还是以传统方式引领？那你真的要等到00后才能整顿职场了。
在求职过程中，尤其是在管理过程中，要转变思维。各级领导的当务之急是改变不适应当今时代和职场变化的传统思维和做法。日本企业管理顾问吉田幸雄在《反直觉的43条管理原则》一书中，就领导者如何定义下属、如何领导下属的传统做法与当前应该做的事情做了比较，很有启发性和操作性。
01
成为团队中的榜样VS成为团队中的支持者。一个公司有两个领导，A和b。
a是一个积极主动的人，能很快与他人相处，善于开发新业务。
b平时看起来不起眼，但关键时刻总能出其不意地想出新奇的方案，善于维护与关键人物的关系。
打个棒球比赛的比方，A就像是第一局离场的首发王牌投手，可以连续投出高速球，而B就像是在决定性时刻进来反击对手的救援投手。
大多数人都想成为A那样的领导者，用自己的“脊梁”带领团队成员。
事实上，在“王牌”领导A的团队中，下属往往得不到成长。
这里我分享一下自己的经历。
那是在球队当月目标快完成的时候发生的。当时前半个月的销量很差，达到这个目标很不容易。虽然只剩一周时间，但我想再次冲刺，给下属看看“战斗到底”的背影。于是，在晚上的总结会上，我慷慨陈词:“我距离实现目标还有××日元，我一定会完成××日元。其余的请想一想。”
会后身体酸痛，就在这关键时刻，病倒了。
结果不言而喻，我个人的目标没有完成，整个团队的目标也没有完成。
我曾经为了领导下属而以身作则。这种做法的问题是，一旦我不能亲自上阵，我的下属就会失去动力。接下来的几个月，我的团队业绩一直在下滑。
当时就感觉到了用自己的“背影”做榜样的局限性。
我当普通员工的时候，有的人工作能力一般，但是当了领导，就开始发光了。
我一直在思考两位领导人的区别。
我发现，能在领导岗位上大放异彩的人，其实“什么都不做”。
准确的说，他们什么都没做，他们只是没有做明显的工作，而是在背后坚定的支持下属。
这就像是“替补投手”的工作。
替补投手总是在比对手少一两分的关键时刻出场。也许他们投球次数不多，但他们总是为可能出现的情况做好准备。
另外，无论情况有多糟糕，他们都应该力挽狂澜。替补投手是一个非常不利的角色，一旦失败，将被严厉问责。
一个好的领导者就像一个替补投手。它们有以下共同点。
不是主角。
出现在各种场景中。
换句话说，领导者不是用脊背带领下属，用个人魅力带领团队的“王牌投手”，而是协助下属，为他们提供服务的“救援投手”。只要做到了这一点，领导就不会遇到用自己的“后背”领导下属所带来的瓶颈。
最重要的是，下属会有“必须自己动手”的意识。
服务型领导认为下属才是主角，所以下属通常能意识到“工作不是别人的事，是自己的事”，所以成长自然迅速，做出成绩也更快。
02
将下属视为合作伙伴VS将下属视为客户。一个企业有销售部门和制造部门，这是理所当然的。他们不是隶属关系，而是通常所说的平等关系。
老板和下属是一样的。他们只是分工不同，也就是常说的合伙关系。
而善于培养下属的领导，不仅把下属当成合作伙伴，还把下属当成“客户”。
一般我们面对客户，首先想到的是“如何让对方满意”和“如何提升自己的业绩”。我们总是把客户放在第一位，以客户为中心思考我们能做什么。
换句话说，善于培养下属的领导总是以下属为中心，与下属建立关系。
他们特别关注以下三点。
想想怎么让下属建功立业。
我从事企业咨询，给企业上课，和客户打交道，但我从来不认为“客户企业销售额增加，离职率降低是我的功劳”。
但是，有些人一旦成为团队领导，只要下属稍有长进，就到处吹嘘:“那家伙是我培养的。”
