一次次的疫情让线下传统渠道的生意越来越不稳定，很多一线城市的管理者和经销商也开始关注和重视特殊渠道。上海封闭期间，防疫险是最大的销售来源。很多在疫情前就已经布局特殊渠道的品牌，在疫情期间销量不减反增。而平时不努力临时抱佛脚的厂商，只能望着大供应商叹气。
特殊渠道作为传统非主流渠道的代表，相对封闭，非常依赖客户。快消品行业发展这么多年，一直是一个特殊的存在。比如我们熟悉的企事业单位劳保，加油站便利店，药店，监狱，部队，烟草，积分兑换平台，礼品公司，景区超市等。这些非主流渠道构成了每个城市市场的特殊渠道。这些业务的获取和覆盖基本可以分为两类:一是直接覆盖，一般由专门的渠道商直接供货；第二，间接覆盖，比如通过第三方公司或者中介。这两种形式就看谁掌握着客户关系，谁有客户关系就能做到！看起来很简单，但是做好这个生意并不容易。因为这个渠道的每一个项目和业务都是非标准化的，依赖性极强。由于开发时间长，客户情况主体不稳定，决策时间和环节冗长低效，甚至过程中还会夹杂很多不确定因素。这不是一个容易做到的渠道。特殊渠道虽然是辅助渠道，但做大也不是不可能。在某些地区，特殊渠道的业务量占到了30%以上。本文聚焦于特殊渠道的经营重点，希望能为快消品品牌一线城市贸易商提供一些启发和思考。
趋势:平台化、规模化、专业化、透明采购。
虽然目前还没有办法规范专用通道的业务，但总体来说，有一定的演进趋势。趋势:向线上和平台化过渡，即越来越集中和规模化。为什么？“阳光采购”是近两年越来越多被提及的话题。据不完全统计，团购福利市场规模约4000亿元，其中3000亿元为企事业单位劳保。这些都是特殊渠道的主流市场。在过去的很多年里，几乎每个公司都有采购的这个“灰色地带”。但随着近年来JD.COM、得力平台、第三方礼品公司的出现，很多集团公司或政府机关都在极力推广“阳光代购”，越来越倾向于在全国范围内通过相对透明的平台完成团购、劳保的标准化批量代购。此外，在企事业单位的采购端，集中采购正在成为一个明显的趋势。通过成立独立的团队、部门或公司，将以前分散的采购件整合成集中采购，有利于提高采购效率，降低沟通成本。比如以前广州分行自己购买银行积分的奖励，北京分行自己购买。以前收购的品种和价格不一样，现在全国各地都有收购和收藏。这样的收集不仅提高了议价能力和工作效率，还减少了每个单位的“灰色地带”和“灰色操作”。趋势:更专业，更开放，更透明。当公司内部成立独立的部门或小组，有统一的采购管理流程，对产品的质量检验也越来越严格。同时希望与品牌商或当地主流经销商进行联合营销。这时候独立团队不仅仅是采购产品，还需要品牌或者经销商提供一些解决方案。以前，专渠道只拼价格、返利或者关系，关系的好坏甚至决定一切。但如今，随着部门和集团的专业化运作，不仅是价格，还有专业的营销方案。这是大品牌的机会。趋势三:创造新需求，讲好故事。企事业单位购买的产品最终会到达消费者手中。产品只是载体，最终满足终端用户的需求才是关键。比如招商银行采购。你是一家食用油厂家的城市经理。不能只提供产品本身的配方和价格，还要“讲好故事”，配合相关活动，比如“发财年年有鱼”、“用好油用好卡”等营销方案。比如，随着外卖骑手越来越多，洗手液品牌商可以联合平台商发起骑手关爱行动，为骑手提供洗手液等清洁消毒产品。坦白说，车友没有这种刚性需求。如果地方城市管理者能够主动创造需求，讲好营销故事，以产品为载体，通过价值链增值的路径，就可以实现很多特殊的渠道业务，也就是无中生有地创造需求。这是每个城市管理者做好特殊渠道的重要能力之一。以上是从整体的角度来看特殊渠道的演变趋势。反过来，我们再来看看一线城市管理者面对这种特殊渠道，有哪些痛点或误区。
痛点:认知片面，操作不专业，产品不匹配。
可能是非主流渠道吧。城市管理者对特殊渠道不太了解，有时甚至有片面的认知。同时，由于没有或很少资源投入，很容易造成忽视，进而导致客户的不稳定。再加上渠道封闭，客户资源掌握在一些关键人物手中。如果城市经理和当地的特约渠道商合作很少或没有合作，这方面的生意就会少很多。同时，代购客户越大，越有自己的利益链，比如中间的“白手套”关联公司。如果城市管理者不通过这些关联公司，就很难联系到大客户。所以城市管理者在专用通道上有很多痛点。第一个痛点是对特殊渠道认识不足，专业性不高，对特殊渠道需求、产品、毛利分配不熟悉，概念决策和具体操作流程相对薄弱。第二个痛点是没有针对特殊渠道的特殊产品。不仅业务层面不够重视，公司总部或者区域层面对这类渠道的认知度也比较低，只能用批发流通规范走特殊渠道。因为这类产品的价格相对透明，所以这类产品在比价时往往没有竞争力。很多品牌没有专门针对专门渠道的专门产品，渠道的利润分配要求也大相径庭。比如价格要求全网最低，但必须有价格阶梯和等级。
