS。然后，不做管理，不做原材料。我们的产品特点是并行、连接、消费，即并行现有的基础。不破坏一个系统是非常困难的。
连接是帮助企业连接内部系统和外部电商。消费不仅仅是办公消费，还有需求下沉。这是我们的大产品理念。在这个框架下，我们搜索整个客户群，因为中国做SaaS，和美国不一样。我们对美国市场做了大量的研究。中国不会有中国版的Ariba，也不会有中国版的Salesforce，业务路径完全不同。相反，中国有自己的道路，可以爆发。
深:多一个客户的边际成本是多少？
冯淼:每个客户的边际成本肯定会下降很多。
沈:有一个场景是第一年我选了你，第二年可能会改，因为你是按年任职的。
冯淼:这非常困难，非常困难。一旦大企业上去了，除非公司死了，再多的人下去。因为实施会和各个系统衔接，不可能随便来一个SaaS。这就是To B业务的性感之处。
沈:你把自己定位成服务商吗？
冯淼:我们是一家科技公司。我们不是一个平台。我们以长城汽车为中心，帮助长城汽车实现平台化。实际上，我们所拥有的一切都围绕着它。
沈:资本层面对你的主要预期是什么？
冯淼:已经投资的投资者没有期望。所有的节奏都必须由我们自己掌控。资本不会逼我们去赌，也不会去追成绩。只是我们能一直乐观很久，坐在一起聊聊天就够了。有些资本还是希望我们稳扎稳打，不要着急，To B不快。
深:基金经理也有他们的业绩诉求。比如去年这一波消费互联网的上市，可能也是因为投资消费的资金到了退出期，是时候做回报了。我一直不相信资本不着急，因为To B很慢。
冯淼:投资我们的基金是预计到B2B业务发展缓慢，我们的速度其实不算太慢。我们第一年就这么做了，To B业务第一年的合同额就超过了1000万。有门槛，我们能做的不多。我觉得我们在产品技术、模式客户、财务总收入结构方面都不错，投资人也很满意。
作者:深环