这样的领导无法赢得别人的信任，因为在谈论下属时，他们总是说“我做什么我就做什么”，把自己放在第一位。
你见过有教练在球队夺冠或者受到表彰的时候说“这次夺冠多亏了我的指导”吗？
如果教练如此自吹自擂，从第二天开始很可能就没有球员愿意追随他了。
的确，一个人成为领导后，相对于成为普通成员，“被表扬的机会”会变少，这是无奈的。如果领导想被表扬，不妨“表扬自己”、“买点好吃的犒劳自己”或者“去泡个小温泉之类的”。
其实，令人惊讶的是，赞美自己是非常重要的。但是每个人都想被认可，也需要被认可。
领导者应该养成定期表扬或奖励自己的习惯。
真正为下属着想。
有些领导经常挂在嘴边的是“批评下属是为了他好”，却没有具体的措施来促使对方改进。他们只是不断否定下属。
比如我见过这种过分的领导:下属提交资料后，领导说“这个地方需要修改”，下属回去修改。下属再次提交时，被勒令修改其他地方，结果来回改了5次。更有甚者，领导一边喝酒一边得意地说:“我今天好几次拒绝了他的东西。”
这也是典型的“自重”的例子。这种把训斥下属作为自我减压方式的老板，就是人们常说的“滥用职权的老板”。
如果你不想成为这种领导，请在与下属互动前问问自己:“我真的为下属着想吗？”
耐心守护下属，直到他们做出成绩。
如果你负责的客户一直得不到结果，你大概也不会对它发火:“快点得到结果！”
因为你也需要承担一定的责任，而且行动转化为结果需要时间。虽然暂时没有结果，但可能离结果只有一步之遥。
可以说，在领导团队中，也是如此。
换句话说，耐心也是领导者的工作。
与其因为没有结果而坐立不安，不如仔细观察下属的行动过程。这样，也许你可以给下属提供一些支持，帮助他们做出成绩。
相应的，当下属做出成绩的时候，你会感受到比作为普通一员高出数倍的喜悦。
03
用理论武装自己，才不会被下属打败VS假装不懂，向下属请教。a，在某个部门担任领导职务，作为普通成员很优秀，属于那种以身作则的人。
此外，A认为“领导各方面都要比下属强”。他认为下属知道的，领导一定也知道。
有一次，员工B从另一家公司调到A所属的公司，被安排在A的团队里。
B擅长设计，而A认为自己在设计方面一定比B强。所以他虽然不懂设计，但是拼命学习设计知识，用理论武装自己，努力比b。
但是冷战时磨枪得到的知识，无论是理论还是技巧都比不上B。
a意识到无论他如何用知识理论武装自己，都打不过B，于是为了保住自己的位置，他不经询问就驳回了B提出的所有意见。结果B无法充分发挥自己的实力，只好离职，转投其他公司。
你可能会想，“真的是这样吗？”当企业为了注入新鲜“血液”而从外部引进人才时，新引进的人才往往会遭到现有成员的排斥和孤立，类似案例也屡见不鲜。
这种认为“他必须什么都知道，什么都做”的领导者，会成为团队实力的“天花板”，让团队实力无法超越领导者自身的水平。
上下级的职责本来就不一样。很多作为普通会员表现很好的老板都是有竞争力的。同时，从某种意义上说，他们中的许多人也有强烈的责任感。正因为如此，他们认为自己必须在各方面超越下属，成为全知全能的人才。
但现实中，往往会有比上级优秀的下属。
有时候会出现老板整体实力可能强于下属，但在某个领域不如下属的情况。
善于培养下属的领导都知道自己并不完美。所以他们认为，与其事事亲力亲为，领导下属，不如把下属放在前面，留在后面，一有情况马上跟进。
这样的领导不会和上级下属较劲，而是会主动向他们请教。
甚至，有的领导明明明白，却在下属暗示“还有这个产品”时假装不明白:“我之前不知道，谢谢你告诉我！”