这些问题都将成为企业专用沟通渠道发展的瓶颈。当然，现在越来越多的企业开始为特殊渠道开发和生产产品。通过规格和香型的差异，实现特殊渠道产品的独家供应。即使进行全网比价，由于这些产品都是特供，保持渠道利润和毛利的差距空相对容易。第三个痛点，很多一线城市管理者总是抱着守株待兔的心态搞特殊渠道。特殊渠道每一单的开发培育周期都比较长，容易中途搁浅。久而久之，销售团队为碰运气赌发展而观望的心态已经形成，不主动出击的特殊渠道发展策略注定失败。这些都是城市管理者面对特殊渠道的痛点。接下来，我们来看看一线城市管理者针对这些痛点的具体应对方法和策略。
策略:组建专职团队，成立专门的SKU，开发专门的渠道客户。
我还是从“人、货、市场”三个维度来拆解。专职团队，专门跟进，专业训练是人的第一方面。如果是在专门渠道建立的初期，我的建议是成立一个兼职团队，类似于“海军海豹突击队队员”的形式，挑选一些相对年轻、敢想敢挑战的销售同事，利用周末或者平时的业余时间，小团队作战，与经销商共同发展。经过一段时间的运作，中后期渠道业务达到一定水平后，成立了专门的渠道专员。一个城市管理者要想真正挖掘特殊渠道中的增量，就必须术业有专攻，培养专业人才，把专业的事情做好。当你有了专门的人，就可以根据自己的市场进行深入研究，制定专门的渠道产品、渠道策略和相应的销售故事，重塑、再造、创新价值链。前面说过，要做好特殊渠道，除了关系、产品、价格，随着渠道的演变，销售故事也很重要。在没有“强需求”的背景下，如何通过销售故事打动专渠道的客户，如何实现无风不起浪的影响力，也将考验专渠道开发团队的能力和水平。相对封闭的特殊渠道与迭代的零售渠道相比，没有明显的变化。如果有人负责，他们会变得更加熟练和有经验。这样渠道的护城河就慢慢建立起来了，一旦巩固，易守难攻，这个市场上的竞争品牌就很难被侵蚀。区分单品。出于发展和诚信选择，建议通过不同于常规电商的特殊渠道选择产品。该公司可以为SKU设置专门的渠道，并将价格放在JD.COM和天猫的旗舰店上，从而为客户树立一个比较价格的基准。不求线上销量，只求树立价格意识，方便线下地面团队推广，开发特殊渠道。对于特殊渠道标准产品的设计，前期要通过市场调研，充分了解渠道对产品毛利空的分配需求，同时要仔细分析竞品的各方面情况，做到有针对性的开发。具体怎么做？企业可以在常规标准产品中设置几种冷门或滞销的口味和香型作为特殊渠道产品，并根据竞争对手的主要价格带确定产品选择策略。比如通过调查发现，15-20元是主流价格带，也是团购劳保客户选择最多的。推出15-20元的杀手级产品，以更有竞争力的价格竞争，才是唯一的战术方向。最后，诚信选择产品。以前很多城市管理者把专通道定义为“为清货而生”的通道。比如，当他们发现仓库里还有价值10多万元的临时货物时，就赶紧找几个客户通过劳保便宜清货。它似乎解决了眼前的库存问题，但它往往太聪明了，不会被弄错。消费者使用临时产品，体验大打折扣，最终影响企业在当地消费者心目中的品牌形象和产品口碑，也容易失去以后的劳保订单。最终消费者会为产品体验买单，这是过去城市管理者经营特殊渠道的最大误区。我们必须警惕，不要为了短期利益而入不敷出，影响长期声誉。发展特殊渠道经销商，利用平台开展活动。每个城市的特殊渠道客户都不一样。比如有的城市有矿业集团，有电信公司，有电子厂，比如华为，富士康。这样的城市更适合特殊渠道。当然，这样的大客户必须和有相应特长的特殊渠道商合作。还是那句话，术业有专攻。这些经营多年的特约渠道商，不仅有现成的特约渠道网络，更有客户关系和专业水平。城市管理者必须在这些城市积极寻找和发展专业的特殊渠道经销商，实现特殊渠道产品的快速分销覆盖，达到借船出海的目的。如果当地没有专业的特约渠道经销商，可以和当地现有经销商共同发展。前期可以充分挖掘经销商的社会资源和特定关系，让经销商尝到特殊渠道的甜头，后期可以逐步推进标准化和专业化。此外，联合经销商主动与平台厂商共创，尝试运用现场销售、线上满减、秒杀、满赠等新零售促销新营销方式，让特殊渠道的用户获得更好的体验。综上所述，虽然每个城市市场的特殊渠道的销量是有限的，每个品类对应的特殊渠道的特点也是不同的，但是作为一线城市管理者，一定要关注每一个能够产生销量的渠道。对于像这样的封闭渠道，有所为有所不为。只要前期积累资源和特长，后期通过定期维护就能获得稳定的销售订单。与红海其他航道相比，关系最高的特殊航道有一条天然护城河。看你愿不愿意花时间去思考，花精力去做。开始建立您的特殊渠道业务基础！文|徐翔