换句话说，他会是一个好下属，让下属觉得眼前一亮。如果他回复“这个产品我早就知道了”，他的下属会不高兴，以后也不会主动提建议，尤其是一些敏感的下属，可能再也不会提意见了。
当下属提出异议时，这样的领导通常会表示欢迎。因为他认为“每个人的立场不同，对事物的看法自然不同”。他知道反对意见对支持者来说一定是正确的，换句话说，每个人都认为“自己的意见是正确的”。
题外话，现在我们正处于大批量生产向多品类小批量生产转型的时代。
大家从小听着同样的歌，看着同样的电视剧，看着同样的节目长大的时代已经过去了。就像亚马逊的长尾效应，在今天这个时代，每个人接触的东西不一样，成长的环境也不一样。与此同时，越来越多的外国人来日本工作。别说价值观，就连语言和文化也越来越不一样。
在这个多元化成为必然趋势的时代，领导者需要充分利用它。
从这个意义上说，领导者应该积极创造“向下属学习”的机会。
未来的领导者应该是一个“认识他人，虚心学习”的人。
04
试图改变下属的意识VS改变下属的行为习惯。以下是某销售分公司发生的事情。这家分行虽然实现了销售目标，但在开发新客户方面略显不足。分行认为，“如果我们不更加努力开发新客户，我们明年会非常努力。”
于是，他给班组长打电话，让他们让下属全力开发新客户。
一班的班长立即改造了他的下属的意识。他不断向下属强调:“以后一定要开发新客户，否则无法生存。”
下属回答“我明白了，以后我会努力开发新客户的”，但是没有任何动作。
A长官以为只要反复告诉他，下属一定会改变。于是，他一有可能就强调“要开发新客户”，希望下属把这句话刻在心里。
然而三个月过去了，下属还是老样子，只拜访有成绩的老客户。结果，在一个10人的团队里，平均每个人只开发了两个新客户。
最后，在一次会议上，A班的班长发脾气，骂了他的下属。从此，团队成员的心离A班越来越远，A班成了“孤家寡人”，更别说开发新客户了。
另一方面，首席B首先思考的是如何改变下属的行为。
虽然需要行动，但突然要求下属每天打20个电话邀请客户，肯定会让他们很沮丧。于是，B班长让下属利用每天晨会结束到出外勤的时间，每人打三个电话邀约客户。这种工作对下属来说不算太辛苦，可以坚持下去。
就这样，持续了三个月，最后在一个10人的团队里，每个人平均发展了5个新客户。
为了取得成果，重点在于具体行动。
像A班的负责人，一味强调“改变意识”，下属是不会改变的。因为他们不知道具体从哪里开始。
所以，花点心思让动作不那么难，让人坚持下来，也是很重要的。
比如“做套路动作”就很重要。就像刚才的例子，正是因为晨会后大家一起做例行动作，我们才能坚持下去。
在做一件事的开始，做出一些类似的常规动作，换一种说法，规定一些“仪式”，下属自然会产生“OK！“正在做”的感觉。
比如，在我写东西之前，我会给自己泡一杯咖啡，意图告诉自己“咖啡泡好了，该写了”，精神自然开始集中写作。
另一个重要的诀窍是“做一点点就停下来”。
在领导看来，下属不应该只做三件事，而应该做10件或20件事。但如果一开始就追求数量，下属就很难继续，这叫“稳态反应”。生物有自我修复的功能。当机体体温或血糖异常时，这一功能就会发挥作用。
同理，人一上来就会长期从事全新的活动，人体很快就会恢复原状。所以，不要吃太多，保持肚子八分饱，这是保持健康的秘诀。
要让行动持续下去，重点是“消灭零行动之日”。就这个例子来说，如果下属早上太忙而不能打电话，可以规定“晚上必须打一个电话或发一封邮件”作为补偿。
一个有能力的领导者会在改变下属的意识之前，先推动下属迈出第一步，然后开动脑筋，试图让他们坚持自己的行为。
